企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施

1、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求的措施Dr. Larry M. Joseph2002年9月20日庫存操縱咨詢題假設(shè)你是一個(gè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目組的顧咨詢成員，剛好有位庫存經(jīng)理（最 終用戶）跟你聯(lián)系過，并向你咨詢他所遇到的咨詢題。這名經(jīng)理被委任在 全球一百個(gè)場所中，對其中某一場所的某一組庫存項(xiàng)目加以操縱（稱庫存 操縱點(diǎn)）。庫存操縱點(diǎn)的存貨流淌（輸入和輸出）差不多上通過一個(gè)每小時(shí) 處理一次交易量的中央運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)來操作的。該中央運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)生成一份 當(dāng)天的庫存水平報(bào)告來按照庫存項(xiàng)目識(shí)不存貨的業(yè)務(wù)量水平。你的這位咨 詢客戶正是在這些報(bào)告的基礎(chǔ)上對翌日的存貨進(jìn)行分析的。咨詢客戶還講明由于處理數(shù)據(jù)的增加和其它運(yùn)算機(jī)中心的需要，

2、電腦 需要 26 小時(shí)才能完成每天的庫存交易。 如此，每天的報(bào)告就不能適時(shí)生成， 咨詢題也就積存了下來。 （在第一天的處理過程終止之前，你無法啟動(dòng)翌日 的庫存處理。到了第三天時(shí)，處理時(shí)刻也就晚了四個(gè)小時(shí)，以此類推。 ）時(shí) 刻是從 1980 年開始。假設(shè)課堂老師正是這位庫存經(jīng)理，列出你認(rèn)為對以下十分必要的任何 咨詢題：確定庫存經(jīng)理的需求 考慮到隨后潛在的解決方案的清晰度 提供額外研究的依據(jù)以確定最好的方案 在你提出咨詢題之后，老師將進(jìn)行回答（針對全班） 。將這些咨詢題和 回答形成文件。該項(xiàng)練習(xí)的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一份題目為 “庫存操縱需求修訂 0” 的需求講明書，一份解決方案描述列表以及支持這兩份報(bào)告的

3、會(huì)議記錄和 咨詢題與答案文件。練習(xí)具有時(shí)刻限制，因此我們有可能無法全部完成。 盡可能完成你能完成的。最后考慮以下咨詢題：通過該練習(xí)，你觀看到什 么？夭折的交通費(fèi)用項(xiàng)目Michelle 備受打擊的坐在酒吧里， 回憶著最近三周內(nèi)發(fā)生的情況。 她怎 么講在哪個(gè)環(huán)節(jié)出了錯(cuò)呢？她該如何樣才能擺脫這種紛亂的局面？或者該 辭職另謀差事？三個(gè)禮拜前，她被叫到老總辦公室。她觀賞且敬重 Frank。盡管半年多 前她才從學(xué)校里畢業(yè)，至今仍舊還在學(xué)習(xí)財(cái)會(huì)部門是如何運(yùn)作的，然而 Fr ank 卻趕忙讓她把緊張的情緒放松下來。他真是平易近人而且頗為耐心。還記得三個(gè)禮拜前， 在 Frank 辦公室的那天， 當(dāng)他要求她想個(gè)方

4、法， 實(shí) 現(xiàn)電腦化治理促銷人員交通費(fèi)用時(shí)， Michelle 真是興奮萬分。 這但是她曾被 給予的第一個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)她猜想定是自己工作杰出，因此才被委以如此重 任。她還記得回到辦公室后，她趕忙意識(shí)到自己需要制定一份完美的打算 來完成這項(xiàng)項(xiàng)目。她要出人頭地，那個(gè)項(xiàng)目也要耳目共睹才行。如此，不 僅是Frank,連其它的所有副主管也會(huì)對她刮目相看了。隨著公司的壯大， 公司總裁， Judy Smith 也漸露口鋒要求對越來越多的商業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行電腦化 治理。這正是順勢進(jìn)展的機(jī)會(huì)。她還記得自個(gè)兒曾暗自思付,得要取消周 末打算,投入大量額外的時(shí)刻來推動(dòng)項(xiàng)目有個(gè)好的開始。當(dāng)她坐在酒吧里時(shí),撇開她的原打算想想,她有

5、沒有遺漏什么？這份 打確實(shí)是否完善？對她而言,這份打算看起來既合理也完整啊。 （見下一頁 的打算副本）開始,一切都還進(jìn)行得蠻順利的。她所聯(lián)系的那五家軟件供應(yīng)商每個(gè) 都專門樂意講明有關(guān)自個(gè)兒系統(tǒng)的特點(diǎn)和提供有關(guān)信息。她認(rèn)為自己將擁 有足夠好的技術(shù)信息來組織成一份拔尖的報(bào)告了。盡管一開始她就沒能真正從數(shù)據(jù)處理部的 Fred 那兒得到她所預(yù)期的合 作，只是她以為那只是是因?yàn)閯偤泌s上他那一天極不順利的緣故。她明白 他們夠忙的了，也確實(shí)沒期望她尋求他開發(fā)的這項(xiàng)內(nèi)部開發(fā)選擇能被作為 頭等大事來實(shí)施。事實(shí)上，她之因此決定要在報(bào)告中提及開發(fā)，是因?yàn)槿?果她不如此做，數(shù)據(jù)處理部準(zhǔn)會(huì)報(bào)怨的，這是“例行辦公室政治”

6、 。8月 4日， 到了她做出選擇的截止日期時(shí)， Fred 依舊沒有任何回應(yīng)，她開始敗興了。交通費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施打算 8月 1日目標(biāo)實(shí)施電腦化系統(tǒng)來追蹤銷售人員的交通費(fèi)用，以便能更加有效的跟蹤、 報(bào)告和操縱銷售人員的費(fèi)用，以及到 9月 1日，完成整個(gè)實(shí)施過程活動(dòng)項(xiàng)目 終止日期審查和定價(jià)實(shí)行電腦化治理的軟件包 咨詢電腦部，確定內(nèi)部開發(fā)費(fèi)用 選擇適當(dāng)?shù)姆桨?就選擇方面向 Frank 遞交報(bào)告 組織實(shí)施團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行和測試軟件包 培訓(xùn)系統(tǒng)用戶 結(jié)合公司財(cái)務(wù) 激活系統(tǒng) 完成咨詢和支持8/38/38/48/48/78/218/258/278/289/30回想一下， Michelle 覺得她早在 8 月 6 日

7、會(huì)見 Frank 想和他談?wù)動(dòng)嘘P(guān)組 織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)事項(xiàng)時(shí)就該發(fā)覺情況出了端倪。當(dāng)時(shí)Frank顯得津津有味，甚至還向她詢咨詢有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展情形。不幸的是，他同時(shí)也在全神貫注的組 織一份季度報(bào)表遞交給總裁。當(dāng)她想要征得關(guān)于組織何種等級(jí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 成員的意見時(shí)，F(xiàn)rank只是含混其辭的講了講需要什么樣的人?；仡^想想所 發(fā)生的一切，Michelle真期望Frank就人員組織打算方面支持過她。接下來發(fā)生的是，見過Frank之后，Michelle決定組成一支由自己領(lǐng)導(dǎo) 的小組，包括一名支持行政事物的秘書，兩名關(guān)心測試軟件包和處理所有 技術(shù)咨詢題的電腦程序員，一名關(guān)心培訓(xùn)工作的銷售員和另一名關(guān)心將交 通費(fèi)用軟件

8、與公司財(cái)會(huì)系統(tǒng)結(jié)合起來的財(cái)會(huì)人員。她聯(lián)系公司里各種可能 有助于該項(xiàng)目的人員。每個(gè)她聯(lián)系過的人員除了銷售員之外都表示專門有 愛好成為項(xiàng)目小組中的一分子。然后她發(fā)出一份確認(rèn)項(xiàng)目小組成員的便箋， 講明Frank支持成立這支小組，同時(shí)宣布明早9： 00鐘在財(cái)務(wù)部會(huì)議室召開 第一次具有強(qiáng)制性的項(xiàng)目小組會(huì)議。 翌日早晨9： 10分，當(dāng)Frank闖進(jìn)來時(shí), 她還獨(dú)自一人坐在會(huì)議室里。他面紅耳赤的對她喊道：項(xiàng)目差不多取消， 她呢，回到自己的崗位上去。她從沒見過他如此動(dòng)氣。自打Frank發(fā)火兩周以來，情況看起來變得更加糟糕。后來Michelle聽傳聞講 ,為了取消費(fèi)用報(bào)告項(xiàng)目，銷售部的副主管，數(shù)據(jù)處理部的副主管

9、 和Frank之間曾召開過幾次火藥味十足的會(huì)議。盡管Michelle從沒正式收到 過有關(guān)這任何一次會(huì)議的通知，但苦惱看起來差不多是如影隨形，無處不 在。Frank看起來對她不再那么友好，而且看起來總是有意無意的躲著她。坐在酒吧里，她再次反省自己怎么講做錯(cuò)了什么。所有這些隱秘會(huì)議 都能講些什么呢？咨詢 題下一步她該如何做？舊金山地鐵管制打算舊金山經(jīng)濟(jì)區(qū)建筑在一片松散的填充物之上，那兒一度曾是舊金 山海灣的一部分。確實(shí)是那個(gè)經(jīng)濟(jì)區(qū)，在 19 世紀(jì) 80 年代末期，它的交通 成為了一個(gè)專門嚴(yán)峻的咨詢題。面對海灣地區(qū)運(yùn)輸狀況的迅速改變，如增 加公共汽車，地鐵和出租車，持續(xù)往來的車輛給那個(gè)區(qū)的交通造成了

10、嚴(yán)峻 的堵塞。為了緩解這種壓力，政府公布了 MUNI 地鐵打算以增加那個(gè)區(qū)的 運(yùn)輸容量并為今后交通的連續(xù)膨脹提供保證。 這 11 年打算包括 :建筑兩個(gè)直 徑為 18 米的隧道，其中 6英里被建在舊金山最擁擠的路面下，它與另一個(gè) 被建在舊金山第二擁擠的路面下的 5 英里的隧道被一個(gè)高 23米，寬 55米 的混凝土空間連接起來，有足足 386 英尺的地點(diǎn)能夠看到墻和突出的地面。除了那個(gè)打算在運(yùn)作過程中本身固有的困難外 （因此從上面的描述我們 是能夠看出來的 ），那個(gè)打算還面臨著多方面的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)甚至超過剛 才所提及的交通，商業(yè)，事件和旅行業(yè)。1. 那個(gè)隧道必須直截了當(dāng)從僅僅低于它 4.5 米

11、的 BAET 隧道上通過， 要穿過填充物和泥濘還有低于海灣的地下水位。2. 用于支撐碼頭和防水堤的木樁差不多年久失修，將專門快威逼到那 個(gè)隧道工程。3. 開鑿和挖掘工作必須通過專門多高投資的建筑和一些歷史建筑。4. 低于地下水位的隧道必須離舊金山海灣的實(shí)際水面專門接近。5. 這一地區(qū)的地震活動(dòng)頻繁， 如此又對其安全措施提出了更高的要求專門明顯，那個(gè)工程的治理要求有嚴(yán)格和認(rèn)確實(shí)操縱，它不僅體現(xiàn)在 上述方面，還應(yīng)體現(xiàn)在打算和成本方面。治理打算和操縱系統(tǒng)完成了它， 它的多方面的輔助操縱系統(tǒng)基于具體工作細(xì)分帳戶打算包括工作細(xì)分和帳戶成本，它給予報(bào)告和檢測以準(zhǔn)確的打算 和成本。操縱預(yù)算包括數(shù)量，成本和帳

12、戶打算分配的工作時(shí)刻加上承諾范疇內(nèi) 的改動(dòng)。趨勢打算遵循了范疇的改變并確認(rèn)由于任何新的變化，理念，指引或 要求而造成的潛在的成本沖突。打算治理者用此制定成本或利益決策以使 成本在操縱中。范疇改變紀(jì)錄列出了從趨勢打算到可能被認(rèn)可或刪除的所有的改變。月合同現(xiàn)金流淌打算反映了經(jīng)費(fèi)開支，由此立約者的發(fā)貨單能夠和開 支打算想必較。契約總結(jié)打確實(shí)是所有建筑打算的總結(jié)。那個(gè)打算按月制定以和往常 的打算形成實(shí)際的比較。分析由批判和接近批判的途徑，高風(fēng)險(xiǎn)，打算進(jìn) 步的機(jī)遇等等組成。建筑打算由上面的契約總結(jié)打算得出并取得總立約人的一致認(rèn)可。三周滾動(dòng)的建筑打算顯示了完整的活動(dòng)。它被用于監(jiān)測工程進(jìn)程質(zhì)量操縱和質(zhì)量保證

13、責(zé)任分不有立約人和承包人分擔(dān)立約人的不符報(bào)告和有關(guān)的活動(dòng)報(bào)告系統(tǒng)被建立。工程最后，只有 30 個(gè)報(bào)告在這 11 年里被發(fā)表。工程的開幕典禮在 1996年的 12 月舉行。這 11 年的打算僅晚了兩個(gè)月 并僅用了 22，000，000 美元。資料來源 :C WU AND G. HARWELL. MUNI 地鐵打算 .1998年 5 月. 40-45頁咨詢 題1. 畫結(jié)構(gòu)圖要有對每一個(gè)操縱系統(tǒng)的講明。2. 你對質(zhì)量操縱和質(zhì)量保證的分離是如何看的？你認(rèn)為各方各應(yīng)該承 擔(dān)什么責(zé)任？3. 那個(gè)打算在 11 年中差不多意識(shí)到了“范疇蔓延”的可能。你認(rèn)為應(yīng) 該如何操縱這一危險(xiǎn)？SouttiemPaoficB

14、uridingSpear St"g Metro I irnback HrojcctLocation F4ap、Emb? reader。 Station軍事移動(dòng)通訊系統(tǒng)1. 承包商要負(fù)責(zé)所有以下方面，系統(tǒng)擰測、產(chǎn)品集成、培訓(xùn)、后勤和 修理保養(yǎng)。2. 承包商要達(dá)到 19 項(xiàng)設(shè)計(jì)要求，功能特點(diǎn)和多達(dá) 82 個(gè)要具備的特點(diǎn)。3. 承包商提供差不多完全開發(fā)好的能夠投入使用的設(shè)備，不應(yīng)再需要 技術(shù)上的開發(fā)。4. 這一系統(tǒng)要在 22 個(gè)月以后交付使用，在最初的操作使用后的 60 個(gè) 月完工。5. 承包商負(fù)責(zé)購買每一個(gè)設(shè)備，即使講這一設(shè)備差不多在使用。6. 承包商要同意一切費(fèi)用，標(biāo)價(jià)是固定不變的。1

15、985年，GTE在競爭中以低于另競爭者3億美元的提案得到了承包權(quán)， GTE因35年的時(shí)刻進(jìn)展并精簡了項(xiàng)目的治理的能力，一個(gè)項(xiàng)目小組成立了， 這其中包括 32 個(gè)子承包商， 700個(gè)供應(yīng)商， 來提供 8000個(gè)移動(dòng)無線電收音 機(jī)， 1 400個(gè)電話交換中心， 25， 000個(gè)電話。這一系統(tǒng)能夠使用移動(dòng)設(shè)備 發(fā)射提接收電話、電子郵件、數(shù)據(jù)、傳真，在 37， 500 平方公里之內(nèi)毫無 障礙地使用移動(dòng)設(shè)施。最終系統(tǒng)滿足了 19 個(gè)必要特性要求以及 82 個(gè)準(zhǔn)特性要求中的 69 個(gè)。 該項(xiàng)目還滿足了嚴(yán)格的交貨截至日期，并實(shí)現(xiàn)了 21,700,000美元的成本結(jié) 余。在 1991 年，該系統(tǒng)專門成功地運(yùn)用

16、在海灣戰(zhàn)爭沙漠風(fēng)暴行動(dòng)中。戰(zhàn)爭 期間，該系統(tǒng)連續(xù)運(yùn)行兩個(gè)星期，期間僅停止過 45 分鐘。該系統(tǒng)能在規(guī)定 的 30 分鐘內(nèi)全部完成安裝并拆卸（有一次，僅用 5 分鐘時(shí)刻）。它真正實(shí) 現(xiàn)了“從散兵坑到戰(zhàn)壕指揮官到總統(tǒng)的高效通信聯(lián)系”的目標(biāo)。這一不俗 的表現(xiàn)分不受到了四個(gè)美國陸軍的獎(jiǎng)勵(lì)，其中包括美國國防部頒發(fā)的年度 最有價(jià)值的工程承包商獎(jiǎng)。資料來源： A.A. Dettbam, et at., “成本表列及質(zhì)量指標(biāo)之優(yōu)化” PM 網(wǎng)絡(luò)， 1992年 1 月。咨詢 題1 本項(xiàng)目與以往的項(xiàng)目有什么明顯的不同？2 提議所降低的 30 億美元占整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用的相當(dāng)大的部分嗎？3 關(guān)于前期合同的履行， 3 號(hào)準(zhǔn)

17、則指的是什么？農(nóng)民信托內(nèi)聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目農(nóng)民的托管資金在美國三個(gè)中西部州的操作狀態(tài)是屬于一類小型銀行 的操作。為了提升其操作的效力，現(xiàn)已決定安裝一個(gè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的配置來 連接所有的操作。System Pro公司，一家地點(diǎn)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)安裝治理公司，決定投標(biāo)農(nóng)民信托 建議征求書（RFP）。RFP聲明最終達(dá)成的合同應(yīng)當(dāng)是一份固定實(shí)盤價(jià)合同（如總價(jià)承包合同）。同時(shí)RFP要求選擇賣主的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是對提議工作 標(biāo)價(jià)。第一部分System Pro要對在每家銀行分行安裝系統(tǒng)的平均費(fèi)用進(jìn)行評(píng)估。System Pro的評(píng)估師估量費(fèi)用可能在$70,000 （最好情形下）到$80,000 （最壞情 形下）之間。平均費(fèi)用是$73,0

18、00。則總費(fèi)用為$210萬（30個(gè)站點(diǎn) $70,00 0），或 $219 萬（30 個(gè)站點(diǎn) $73,000）,或 $240 萬（30 個(gè)站點(diǎn) $80,000）。 如果不計(jì)成本，每個(gè)點(diǎn)的利潤為$3,000。下表列出了這三種投標(biāo)價(jià)的可能情 形：單價(jià)成本單價(jià)利潤標(biāo)價(jià)選項(xiàng) A $70,000$3,000$73,000選項(xiàng) B $73,000$3,000$76,000選項(xiàng) C $80,000$3,000$83,000咨詢題：應(yīng)用貝塔分布，估量單價(jià)成本的期望值。答案：$第二部分 投標(biāo)一份固定實(shí)盤價(jià)合同的風(fēng)險(xiǎn)含義是什么： 1. 農(nóng)民的信托？2. System Pro?第三部分RFP 上寫明標(biāo)價(jià)是做出選擇的一

19、項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。明顯， $73,000 的出價(jià)最 有可能贏得這份合同。然而，如此低的標(biāo)價(jià)往往沒有考慮進(jìn)可能存在的未 知情形。由于合同是定價(jià)合同，因此 System Pro 必須自己承擔(dān)工作實(shí)施過 程中可能增加的那部分費(fèi)用。同時(shí)，他們還可能償付延誤項(xiàng)目的罰金。這 在合同投標(biāo)簽署前的投標(biāo)人會(huì)議上已是明顯事實(shí)。會(huì)議上，農(nóng)民信托機(jī)構(gòu) 會(huì)見了潛在投標(biāo)人，一位農(nóng)民信托官員告知與會(huì)聽眾，銀行的政策是整個(gè) 項(xiàng)目每延誤一星期就對承包商處于每星期 $10,000 的處罰。應(yīng)用企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)核對表， System Pro 的評(píng)估師建立了下表講明可能 發(fā)生的結(jié)果：風(fēng)險(xiǎn)核對表 X 項(xiàng)是可能發(fā)生的事件 為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)

20、網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤 X 缺乏關(guān)鍵的供給品與組件賣主推遲交付供給品與組件安裝錯(cuò)誤，需要矯正缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員）X缺乏合格的安裝人員（外援人員）X承諾的時(shí)刻框架不切實(shí)際 X供給品或組件存在咨詢題 客戶提供的設(shè)備存在綜合咨詢題客戶可能大副度地改變要求在遠(yuǎn)程地點(diǎn)實(shí)行操作 X風(fēng)險(xiǎn)核對表中的風(fēng)險(xiǎn)事件講明風(fēng)險(xiǎn)事件：為了取得政府許可內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)接線導(dǎo)致的延誤 咨詢題：為了取得政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)程站點(diǎn)接線的許可，可能會(huì)造成 一些耽擱。因?yàn)?System Pro 還未曾到過這些站點(diǎn)，申請人員得像走迷宮搬 的通過道道官僚手續(xù)遞交申請。阻礙：每個(gè)站點(diǎn)通常會(huì)耽擱 13 周。 解決方案：讓當(dāng)?shù)爻邪虂碡?fù)責(zé)取得許可。

21、風(fēng)險(xiǎn)事件：缺乏合格的安裝人員（內(nèi)部人員） 咨詢題：在接下來的六個(gè)多月中， System Pro 的安裝人員有一項(xiàng)繁重 的項(xiàng)目要做，這可能導(dǎo)致時(shí)期性的人手不足。阻礙：造成項(xiàng)目積壓，每個(gè)站點(diǎn)延誤 1-10 天的工期。解決方案： 1）一旦需要，使用當(dāng)?shù)爻邪蹋?2）如果在較長時(shí)刻內(nèi)都 會(huì)顯現(xiàn)人手不足的情形，聘請更多的系統(tǒng)項(xiàng)目安裝人員。風(fēng)險(xiǎn)事件：缺乏合格的安裝人員（承包人）咨詢題： 1）由于內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)的解決方案導(dǎo)致該地區(qū)的安裝需求高，結(jié) 果可能聘請不到承包人來關(guān)心完成 System Pro 的工作量。 2）System Pro 又不熟悉當(dāng)?shù)卣军c(diǎn)具有局域網(wǎng)安裝資格的人員。阻礙：可能延誤每個(gè)站點(diǎn) 1-10

22、 天的工期。 解決方案：確定和使用鄰近團(tuán)體的承包人；如果可能，以船運(yùn)輸 System Pro 人員。風(fēng)險(xiǎn)事件：承諾的時(shí)刻框架不太可能實(shí)現(xiàn) 咨詢題：為了取得合同，可能會(huì)承諾不太可能實(shí)現(xiàn)的交貨日期。然而， 鑒于 System Pro 的繁重工作量和當(dāng)?shù)匕惭b人員的不足，大致只有一半的站 點(diǎn)能在承諾的交付日期內(nèi)交貨。阻礙：有一半的站點(diǎn)要延誤 1-10 天的工期。整個(gè)項(xiàng)目可能要耽擱 1-3 個(gè)月的時(shí)刻。解決方案： 1）逐個(gè)站點(diǎn)的檢查承諾的交貨日期是否現(xiàn)實(shí)。如果可能， 確定糾正的方案。 2）與客戶協(xié)商更換原承諾的日期。風(fēng)險(xiǎn)事件：在遠(yuǎn)程地點(diǎn)的操作咨詢題： System Pro 可能失去對遠(yuǎn)程站點(diǎn)的操作操縱

23、阻礙：對地點(diǎn)站點(diǎn)的失控可能會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度下滑，費(fèi)用超支和質(zhì)量不合 格。解決方案：1）在安裝之初就有一名 System Pro 的技術(shù)員視察每個(gè)站點(diǎn)；2）只與值得信任和體會(huì)豐富的承包人合作。咨詢 題如果贏得招標(biāo)合同，確立最好情形、可能情形和最糟情形下 System Pr o 可能會(huì)受到的處罰罰金。講明各種情形下的理由。 （注：正確答案不是唯 獨(dú)的。答案的評(píng)判取決于你的邏輯是否合理。 ）三種不同的情形會(huì)對項(xiàng)目利潤產(chǎn)生什么樣的阻礙？ 鑒于你剛做完的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果， System Pro 是否應(yīng)該對農(nóng)民信托合 同進(jìn)行投標(biāo)？講明你的理由。審核咨詢題項(xiàng)目九十年代末，大西洋國家化學(xué)實(shí)驗(yàn)室曾收到一份來自一家叫Or

24、etec 公司的合同，想對一些專門合金進(jìn)行一種專門的化學(xué)分析。這些合金是他們 在實(shí)驗(yàn)確認(rèn)哪些商用合金可望獲得成功時(shí)生成的。合同強(qiáng)調(diào)了實(shí)驗(yàn)的質(zhì)量 以及連續(xù)實(shí)驗(yàn)分析的速度。合同期間的費(fèi)用由始至終都按每月 $100,000 支 付。 Oretec 的聯(lián)絡(luò)官有權(quán)視察 ASCL 的實(shí)驗(yàn)工作。隨著工作的進(jìn)展，這位聯(lián)絡(luò)員官開始越來越多的參與到項(xiàng)目中來。為 了趕時(shí)刻，他向項(xiàng)目組施加壓力，要求他們改變工作方法和省略通常的重 復(fù)檢驗(yàn)過程。ASCL組兩次設(shè)計(jì)的分析表明，一項(xiàng)具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品能夠 投入生產(chǎn)。聯(lián)絡(luò)官對這一成就十分中意，并要求項(xiàng)目組對如何樣使產(chǎn)品的 生產(chǎn)具有商業(yè)價(jià)值提出建議。然而，在 Oretec的測試

25、表明這些方法都不能 實(shí)行。項(xiàng)目進(jìn)入中期以后，分析量日益增多，速度要求越來越快，壓力也 越來越大， 聯(lián)絡(luò)官也變得更加難以相處。 自那以后不久， ASCL 的主管收到 一封來自O(shè)retec的信，信中除了一堆埋怨之外，還聲明趕忙終止合同的有 效性。客戶沒有暗示由于內(nèi)部緣故導(dǎo)致項(xiàng)目出了咨詢題就表現(xiàn)出出人意料 的不滿，這令 ASCL 實(shí)在困惑不解，因此主管要求對項(xiàng)目做一次全面的審 核。要點(diǎn)： 項(xiàng)目的原定方法是合理的，但被客戶方的聯(lián)絡(luò)官更換過。只是，既便 如此也有重大發(fā)覺。所有分析都執(zhí)行得專門恰當(dāng)。整個(gè)項(xiàng)目中，還有幾項(xiàng)分析取得成功。（每項(xiàng)都經(jīng)確認(rèn) ）商業(yè)化不是ASCL的責(zé)任，而是客戶方自己的責(zé)任，即便是

26、ASCL建 議的可能方法也不屬于必盡義務(wù)。聯(lián)絡(luò)官過多介入到項(xiàng)目的治理中，包括頻繁改變項(xiàng)目方向。對現(xiàn)行項(xiàng)目治理的決策和變更， ASCL 未形成文件， 也還未向客戶溝通 過。2客戶意見分析 （其中有一半的意見是有效的，并備注了詳細(xì)講明。 ） 3其它備注要點(diǎn)：ASCL 所提議的商業(yè)化方法， 事實(shí)上差不多被成功地用于到類似的實(shí)例 中?？蛻舻臏y試表明這些方法不可行明顯是錯(cuò)誤的。在 ASCL 預(yù)備的報(bào)告和客戶方所提的意見尚未完整時(shí)，聯(lián)絡(luò)官已隨時(shí) 快速和非正式地重新定向這些報(bào)告了。能夠講，客戶方或聯(lián)絡(luò)官全然就沒 弄明白過項(xiàng)目分析成就的報(bào)告。在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人與客戶之間的關(guān)系方面，治理層未給予足夠的指導(dǎo)和支 持。4

27、建議：在合同時(shí)期建立一套正規(guī)的程序來識(shí)不高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，同時(shí)進(jìn) 行認(rèn)真 監(jiān)控以防偏離打算。促成項(xiàng)目高風(fēng)險(xiǎn)的因素包括資金不足，時(shí)刻 緊迫，成 功率低，客戶過于單純，客戶過多地介入到正在運(yùn)行的項(xiàng)目活動(dòng) 中。咨詢 題 該審核是否正確應(yīng)用了“審核”這一概念？ 該項(xiàng)目存在的最大咨詢題是什么？不管建議中所提到的咨詢題， ASCL 差不多適當(dāng)?shù)亓谐隽艘粋€(gè) “項(xiàng)目咨 詢題”表和一套方法。你認(rèn)為它什么緣故依舊沒有把握住這一專門的項(xiàng)目 呢？新的方法是否能取得好的成效？消滅火螞蟻行動(dòng) 三十年代末，“外來紅色火螞蟻”被船上用作壓艙物的土壤從南美洲偶 然地帶到了阿拉巴馬州的墨比爾地區(qū)。這些火螞蟻展開猛烈攻勢，不時(shí)殺 死新生

28、的家畜和野生動(dòng)物（如，鵪鶉、鹿、燕雀和蟾蜍） 。它們損壞種子同 時(shí)摧殘谷物秧苗、大豆和其它農(nóng)作物。這些螞蟻吞食多種植物的嫩芽和果 實(shí)，同時(shí)大片大片地剝掉年幼柑橘樹的樹皮，導(dǎo)致柑橘樹的死亡。此外， 火蟻堅(jiān)硬的錐形蟻巢往往結(jié)在兩英尺高的地點(diǎn)，致使難于在蟻群出沒的地 點(diǎn)耕作和收割農(nóng)作物。這些螞蟻專門快蔓延到東南九個(gè)州市中的大部分地區(qū)，受感染面積超 過 2 億 6 千萬英畝。它們通過交配的飛禽、群居動(dòng)物的集體移動(dòng)四處散布； 順著洪水，它們漂向新的地點(diǎn)；混在受感染地區(qū)的泥土里，它們被運(yùn)往不 的去處。整個(gè)五十年代期間，美國農(nóng)業(yè)部都十分關(guān)注隨著火蟻在東南地區(qū)的穩(wěn) 固散布所帶來的負(fù)面阻礙。國會(huì)確定、批準(zhǔn)和授權(quán)

29、了一項(xiàng)項(xiàng)目來減緩火蟻 的散布情形。有支項(xiàng)目組決定解決咨詢題的最好方法確實(shí)是通過空中噴灑 殺蟲劑來消滅火蟻。結(jié)果最初，其結(jié)果是雙面的。從 1957 年到 1978 年間，該項(xiàng)目向螞蟻?zhàn)顬?密集的地區(qū)成功噴灑了強(qiáng)有力的殺蟲劑，殺死了數(shù)百萬計(jì)的火蟻。然而，后來的調(diào)查結(jié)果顯示火蟻大批出沒的情形，事實(shí)上在這段期間 內(nèi)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原先的水平。不管被殺螞蟻的數(shù)量，火蟻的增長率比在巴 西速度還快十倍?；鹣伋鰶]的密度從平均每平方英尺 175 只（ 最高達(dá)到每 平方英尺 500只火蟻）增加到平均每平方英尺 1500 只（最高達(dá)到每平方英 尺 7000 只火蟻）。另外，錐形蟻巢的數(shù)目也在以十倍的速度增長。事后的評(píng)估

30、顯示，下列情形大大抵消了殺蟲劑的毀滅性： 殺蟲劑對火蟻所毀壞的自然物比對火蟻?zhàn)陨砀邭Α?殺蟲劑還給本地螞蟻帶來更大的阻礙，產(chǎn)生了一個(gè)螞蟻的真空 地 段，并迅速的被火蟻開采使用。過去，由于當(dāng)?shù)匚浵伒纳?競爭，在 開始時(shí)期，它們事實(shí)上還曾剿滅過整群火蟻。由于新的生物矢量，殺蟲劑還加速了火蟻的繁育率。每群火蟻 不再 只有一只蟻后，取而代之的是幾十只的蟻后。如此，火蟻 群體也就被 迫組成相互支援的群居方式來取代本土的群居方 式。咨詢 題1應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)治理的四步步驟，對本案例的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。2如果農(nóng)業(yè)部使用這四個(gè)步驟來處理，他們能夠如何幸免非但沒有消 滅火蟻反而壯大了火蟻數(shù)量的咨詢題？合同與采辦案例

31、 采購某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的生命周期由五個(gè)典型時(shí)期組成： 時(shí)期 1. 試圖確定可能的供應(yīng)商來提供產(chǎn)品和服務(wù)。這往往通過建議 征求書（RFP）或投標(biāo)邀請（IFB）函的手?jǐn)鄟韺?shí)現(xiàn)。RFP是一份詳細(xì)講明了所需 工作和產(chǎn)品的書面文件，是在可能的投標(biāo)人中間分發(fā)的。RFP的核心是工作講明書（SOW），是一份描述了立即被分包的產(chǎn)品和服務(wù)的敘述性文件?？赡艿某邪艘谧约旱慕ㄗh書上寫明他們將如何樣提供這些預(yù)期的產(chǎn)品和 服務(wù)（見下頁）。一旦提交了建議書， 買方和潛在的賣方也就可能開始協(xié)商具 體條款。IFB 也是一份招標(biāo)邀請函， 要求提供經(jīng)詳細(xì)講明了的產(chǎn)品或服務(wù)。 不同 于 RFP 的是，密封的標(biāo)價(jià)是要在同一時(shí)刻當(dāng)眾開

32、啟和投標(biāo)。一搬來講，合 同是授予標(biāo)價(jià)最低的投標(biāo)人。買方和供應(yīng)商之間沒有協(xié)商。時(shí)期2.收到RFP（或 IFB）后，潛在的供應(yīng)商必須確定他們是否要投標(biāo) 應(yīng)答RFP。如果他們決定進(jìn)行投標(biāo)，則要擬定一份建議書，講明他們會(huì)著 手的工作和他們會(huì)提供的產(chǎn)品。在SOW中應(yīng)當(dāng)包括他們所提供的技術(shù)講明 書。建議書中也應(yīng)當(dāng)包括關(guān)于誰來執(zhí)行任務(wù)， 公司組織的實(shí)際能力如何 （包 括以往的業(yè)績），多長時(shí)刻內(nèi)能夠交付服務(wù)和產(chǎn)品以及完成提議任務(wù)可能花 費(fèi)多少成本的信息。時(shí)期 3. 買方會(huì)審查提交的建議書，然后決定將合同援予哪方提案人。 時(shí)期 4. 協(xié)商合同的有關(guān)條款和條件。最后，買方會(huì)簽出一份合同， 詳細(xì)講明需要完成哪些工作

33、，哪些可交付成果以及提議工作和成果交付的 時(shí)刻框架。此外，合同還能處理一大堆分門不類的咨詢題，包括付款條款、 違約處罰和資料講明權(quán)力。時(shí)期 5. 承包人提交產(chǎn)品和服務(wù)給買方，安排合同收尾事項(xiàng)。練習(xí) A如果你是買方，整理一份 RFP,詳細(xì)講明你期望承包人完成的工作。 所需完成的工作是將你公司的總部從 A 地遷往 B 地。針對以下因素，創(chuàng)建 一份SOW作為RFP的核心內(nèi)容：現(xiàn)有設(shè)施（A地）擁有1,000平方米的辦公面積。新的設(shè)施場地（B地） 擁有1,600平方米的面積。B地距離A地四公里遠(yuǎn)。現(xiàn)有設(shè)施包括 15張辦公桌（包括配套椅子）需要搬往新地點(diǎn)?，F(xiàn)有設(shè)施包括 3 張沙發(fā)、 10 張手扶椅和三張咖

34、啡桌需要搬往新地點(diǎn)。 現(xiàn)有設(shè)施包括一些小零小件，估量需要 120-160個(gè)紙板箱包裝?，F(xiàn)有設(shè)施中有 15臺(tái)電腦（包括監(jiān)視器）需要搬往新地點(diǎn)。 現(xiàn)有設(shè)施中有 34 副畫需要包裝和搬往新地點(diǎn)。寫一份簡明的SOW放進(jìn)RFP里。練習(xí) B建立一份成本估算單，估量你認(rèn)為開展在辦公室遷移項(xiàng)目 SOW中描述 的工作需要花費(fèi)的費(fèi)用。在你的估算單中應(yīng)該包括對勞動(dòng)時(shí)刻和設(shè)備租金 （例如，搬運(yùn)車的租金）的估量。練習(xí) C合同形式多種多樣，但大部分按兩類范疇劃分：固定價(jià)格合同（也叫 總金額合同）和以成本為基礎(chǔ)的合同（也叫成本報(bào)銷合同） 。以下是對兩類 合同特點(diǎn)的簡要區(qū)不：固定價(jià)格合同 . 賣方同意在指定的日期按固定價(jià)格提

35、供差不多定義明 確的商品和 /或服務(wù)。在這類合同中，賣方是風(fēng)險(xiǎn)的要緊承擔(dān)者，因?yàn)橐坏?成本超支，賣方必須承擔(dān)缺失。因此固定價(jià)格合同也有“機(jī)會(huì)” ，因?yàn)橐坏?賣方的成本偏低，他們就有機(jī)會(huì)增加利潤了。成本基礎(chǔ)上的合同 . 買方同意報(bào)銷賣方執(zhí)行承包工作中所產(chǎn)生的任何 費(fèi)用。明顯，買方將冒成本超支時(shí)的重大風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槌邪碎_銷如果太大， 買方也不得不一一報(bào)銷。為了鼓舞買方節(jié)約成本，各種成本基礎(chǔ)上的合同 也應(yīng)運(yùn)而生，包括：成本加鼓舞金合同（ CPIF）. 在 CPIF 合同中，往往創(chuàng)建一份表格來 講明如果承包人提早交貨，他們將如何樣領(lǐng)取確定了的獎(jiǎng)金。 （例如，如果 提早一周交貨，將有 $5,000 的獎(jiǎng)金

36、；如果提早兩周交貨，將有 $8,000 的獎(jiǎng) 金）。成本加獎(jiǎng)金合同（ CPAF）. 有了 CPAF 合同，買方往往成立一個(gè)獎(jiǎng)金 金庫（如獎(jiǎng)勵(lì)基金）。如果承包人在執(zhí)行合同中有杰出表現(xiàn)，將專門選舉一 個(gè)獎(jiǎng)金評(píng)審小組從獎(jiǎng)金金庫中抽取一筆獎(jiǎng)金支付給他們。關(guān)于工作表現(xiàn)的 判定，完全是主觀行為。成本加固定費(fèi)用 （CPFF）. 在 CPFF 合同中，買方和賣方將協(xié)商一筆費(fèi) 用（如利潤額），假設(shè)承包人能令人中意的完成工作的話，買方將支付承包 人這筆費(fèi)用。這筆費(fèi)用應(yīng)該在所有工作開展之前既協(xié)商好。如此，承包人 就能在接下來的時(shí)刻里明白他們的利潤水平是多少了。也就可不能期望通 過增加成本的方式來抬高利潤水平。 CP

37、FF 合同在具有高風(fēng)險(xiǎn)的研究開發(fā)類 項(xiàng)目合同中占主導(dǎo)地位。此外，一樣還使用成本基礎(chǔ)上的合同的另一種合同形式即時(shí)刻和原料 合同。這也是一種成本報(bào)銷合同，報(bào)銷承包人花費(fèi)在某項(xiàng)工作中的時(shí)刻加 上購買原料產(chǎn)生的費(fèi)用。不同于成本基礎(chǔ)上的合同，這類合同在合同方面 沒有清晰明確的冠上“加上”這一字眼。這并不意味著沒有利潤能夠創(chuàng)收。 如果這類合同將利潤運(yùn)算在內(nèi)，則執(zhí)行本合同所應(yīng)支付的薪金和原料費(fèi)用 必須包括進(jìn)利潤。1針對以下任務(wù)類型，選擇最恰當(dāng)?shù)暮贤绞?。講明促使你做出選擇 的差不多原理。我們想要預(yù)定一家鉛筆生產(chǎn)商為我們生產(chǎn) 20,000 支鉛筆 我們想在當(dāng)?shù)氐囊粭l河上建一座 300 米長的橋。 我們想請一家

38、承包單位設(shè)計(jì)一款全新的，達(dá)到藝術(shù)級(jí)不的電路板。 我們打算把我們的小工廠分包出去。測定 CPIF 合同和 CPAF 合同的利弊。制做可有效實(shí)施的簡報(bào)今天是第8天：Lisa被指派為項(xiàng)目經(jīng)理，為她公司一個(gè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)做一個(gè)新的用戶接 口。在那個(gè)公司有一個(gè)共同的體驗(yàn)：項(xiàng)目一向拖拖拉拉。Lisa決心展現(xiàn)她在治理這類工作上的才能。這是她從數(shù)據(jù)錄入員跨入高級(jí)治理層的一次絕 好機(jī)會(huì)。而項(xiàng)目也一直遲滯不前。表1和表2顯示了項(xiàng)目第一時(shí)期的進(jìn)展數(shù)據(jù)。這是項(xiàng)目的第 8天，所 有聚攏的難點(diǎn)明朗?？紤]到進(jìn)度滑程，LUCY開始接觸資源經(jīng)理，嘗試獲 得更多的資源。同樣，在她的公司，資源經(jīng)理總是不太合作的。他們總是 聲稱他們也面

39、臨資源短缺的咨詢題。An drew,系統(tǒng)開發(fā)部的主管，給她提供了一份如表3所示的數(shù)據(jù)，倒令她想到了一個(gè)獵取資源的精妙主意。LUCY專門快意識(shí)到，要獵取更多的資源，就得接近高級(jí)治理層。她 還意識(shí)到，高層治理者往往十分厭倦人們埋怨資源不足。他們懷疑這些所 謂的“不足”只是是用于掩蓋工作業(yè)績差的托詞。表1任務(wù)允諾的 完成時(shí)刻項(xiàng)目的實(shí)際 完成時(shí)刻任務(wù)A:需要分析10天13天任務(wù)B:功能需要20天30天任務(wù)C:測試時(shí)刻進(jìn)展13天20天任務(wù)D:原型進(jìn)展40天60天任務(wù)E:原型測試44天64天表2AC.Xz原始成就修改后任務(wù)的估量成就的估量任務(wù)A :需要分析510任務(wù)B :功能的需求1020任務(wù)C :測試數(shù)

40、據(jù)的進(jìn)展58任務(wù)D :原型進(jìn)展4060任務(wù)E :原型測試33表3程序規(guī)劃員的 合計(jì)數(shù)程序員當(dāng)前 許諾的時(shí)刻1-10 天66.511-20天67.021-30天68.031-40 天67.841-50天68.251-60 天68.0把你自己放在蘇珊的位置上：1. 運(yùn)用上表數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)整理組織后作為有力證據(jù)遞交給治理階層, 讓他們確信項(xiàng)目需要更多資源。2. 將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成圖表。3. 在課前將你的案例預(yù)備好。盈利的運(yùn)算方法Globus公司正在阿林頓建筑一個(gè)新的總部大廈。Globus的咨詢?nèi)藛T告 知該公司，應(yīng)通知承包商在公司總部的入口處以及停車場處鑲嵌花崗巖路 基和邊槽。承包商以925, 000美元的價(jià)

41、格贏得了該工程。他們找到了能夠 執(zhí)行該工程的轉(zhuǎn)包商，他們給轉(zhuǎn)包商的價(jià)格為874，800美元。與轉(zhuǎn)包商有關(guān)的付款打算在該報(bào)價(jià)執(zhí)行時(shí)，承包商每次付款扣除10%，而每次的付款金額與安裝的石料的數(shù)量相聯(lián)系，每塊石料的價(jià)格為984.15美元。該付款打算反應(yīng)出采納何種盈利運(yùn)算方法來記錄工程進(jìn)度。隨著工程進(jìn)展，轉(zhuǎn)包商每周提供發(fā)票，該發(fā)票標(biāo)明了安裝石料的數(shù)量， 該數(shù)量乘以984.15美元，即為發(fā)票金額。承包商通過運(yùn)算安裝的石料數(shù)量 來核對發(fā)票，當(dāng)工程完成一半時(shí)，即 800塊石料中有400塊石料已安裝， 轉(zhuǎn)包商違約舍棄了該工程。關(guān)于該轉(zhuǎn)包合同并無違約約定，為完成該項(xiàng)工 程，承包商重新中標(biāo)，以連續(xù)完成以下的工程。

42、遺憾的是，該次招標(biāo)最低 價(jià)格為750，000美元，因?yàn)槌邪滩畈欢喔督o了違約的轉(zhuǎn)包商481,140美元，該工程的預(yù)算款只剩余 393,660美元，缺款356,340美元。承包商通過審核工程發(fā)覺，轉(zhuǎn)包商僅僅安裝了直面石料和溝槽。通過進(jìn)一步調(diào)查發(fā)覺，曲面石料的造價(jià)是直面石料的2倍，其安裝費(fèi)用是直面石料8倍之多，通過下表來進(jìn)一步講明該工程的造價(jià)明細(xì)。石料數(shù)石料單價(jià)材料成本單位工作時(shí)刻單位勞工成本勞工成本總成本G&A總價(jià)實(shí)件成本直面石料400300120,00042032,000152,00053,200$205,200513曲面石料400600240,0001640256,000496,00

43、0173,600$669,6001,674合計(jì)800360,000288,000648,000226,800$874,8001,094咨詢 題1. 當(dāng)轉(zhuǎn)包商違約時(shí)，他所完成工作的真正價(jià)值是多少?2. 不考慮估量盈利，亦不考慮違約時(shí)承包商已支付實(shí)際成本，在 違約時(shí)， 承包商面對的成本變動(dòng)是多少？3. 通過使用表格中的數(shù)據(jù)，請給出完成該項(xiàng)工作的最佳推測成本。4. 如果承包商付給新的轉(zhuǎn)包商 750，000 美元完成該項(xiàng)工作， 關(guān)于該固 定報(bào)價(jià)，他透支成本多少？空間穿梭你要組織一次空間穿梭發(fā)射的后勤工作：原料及人員的裝載要有一個(gè) 及時(shí)有效的方法，那樣發(fā)射才能夠按照進(jìn)度表連續(xù)下去。假設(shè)差不多確認(rèn) 了 9

44、 項(xiàng)差不多活動(dòng)。所有這些活動(dòng)和完成每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)刻如下所示：行動(dòng)必需的時(shí)刻（分鐘）1.剝離發(fā)射架2.科學(xué)家報(bào)到3.宇航員集合4.宇航員寄膳宿5.安全撤離科學(xué)家6.行李,食物和物資裝載7.科學(xué)家寄膳宿8.無線電通訊和系統(tǒng)檢查9.最后倒數(shù)計(jì)時(shí)40110555055907511560練習(xí)為那個(gè)項(xiàng)目繪制甘特圖和 PERT 分度尺。 你要花多長時(shí)刻來打算這項(xiàng)努力？ 如果在剝離發(fā)射架上遲滯了 10 分鐘，將會(huì)對你在回答咨詢題 2時(shí)有何 阻礙？項(xiàng)目治理概論項(xiàng)目治理的兩種觀點(diǎn)技能組治理過程作為一組技能的項(xiàng)目治理體系 技能項(xiàng)目綜合治理項(xiàng)目范疇治理項(xiàng)目時(shí)刻治理項(xiàng)目成本治理項(xiàng)目質(zhì)量治理 項(xiàng)目人力資源治理項(xiàng)目溝通治

45、理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理項(xiàng)目采購治理 治理三項(xiàng)限制條件 項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)于衡量工作表現(xiàn)的觀點(diǎn) 按時(shí)完成按預(yù)算完成 按規(guī)格完成（質(zhì)量） 作為一組過程的項(xiàng)目治理體系 項(xiàng)目的定義一次性任務(wù) 有明確的開始和終止時(shí)刻 有明確的目標(biāo)、范疇和預(yù)算 具有唯獨(dú)性項(xiàng)目治理定義 傳統(tǒng)觀點(diǎn) :? 使項(xiàng)目按時(shí)、按預(yù)算以及按規(guī)格完成（更快、更好、更廉價(jià)） ? 現(xiàn)代觀點(diǎn)更加關(guān)注客戶的角色項(xiàng)目生命周期 范圍管理 項(xiàng)目啟始 : 戰(zhàn)略打算和項(xiàng)目選擇 項(xiàng)目啟始時(shí)期的第一步是看一個(gè)組織的“大圖畫”或戰(zhàn)略打算 戰(zhàn)略打算包括確定長期商業(yè)目標(biāo) 項(xiàng)目應(yīng)支持戰(zhàn)略和財(cái)政商業(yè)目標(biāo)選擇項(xiàng)目的方法 通常供選擇的項(xiàng)目比可用來執(zhí)行它們的時(shí)刻和資源多得多 遵循一個(gè)合理的過

46、程是專門重要的 方法包括關(guān)注要緊需求、將項(xiàng)目分類、財(cái)政方法和比較打分模式 關(guān)注要緊組織需求對該項(xiàng)目有需求 有可利用的資金 有專門強(qiáng)的使該項(xiàng)目成功的決心需求-需要的生命周期需求顯現(xiàn)需求識(shí)不需求明確功能要求的建立 技術(shù)要求的明確定義需求中的缺陷? 處理固有的模糊需求動(dòng)態(tài)需求顧客對他們需求的無知 過早地確定解決方案 ? 需求沒有針對相應(yīng)的顧客 多個(gè)客戶的需求必須分開 評(píng)估系統(tǒng)分析者的歪曲及客戶需求的誤報(bào) 鍍金需求對顧客需求的選擇過濾 通過識(shí)不和明白清晰地表達(dá)需求，從而真正了解客戶需求 客戶不明白他們怎么講需要什么 他們在了解之后，明白他們不需要什么 如果他們講的確明白自己需要什么，事實(shí)上他們可能不明

47、白 在可交付產(chǎn)品已開發(fā)并出現(xiàn)出切實(shí)的形狀時(shí)，客戶看到許多新的可能 性，因而想改變項(xiàng)目必須認(rèn)真對待客戶，因?yàn)楫?dāng)可交付產(chǎn)品不可利用、未充分利用或被客 戶錯(cuò)誤利用時(shí)，項(xiàng)目可被認(rèn)為失敗項(xiàng)目選擇步驟 定義需求（定義咨詢題）識(shí)不選擇標(biāo)準(zhǔn)選擇標(biāo)準(zhǔn) 一樣選擇權(quán) 按照所有標(biāo)準(zhǔn)對選擇方案進(jìn)行逐一評(píng)審 考慮外部因素做優(yōu)化決策項(xiàng)目綜合治理 項(xiàng)目打算制定：獵取其它打算過程的結(jié)果，并將其調(diào)整一致，形成一 個(gè)連貫的文件 項(xiàng)目打算項(xiàng)目打算實(shí)施 : 執(zhí)行項(xiàng)目打算總體變化操縱 : 按照整個(gè)項(xiàng)目來調(diào)整變量項(xiàng)目打算制定 項(xiàng)目打確實(shí)是用于調(diào)整所有與項(xiàng)目打算有關(guān)的文件的一個(gè)總文件 它的要緊目的是指引項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目打算關(guān)心項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目

48、團(tuán)隊(duì)和評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展情形項(xiàng)目打算的特性 正如項(xiàng)目具有唯獨(dú)性一樣，項(xiàng)目打算也是唯獨(dú)的 打算應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的 打算應(yīng)該是靈活的打算應(yīng)該按照顯現(xiàn)的變化修正 打算應(yīng)該最先指引項(xiàng)目實(shí)施 項(xiàng)目打算的一樣要素 對項(xiàng)目進(jìn)行整體介紹 詳細(xì)描述項(xiàng)目的組成方式 用于項(xiàng)目的治理方法和技術(shù)程序 要完成的任務(wù)、工期和成本預(yù)算等有關(guān)信息 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是與項(xiàng)目有關(guān)的工作產(chǎn)出品，它詳細(xì)講明整個(gè) 項(xiàng)目的范疇它是項(xiàng)目治理的基礎(chǔ)文件，因?yàn)樗峁┝舜蛩愫椭卫眄?xiàng)目工期、成本、 變化的基礎(chǔ)工作分解結(jié)構(gòu)的重要性 可識(shí)不所有任務(wù)并將資源分配給相應(yīng)的任務(wù) 成本和工期能夠估算 工作表現(xiàn)能夠按照基線成本、工期和資源配置情形進(jìn)行跟蹤

49、可當(dāng)作任務(wù)分工的依據(jù)開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu) 要完成什么任務(wù) ?每一項(xiàng)工作分不由誰來做 ? 每一項(xiàng)任務(wù)分不要花費(fèi)多長時(shí)刻 ? 要求什么資源 /供應(yīng)品 ?每一項(xiàng)任務(wù)分不要花費(fèi)多少成本 ? 時(shí)間管理 制定工期的工具里程碑圖甘特圖網(wǎng)狀圖表PERT （波特圖，打算評(píng)審技術(shù) ） CPM （關(guān)鍵路徑法 ） 資源平化 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 工期制定 工期制定是利用其它時(shí)刻治理的結(jié)果，決定項(xiàng)目開始和終止的日期以 及有關(guān)事項(xiàng)最終目標(biāo)是建立一個(gè)現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目工期，從而能夠?yàn)轫?xiàng)目操作過程制定 項(xiàng)目時(shí)刻提供一個(gè)基礎(chǔ)重要的工具和技術(shù)包括甘特圖、波特圖分析法和關(guān)鍵路徑法甘特圖? 甘特圖通過列出項(xiàng)目事項(xiàng)及其在日歷中相應(yīng)的開始和終止日 期，為展現(xiàn)項(xiàng)

50、目工期信息提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)格式? 它的特點(diǎn)包括 :? 黑色菱形：一個(gè)項(xiàng)目中具有零周期的里程碑或重大事件? 粗的黑色橫條：任務(wù)摘要? 細(xì)的水平橫條：任務(wù)? 箭頭 : 在任務(wù)與任務(wù)中起聯(lián)接作用關(guān)鍵路徑法 (CPM) 關(guān)鍵路徑法是一項(xiàng)項(xiàng)目網(wǎng)狀分析技術(shù)，用于預(yù)算整個(gè)項(xiàng)目周期 一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是一系列事項(xiàng)，它決定完成項(xiàng)目的最早時(shí)刻 關(guān)鍵路徑法是通過網(wǎng)狀圖表的最長路徑，它的浮動(dòng)性最小 發(fā)覺關(guān)鍵路徑第一開發(fā)一個(gè)好的項(xiàng)目網(wǎng)狀圖表 通過項(xiàng)目網(wǎng)狀圖表為每一路徑上的所有事項(xiàng)列出需花費(fèi)的時(shí)刻 最長的路徑是關(guān)鍵路徑更多關(guān)鍵路徑 如果關(guān)鍵路徑上的一項(xiàng)或多項(xiàng)所花的時(shí)刻比打算的時(shí)刻多，且又不采 取糾正措施，那么整個(gè)項(xiàng)目工期將被

51、延誤誤解: 關(guān)鍵路徑可不能包括所有關(guān)鍵路徑，它僅僅用來運(yùn)算時(shí)刻 如果有兩個(gè)或多個(gè)路徑的長度相同，那就可能不只有一個(gè)關(guān)鍵路徑 關(guān)鍵路徑會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目過程中的變化而改變資源打算? 差不多咨詢題 我們?nèi)绾螌⑷肆Y源和物質(zhì)資源分配到項(xiàng)目中去 ? 需要考慮的事項(xiàng) 項(xiàng)目的技術(shù)要求 職員的能力 能得到哪些人力資源和物質(zhì)資源 ?資源平化 制定能夠最有效利用資源的項(xiàng)目工期 制定能夠?qū)①Y源閑置時(shí)刻最小化的項(xiàng)目工期 調(diào)整各項(xiàng)任務(wù)的資源配置以幸免資源分配過多 風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的定義風(fēng)險(xiǎn) = 事件發(fā)生的可能性 X 事件的阻礙 各行各業(yè)中都存在風(fēng)險(xiǎn) 重要的是，既不要忽視它，也不要被它嚇倒 應(yīng)該應(yīng)用系統(tǒng)評(píng)估和處理風(fēng)險(xiǎn)的方法 什么是

52、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理 ?項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理的目標(biāo)是將潛在風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)的最大值最小化，要緊過程包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不 : 確定哪種風(fēng)險(xiǎn)最有可能阻礙到項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)量化 : 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以便進(jìn)一評(píng)估并排列項(xiàng)目可能顯現(xiàn)的結(jié)果 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施開發(fā) : 采取措施增強(qiáng)并開發(fā)應(yīng)對危害的能力 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對操縱 : 應(yīng)對項(xiàng)目整個(gè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理的重要性 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理是一門貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的鑒不、分派和對風(fēng)險(xiǎn)做 出反應(yīng)的科學(xué)藝術(shù)，同時(shí)也是阻礙項(xiàng)目達(dá)標(biāo)的最大因素。盡管風(fēng)險(xiǎn)治理在項(xiàng)目中往往被忽略，然而卻有助于選擇優(yōu)秀項(xiàng)目、確 定項(xiàng)目范疇、開發(fā)具有現(xiàn)實(shí)意義的評(píng)估，從而提升項(xiàng)目成功的概率。風(fēng)險(xiǎn)的類不? 商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 與投資決策有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，要緊包括金融風(fēng)險(xiǎn)

53、和市場風(fēng)險(xiǎn)?？赡塬@利， 也可能造成缺失可保風(fēng)險(xiǎn) 可能造成缺失的風(fēng)險(xiǎn)總括（如行車事故、工期延誤等）打算風(fēng)險(xiǎn) 指在項(xiàng)目經(jīng)理操縱范疇之外，由于某些決策、事件或行為而阻礙項(xiàng)目 進(jìn)展方向的風(fēng)險(xiǎn)? 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 由于開發(fā)新設(shè)計(jì)、新工藝方法（以增強(qiáng)功能或適應(yīng)新要求和限制條件 等）而可能帶來的阻礙? 政治風(fēng)險(xiǎn) 由于政府的行為或不作為而導(dǎo)致企業(yè)對其資產(chǎn)失去操縱的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不是了解有什么潛在不良結(jié)果與某一特定項(xiàng)目有關(guān)的過程 幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)不工具包括檢查列表、流水圖表和親眼觀看風(fēng)險(xiǎn)量化 風(fēng)險(xiǎn)量化或風(fēng)險(xiǎn)分析是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的過程，從而進(jìn)一步評(píng)定可能顯現(xiàn)項(xiàng) 目結(jié)果的排列確定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，以及如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能給項(xiàng)目帶來

54、的阻礙風(fēng)險(xiǎn)量化技術(shù)包括期待貨幣值分析、風(fēng)險(xiǎn)因素運(yùn)算、波特圖表法估算、 模擬和專家判定風(fēng)險(xiǎn)處理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對操縱風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)操縱包括對風(fēng)險(xiǎn)事件做出反應(yīng)時(shí)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)治理過程和風(fēng)險(xiǎn) 治理打算。在對里程碑加以詳細(xì)講明和做出有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)及減緩風(fēng)險(xiǎn)策略決策的基礎(chǔ) 上，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。在沒有對意外事件做出打算安排時(shí)，工作區(qū)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)事件做出的臨時(shí) 反應(yīng)是十分必要的。成本管理項(xiàng)目成本治理的重要性IT 項(xiàng)目有一種糟糕的會(huì)議成本目標(biāo)跟蹤記錄 平均成本超過原定估算的 189% 在 1995 年，取消 IT 項(xiàng)目使美國花費(fèi)了超過 8 千 1 百億美元 什么是成本以及項(xiàng)目成本治理 成本是一種資源的犧牲或預(yù)知，從而達(dá)至一個(gè)特定的目標(biāo)

55、或得到某種 交換物成本通常以美元等貨幣單位為測量標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目成本治理包括要求確保項(xiàng)目在經(jīng)核準(zhǔn)的預(yù)算范疇內(nèi)完成的一個(gè)過 程項(xiàng)目成本治理過程資源打算 : 確定需要使用的資源種類及數(shù)量成本評(píng)估 : 開發(fā)一項(xiàng)需求成本和資源的評(píng)估，以便完成一個(gè)項(xiàng)目成本預(yù)算 : 將整體成本評(píng)估分配到個(gè)體任務(wù)事項(xiàng)中， 以建立一個(gè)檢測表 現(xiàn)的基線成本操縱 : 將變量操縱到成本預(yù)算范疇內(nèi)成本治理差不多原理大多數(shù)執(zhí)行總裁或董事了解財(cái)務(wù)狀況多于了解項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必 須使用他們的詞匯來匯報(bào)工作。生命周期成本運(yùn)確實(shí)是對整個(gè)項(xiàng)目生命周期成本的估算現(xiàn)金流量分析是確定一個(gè)項(xiàng)目的評(píng)估年度成本和利潤 利益和成本可能切實(shí)的或無形的，直截了當(dāng)?shù)幕蜷g

56、接的 在項(xiàng)目選擇中，沉沒成本不是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 成本估算 成本估算中的咨詢題 最初的估算被當(dāng)作是板上釘釘?shù)氖聦?shí) 時(shí)刻和成本的技術(shù)測量不足 估算預(yù)備者體會(huì)不足 在執(zhí)行過程中項(xiàng)目顯現(xiàn)變化 主持者變動(dòng)（如國會(huì)換屆） 克服技術(shù)咨詢題 適應(yīng)變化中的市場 包容顧客提出的規(guī)格變化咨詢題 處理職員無法操縱的改進(jìn)愿望 環(huán)境因素 心理因素 低價(jià)競標(biāo) 政府壓力 成本預(yù)算 成本預(yù)算包括分派給個(gè)不工作項(xiàng)目的項(xiàng)目成本評(píng)估以及制定一條成本 基準(zhǔn)線例如，在商業(yè)系統(tǒng)的替換項(xiàng)目中， 97 財(cái)務(wù)年度的采購成本估量為 $600, 000,另加上 $1,200,000的信息服務(wù)和技術(shù)費(fèi)用 .這些數(shù)額都將分派入恰當(dāng)?shù)念A(yù)算內(nèi)成本操縱成本操縱包括監(jiān)控成本表現(xiàn) 確保僅有在修訂的成本基線范疇內(nèi)的適當(dāng)項(xiàng)目變量通知項(xiàng)目受益項(xiàng)目中已審定的變量將阻礙到成本 掙值分析法是成本操縱的