如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)

1、如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)奚文制定企業(yè)戰(zhàn)略可能是當(dāng)前企業(yè)界討論和爭(zhēng)論最多的話題，制定一個(gè)“贏的戰(zhàn)略”通常被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人視為企業(yè)成功的重要法寶。為此，企業(yè)經(jīng)理人、學(xué)術(shù)界和管理顧問(wèn)，都在苦苦尋找制勝戰(zhàn)略的良方。制定制勝的戰(zhàn)略不是一件簡(jiǎn)單的事情，其重要性也已不容置疑，而戰(zhàn)略的有效實(shí)施則更為重要，且要成功地實(shí)施戰(zhàn)略，難度將會(huì)更大。1996 年 6 月財(cái)富雜志的一篇題為“首席執(zhí)行官們?yōu)楹问。╳hy ceos fail） ”的文章指出，70% 的首席執(zhí)行官不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略執(zhí)行而失敗。為什么那些優(yōu)秀的企業(yè)組織，戰(zhàn)略也會(huì)如此難以有效地實(shí)施呢？該文指出，戰(zhàn)略的有效實(shí)施存在一系列的障礙：遠(yuǎn)

2、景障礙：即95%的員工不理解企業(yè)的戰(zhàn)略；人員障礙：75%的管理人員的績(jī)效評(píng)估不與公司的戰(zhàn)略績(jī)效相關(guān)；資源障礙： 60% 的企業(yè)沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來(lái)；管理障礙：85%的管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一小時(shí)。由此可見，問(wèn)題的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略本身，有效執(zhí)行戰(zhàn)略才是很多企業(yè)戰(zhàn)略管理的瓶頸。平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效實(shí)施戰(zhàn)略的管理工具14，但它并非是一個(gè)普遍適合于大多數(shù)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工具，因此，很多企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用中感到困難重重5，出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。為了解決這一問(wèn)題，需要對(duì)平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入進(jìn)行研究6，本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)某化工工程設(shè)計(jì)公司（以下簡(jiǎn)稱“e 公司” ）平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入過(guò)程進(jìn)行分析和說(shuō)明，探討如何利用平

3、衡計(jì)分卡有效地化戰(zhàn)略為行動(dòng)。一、 e 公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的動(dòng)因分析1、e 公司基本概況e 公司是一家國(guó)有控股股份制企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是化學(xué)工業(yè)工程設(shè)計(jì)和工程總承包。該公司目前擁有十多項(xiàng)甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)和工程總承包甲級(jí)資質(zhì)，并具有對(duì)外工程總承包權(quán)和進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)。公司先后承接國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目2000 多項(xiàng)，累計(jì)完成國(guó)家科研攻關(guān)課題、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)工作300 多項(xiàng)，榮獲國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)、優(yōu)秀設(shè)計(jì)獎(jiǎng)等?。ú浚┘?jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)150 多項(xiàng)。 2005 年， e 公司再次進(jìn)入全國(guó)工程勘察設(shè)計(jì)百?gòu)?qiáng)企業(yè)前30 名。2、e 公司的戰(zhàn)略選擇在全面診斷和分析企業(yè)所處國(guó)內(nèi)外環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和公司具有的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)后，e 公司確定了新

4、時(shí)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：專注于為化學(xué)工業(yè)的生產(chǎn)投資者提供工程建設(shè)服務(wù)，依靠對(duì)客戶擁有總成本結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善，逐步使公司成為國(guó)內(nèi)成本領(lǐng)先的工程公司，并于2015 年前進(jìn)入國(guó)際百?gòu)?qiáng)工程公司。3、e 公司戰(zhàn)略實(shí)施中可能存在的問(wèn)題在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中，e 公司還對(duì)內(nèi)部阻礙戰(zhàn)略實(shí)施的因素進(jìn)行了分析，主要包括三個(gè)方面：第一，戰(zhàn)略描述比較抽象，不能被各級(jí)員工深刻理解，導(dǎo)致戰(zhàn)略將無(wú)法被主動(dòng)執(zhí)行；第二，公司的數(shù)字化管理比較薄弱，缺乏必要的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估工具，戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)法糾偏；第三，公司缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門具體行動(dòng)計(jì)劃的有效工具，戰(zhàn)略執(zhí)行中無(wú)法發(fā)揮各部門的協(xié)同作用，戰(zhàn)略執(zhí)行效果大打折扣。4、e 公司戰(zhàn)略實(shí)施的工具選擇基于對(duì)戰(zhàn)

5、略實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)問(wèn)題的分析，e 公司在外部管理咨詢顧問(wèn)的介紹下，通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)和評(píng)估，最后決定導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，以期將其作為戰(zhàn)略實(shí)施的核心工具并實(shí)現(xiàn)以下目的：第一，實(shí)現(xiàn)對(duì)既定戰(zhàn)略的可視化描述，讓員工深刻理解公司的戰(zhàn)略意圖；第二，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)各部門行動(dòng)計(jì)劃制定和執(zhí)行的有效管控，讓各部門的行動(dòng)有效支持戰(zhàn)略；第三，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估，讓公司已成功實(shí)施的個(gè)人kpi 考核與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，從而使員工緊緊追隨戰(zhàn)略，第四，逐步實(shí)現(xiàn)公司管理的數(shù)字化、信息化，不斷提高管理人員的職業(yè)化能力。二、 e 公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡過(guò)程分析1、公司級(jí)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)流程第一步：確定公司戰(zhàn)略主題確定公司戰(zhàn)略主題，就是對(duì)公司戰(zhàn)

6、略進(jìn)行整體行動(dòng)規(guī)劃。通過(guò)對(duì)既定戰(zhàn)略的深入檢討，e 公司將戰(zhàn)略進(jìn)一步歸納為兩大戰(zhàn)略主題：第一，生產(chǎn)率戰(zhàn)略，包括導(dǎo)入并不斷升級(jí)工程設(shè)計(jì)、工程項(xiàng)目管理、erp 軟件，固化、優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，同時(shí)不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，保持利潤(rùn)率；第二，營(yíng)收增長(zhǎng)戰(zhàn)略，主要從新增市場(chǎng)中獲取，包括核心產(chǎn)品的新增市場(chǎng)、新產(chǎn)品市場(chǎng)和國(guó)外市場(chǎng)三個(gè)方面，同時(shí)從現(xiàn)有存量市場(chǎng)獲取，包括改擴(kuò)建市場(chǎng)等。生產(chǎn)率戰(zhàn)略，不僅是對(duì)客戶擁有總成本持續(xù)改善的具體表現(xiàn)，也是為實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先目標(biāo)的具體行動(dòng)規(guī)劃；營(yíng)收增長(zhǎng)戰(zhàn)略，則是為實(shí)現(xiàn)躋身國(guó)際工程公司行列的目標(biāo)而采取的具體行動(dòng)規(guī)劃。應(yīng)該注意到，隨著公司戰(zhàn)略階段目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)，公司的戰(zhàn)略主題也應(yīng)不斷更新。第二步：

7、確定關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵成功因素（csf ） ，就是進(jìn)一步分解并整合戰(zhàn)略主題在財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面等四個(gè)層面的核心構(gòu)成要素及相對(duì)重要性。這些要素之間構(gòu)成對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的因果邏輯關(guān)系，形成了戰(zhàn)略地圖。確定了csf ，就解決了“你不能描述，就無(wú)法衡量”的戰(zhàn)略實(shí)施困境，將抽象的戰(zhàn)略變成了清晰的可視化描述，這可以說(shuō)是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的一大核心工作，也是平衡計(jì)分卡的最大特色。通過(guò)對(duì)既定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略主題的深入檢討，e 公司繪制了公司級(jí)戰(zhàn)略地圖，如圖1 所示。需要注意的是， csf 會(huì)隨著企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的更深入認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略主題的變更而不斷更新。第三步：設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kp

8、i） ，就是定義csf 狀態(tài)或效果的有效測(cè)量指標(biāo)。根據(jù)不同csf ，可以為其做大：營(yíng)收增長(zhǎng)戰(zhàn)略最大化新增市場(chǎng)份額最大化存量市場(chǎng)份額做強(qiáng)：生產(chǎn)率戰(zhàn)略升級(jí)軟件工具改善成本結(jié)構(gòu)最大化新增市場(chǎng)份額資產(chǎn)增值保值高效運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面最大化存量市場(chǎng)份額改善成本結(jié)構(gòu)更新升級(jí)工具收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)功能達(dá)標(biāo)交期及時(shí)價(jià)格最低服務(wù)到位客戶價(jià)值主張：滿意十分股東價(jià)值主張：基業(yè)長(zhǎng)青伙伴關(guān)系工作一流? pds三維工程設(shè)計(jì)? p3工程項(xiàng)目管理? 設(shè)計(jì)復(fù)用率? 人工時(shí)降低? 獲獎(jiǎng)項(xiàng)目有效研發(fā)? 新工藝包? 新專利數(shù)量? 總投資降低積極營(yíng)銷? 有效報(bào)價(jià)? 新客戶開發(fā)? 交叉銷售? 新產(chǎn)品上市追求卓

9、越人力資本準(zhǔn)備? tqm/6sigma ? 流程改進(jìn)能力? 員工成長(zhǎng)信息資本準(zhǔn)備? erp ? 決策支持系統(tǒng)組織資本準(zhǔn)備? 知識(shí)管理? 改善提案? 最佳實(shí)踐圖 1 e 公司戰(zhàn)略地圖示例定義若干個(gè)kpi 指標(biāo)， 實(shí)現(xiàn)對(duì)該 csf 的衡量。 確立了 kpi 指標(biāo)， 就解決了 “你不能衡量， 就無(wú)法管理”的戰(zhàn)略實(shí)施困境，為戰(zhàn)略實(shí)施提供了戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估工具，這可以說(shuō)是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的又一大核心工作，也是平衡計(jì)分卡能成為戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估工具的關(guān)鍵所在。通過(guò)對(duì) csf 的深入檢討，e 公司設(shè)計(jì)了 kpi ，詳見圖2。平衡計(jì)分卡中所說(shuō)的kpi 與通?？?jī)效管理中所說(shuō)kpi 含義沒有本質(zhì)的區(qū)別，但在平衡計(jì)分卡中kpi

10、 均有戰(zhàn)略目標(biāo)本源的屬性，而績(jī)效管理中的kpi則更具有個(gè)人或部門工作目標(biāo)本源的屬性，因此，平衡計(jì)分卡中的很多kpi 需要全新設(shè)計(jì)，很難從績(jī)效管理中的kpi 中直接套用。很多企業(yè)平衡計(jì)分卡導(dǎo)入之所以失敗，原因就在于認(rèn)為“平衡計(jì)分卡就是將已有績(jī)效管理中的kpi 按照財(cái)務(wù)、 客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)模塊重新進(jìn)行排列組合” 。平衡計(jì)分卡中一般會(huì)有相當(dāng)多的新指標(biāo)出現(xiàn)，公司需要及時(shí)出臺(tái)有關(guān)指標(biāo)定義、測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量周期和傳遞流程等內(nèi)容的支持文件。另外，平衡計(jì)分卡之所以能夠促進(jìn)企業(yè)提高數(shù)字化管理能力，關(guān)鍵在于隨著企業(yè)對(duì)csf 更深入的了解，企業(yè)也必將不斷深入開發(fā)新的、更有效的測(cè)量指標(biāo)即kpi， 逐步

11、使管理由模糊到量化、由量化到精確，不斷實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理。第四步：設(shè)置關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)權(quán)重，就是進(jìn)一步明確csf 與戰(zhàn)略主題之間邏輯關(guān)系、kpi 與 csf 之間總分關(guān)系的相關(guān)強(qiáng)度。在設(shè)計(jì)權(quán)重方面，e 公司首先采用權(quán)值因素法來(lái)初步確定權(quán)重，然后通過(guò)專家評(píng)估法來(lái)調(diào)整權(quán)重，最后根據(jù)公司高層的戰(zhàn)略意圖和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)向確定最終權(quán)重。第五步：設(shè)定目標(biāo)植設(shè)定目標(biāo)值，就是確定在戰(zhàn)略總目標(biāo)要求下最近若干期的kpi 值。設(shè)定目標(biāo)值時(shí)，應(yīng)該注意到，目標(biāo)值不是單純的一個(gè)數(shù)，而應(yīng)該是一個(gè)范圍。對(duì)于效益型（越大越好）指標(biāo)，指標(biāo)范圍的最小值是企業(yè)不能忍受的目標(biāo)，最大值是企業(yè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，中間值是企業(yè)最可行的

12、預(yù)測(cè)目標(biāo)；對(duì)于成本型 （越小越好）的指標(biāo)，目標(biāo)值范圍的最大值與最小值則恰好與效益性指標(biāo)相反；對(duì)于固定型（越接近某個(gè)固定值越好）的指標(biāo)，目標(biāo)值范圍的最小值都是企業(yè)不能容忍的目標(biāo)，而中間值則是企業(yè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的制定上，達(dá)成或超過(guò)企業(yè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)計(jì)100 分，僅達(dá)到或未能達(dá)到企業(yè)不能容忍的目標(biāo)則計(jì)0 分，達(dá)到企業(yè)可行的預(yù)測(cè)目標(biāo)計(jì)60 分7。第六步確定年度行動(dòng)計(jì)劃確定年度行動(dòng)計(jì)劃，就是為達(dá)成年度目標(biāo)而安排具體的年度行動(dòng)。行動(dòng)計(jì)劃，直接支持目標(biāo)的達(dá)成；行動(dòng)計(jì)劃有效與否，主要看目標(biāo)的完成情況，需要定期進(jìn)行實(shí)績(jī)檢討，以采取必要的糾偏措施。第七步設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的統(tǒng)一格式圖 2 e 公司平衡計(jì)分

13、卡示例perspectivekpix1年 x2年 x3年目標(biāo)實(shí)績(jī) 差異f1國(guó)有資產(chǎn)保值增值國(guó)有資產(chǎn)保值增值率5%100100100f2凈資產(chǎn)收益增長(zhǎng)凈資產(chǎn)收益率15%100100100f3 收入增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)收入30%150225300f4利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)業(yè)毛利潤(rùn)率30%100105105f5成本降低成本降低度20%120144172開車合格率20%150225337生產(chǎn)合格率20%150225337c2 價(jià)格最低價(jià)格降低度20%120144172c3交期及時(shí)工程進(jìn)度達(dá)成率20%150225337c4服務(wù)到位客戶滿意度10%100100100c5 伙伴關(guān)系戰(zhàn)略伙伴協(xié)同度10%100100100軟件普及率1

14、5%150225337設(shè)計(jì)復(fù)用率10%150225337人工時(shí)降低率10%150225337獲獎(jiǎng)項(xiàng)目數(shù)5%120144172有效報(bào)價(jià)率15%808590新客戶開發(fā)數(shù)量10%120144172交叉銷售率5%120144172新品上市10%150225337新工藝包數(shù)量5%150225337新專利數(shù)量5%120144172總投資降低度10%120144172綠帶數(shù)量10%150225337流程周期縮短率10%120144172人力資本準(zhǔn)備度30%150225337l2信息資本準(zhǔn)備信息資本準(zhǔn)備度20%150225337l3組織資本準(zhǔn)備改善提案數(shù)30%150225337行 動(dòng)計(jì) 劃 no.1行 動(dòng)計(jì)

15、劃 no.x公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo) ： 營(yíng)收增長(zhǎng)戰(zhàn)略：xx年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入x億 生 產(chǎn) 率 戰(zhàn) 略： xx年實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)x億 遠(yuǎn)景 目標(biāo) ：進(jìn)入 enr top100 ， ec=50m us$=ttl rev 15%bsc owner ： xxxp3有效研發(fā)目 標(biāo) 值( 基準(zhǔn) 值=100)p2csfwi財(cái)務(wù)層面40%客戶層面2006年1qbsc 層 面關(guān) 鍵成 功 因素關(guān) 鍵 績(jī)效 指 標(biāo)權(quán)重20%內(nèi)部流程層面30%c1 功能達(dá)標(biāo)p1 高效運(yùn)營(yíng)積極營(yíng)銷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面10%關(guān) 鍵措 施目 標(biāo)：實(shí) 績(jī) 檢討 ：1.1人力資本準(zhǔn)備差異：對(duì)策：t1：差異：關(guān) 鍵措 施目 標(biāo)：t2：x.3t3：1.2x.1t1

16、：l1x.2t2：1.3t3：對(duì)策：原因：原因：實(shí) 績(jī) 檢討 ：每個(gè)公司平衡計(jì)分卡的形式都不一樣，設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡格式最重要的要求，就是簡(jiǎn)單明了，而且在一個(gè)公司應(yīng)該有一致的風(fēng)格，以便于溝通和交流。e 公司設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡格式，如圖2 所示。2、平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入規(guī)劃e 公司在公司級(jí)平衡計(jì)分設(shè)計(jì)完畢以后，還進(jìn)行了導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的規(guī)劃，主要內(nèi)容包括：第1年第 1 季度，用公司平衡計(jì)分卡宣貫公司戰(zhàn)略，要求各部門制定部門規(guī)劃；第1 年第 2 季，以公司級(jí)平衡計(jì)分卡為樣板，各部門將自己的部門規(guī)劃演繹成部門級(jí)平衡計(jì)分卡；第1 年第 3 季度，各部門宣貫部門級(jí)平衡計(jì)分卡，要求部門員工規(guī)劃自己的工作并開發(fā)自己的k

17、pi 考核指標(biāo)；第1 年第 4 季度，開發(fā)新的管理信息系統(tǒng)，滿足指標(biāo)上傳統(tǒng)計(jì)分析需求；第2 年第 1 季度，研討公司戰(zhàn)略，更新升級(jí)平衡計(jì)分卡（定期重復(fù)） ；第 2 年第 2 季度，實(shí)績(jī)檢討（定期重復(fù)）由上述導(dǎo)入規(guī)劃可以看出，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，容易獲得管理人員和員工的認(rèn)可與支持，同時(shí)，這還是一個(gè)往復(fù)循環(huán)、不斷升級(jí)更新的過(guò)程，有利于導(dǎo)入平衡計(jì)分卡目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。3、平衡計(jì)分卡的保障措施為了確保平衡計(jì)分卡的順利執(zhí)行，e 公司還確定了以下主要保障措施：第一，確定公司總經(jīng)理是公司平衡計(jì)分卡執(zhí)行責(zé)任人，并召開公司會(huì)議正式宣布公司新平衡計(jì)分卡的實(shí)施；第二，以平衡計(jì)分卡為藍(lán)圖，全面宣貫公司新的發(fā)展戰(zhàn)略，

18、并多次組織各管理層次的、各相關(guān)部門的戰(zhàn)略研討；第三，下發(fā)執(zhí)行平衡計(jì)分卡所需信息的收集、匯總、統(tǒng)計(jì)流程和質(zhì)量要求；第四，成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的平衡計(jì)分卡實(shí)施小組，小組下設(shè)專職的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)人員，并確立各部門負(fù)責(zé)人為部門平衡計(jì)分卡執(zhí)行責(zé)任人； 第五， 調(diào)整個(gè)人績(jī)效考核評(píng)分辦法8，加入并逐年提高平衡計(jì)分卡得分占個(gè)人績(jī)效評(píng)分的權(quán)重；第六，建立戰(zhàn)略績(jī)效室，將所有平衡計(jì)分卡放大列示其中，每月和每季每一平衡計(jì)分卡責(zé)任人面對(duì)所有平衡計(jì)分卡負(fù)責(zé)人公開檢討實(shí)績(jī)。參考文獻(xiàn)：1. 羅博特卡普蘭，大衛(wèi)諾頓. 平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng). 廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004 年 6 月第 1 版. 2. 羅博特卡普蘭，大衛(wèi)諾頓. 戰(zhàn)略地圖化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果. 廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005 年 6 月第 1 版. 3. robert s. kaplan and devid p. norton ， the strategy focused organization. bosto ：harvard business school press ，2001. 4. 胡玉明 . 平衡計(jì)分卡是什么一個(gè)管理工具的神話. 中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，20