企業(yè)文化無(wú)定規(guī)量體裁衣最關(guān)鍵

1、企業(yè)文化無(wú)定規(guī)量體裁衣最關(guān)鍵IT 企業(yè)明基，在自己的辦公區(qū)里設(shè)立“星巴克”、沙灘排球場(chǎng)、籃球場(chǎng)，這是在作秀還 是為了提高員工的工作效率采用的一種手段？即使在同屬創(chuàng)新型的 IT 行業(yè)、但處在不同 發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)此也有不同的理解。辦公區(qū)內(nèi)需不需要打隔段，隔段是否代表企業(yè)的一種等級(jí)與秩序？能不能通過(guò)物理 空間的釋放，打破等級(jí)與制度的精神桎梏，創(chuàng)造一種全新的企業(yè)文化？面對(duì)這些問(wèn)題， 企業(yè)很難給出統(tǒng)一答案。 辦公區(qū)設(shè)置能體現(xiàn)企業(yè)文化？陽(yáng)光最燦爛的房間應(yīng)該留給員工還是老板，辦公區(qū)內(nèi)應(yīng)不應(yīng)該有隔斷?，F(xiàn)在有越來(lái) 越多的人認(rèn)為從企業(yè)的空間環(huán)境布置上就能看出一個(gè)老板的思路及企業(yè)文化。那么，這 個(gè)論斷的客觀性是否

2、存在？ 作為一家跨國(guó)公司，在思科，所有樓層的設(shè)計(jì)全球統(tǒng)一，里 面用的東西、顏色幾乎也是全球統(tǒng)一的。但思科系統(tǒng)中國(guó)區(qū)副總裁邵光華告訴記者，在 思科當(dāng)經(jīng)理不是件好事件，你只能坐在中間，絕對(duì)享受不到陽(yáng)光，陽(yáng)光是留給員工或者 會(huì)議室的。即使是這樣，經(jīng)理有房間也不是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，只有在你需要的情況下才給你 房間，而不是因?yàn)槟阗Y深、官當(dāng)?shù)么螅⑶医?jīng)理的辦公室都是一樣的，只有 10 平方米?；勐敿瘓F(tuán)，作為一家本土公司，在空間布置上與思科截然不同，每一樓層設(shè)有兩個(gè) 部門經(jīng)理，他們擁有相對(duì)大一點(diǎn)的區(qū)域隔段，總經(jīng)理則在每個(gè)樓層最里端的一個(gè)封閉的 房間辦公，這里陽(yáng)光最充足。 從以上兩家公司對(duì)辦公環(huán)境的設(shè)置來(lái)看，是否意

3、味著思科 更加以人為本，在管理上更加人性化呢？慧聰集團(tuán)總裁郭凡生當(dāng)然不會(huì)同意這種觀點(diǎn)， 他表示，慧聰這樣設(shè)置辦公環(huán)境是由企業(yè)的運(yùn)作模式?jīng)Q定的。在慧聰，高級(jí)總經(jīng)理和副 總裁的任務(wù)是接待客戶，因此，他辦公室里來(lái)的更多的是客戶，給他們最好的位置意味 著這個(gè)地方其實(shí)更多時(shí)候是一個(gè)公共的小會(huì)客區(qū)。 把總經(jīng)理的位置放在最里面，很簡(jiǎn)單， 他應(yīng)該一覽無(wú)余。這樣的安排是否也意味著慧聰對(duì)員工的不信任？“慧聰大多數(shù)職工是剛剛走進(jìn)社會(huì) 的大學(xué)生，他們?nèi)鄙僮罨镜穆殬I(yè)訓(xùn)練，慧聰?shù)倪@種辦公室布局實(shí)際上意味著我們?cè)跒?思科這樣的公司培養(yǎng)最初級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)他走進(jìn)思科的時(shí)候，他一定不需要?jiǎng)e人再 告訴他一些基本的東西，這就是

4、不同的企業(yè)文化。所以在思科的企業(yè)文化下成功和被崇 尚的周圍是一般員工、中間是總經(jīng)理的布置，在我這兒就是一種不合理。另外，我們更 多考慮的還是如何有效地利用面積?！惫采硎??！半m然我的辦公室是封閉的，但無(wú) 論我是同員工還是經(jīng)理商量業(yè)務(wù)時(shí)，我都會(huì)親自走到他們面前去做這些事情，從這個(gè)意 義上講，即使我與員工之間隔著 100 道門，但在精神層面我們無(wú)門可擋。因此，雖然企 業(yè)文化確實(shí)跟辦公室布置有關(guān)系，但要從辦公室布置中想看出企業(yè)文化似乎是不可能 的?！鄙酃馊A對(duì)郭凡生的觀點(diǎn)表示了認(rèn)同，他在解釋為什么在思科文化里面，會(huì)將經(jīng)理的 房間擺在中間時(shí)表示，思科原來(lái)是一個(gè)銷售公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品要銷售給客戶，思科鼓勵(lì)

5、 所有的經(jīng)理甚至員工應(yīng)該多出去拜訪客戶，而不是讓員工呆在公司?，F(xiàn)在，我們所有的 銷售人員都是兩人分用一張桌子，就是因?yàn)楣静还膭?lì)員工呆在公司，那些真正需要房 間的是思科的管理者。不同發(fā)展階段企業(yè)文化不同 在中國(guó)， 曾經(jīng)有這樣一家美國(guó)獨(dú)資的網(wǎng)絡(luò)公司， 辦公區(qū)內(nèi)設(shè)有幾個(gè)食品欄放著巧克力，在冰箱里放著可樂(lè)。最后，因?yàn)榉N種原因這家公 司撤出了中國(guó)市場(chǎng)。 郭凡生對(duì)此發(fā)表評(píng)論說(shuō)，如果公司可以免費(fèi)提供巧克力，那我都經(jīng)不住這種誘惑，我下面的人更不可能自覺(jué)，很可能，員工在家里就不吃飯了，這是在培 養(yǎng)員工公私不分，這是一種病態(tài)文化，隨便拿到的錢隨便花。而在思科中國(guó)，就有提供免費(fèi)食品的地方，邵光華告訴記者，這也是全

6、球統(tǒng)一的， 他不認(rèn)為這種方式有什么不對(duì)。不過(guò)，邵光華也承認(rèn)，思科中國(guó)擺放的食品品種確實(shí)比 許多國(guó)家要少一些。 從兩家公司對(duì)是否應(yīng)該為員工提供免費(fèi)食品方面存在如此大的分歧 上不難發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的文化會(huì)有非常大的區(qū)別，企業(yè)在不同階段的文化也不一樣的。 易凱資本有限公司 CEO 王冉用自己的事例告訴記者，情況確實(shí)如此。他說(shuō)：“以前我在 國(guó)際投資銀行工作的時(shí)候，在做項(xiàng)目時(shí)經(jīng)常要為客戶做策劃書，有一次，當(dāng)我們已經(jīng)坐 上飛機(jī)后，執(zhí)行董事發(fā)現(xiàn)其中有一頁(yè)文字上有一個(gè)詞本來(lái)應(yīng)該用斜體字表示，但卻沒(méi)有 標(biāo)注出來(lái)，于是，執(zhí)行董事在飛機(jī)上就給公司的分析員打電話說(shuō)這個(gè)地方一定要改，而 且改完后要再派人坐飛機(jī)將策劃書送過(guò)

7、來(lái)。當(dāng)時(shí)我們出差都坐經(jīng)濟(jì)艙，但為什么會(huì)為這 樣一個(gè)無(wú)關(guān)痛癢的錯(cuò)誤而大費(fèi)周折，因?yàn)楫?dāng)時(shí)高盛跟美林、美林跟摩根打拼的就是這些 地方。當(dāng)然，像導(dǎo)致那本書出現(xiàn)錯(cuò)誤的分析員或者高級(jí)經(jīng)理，可能這次不會(huì)受到什么懲 罰，但如果再發(fā)生幾次類似的事情，就你可能很難獲得升職機(jī)會(huì)。而在麥肯錫，如果一 個(gè)人不能往上走，就只能出局?！痹诨勐敚瑔T工分為兩種，其中一種屬過(guò)剩型的勞動(dòng)力，很容易被替代。對(duì)這部分員 工，公司每年都要實(shí)行末位淘汰，強(qiáng)制性裁掉 100 人，藉此降低成本提高效率。在管理 方面，也采用的是軍事化的管理文化，爬山爬不上去就被淘汰，錄入錯(cuò)一個(gè)字就錯(cuò)一罰 十。正是在此管理基礎(chǔ)上，慧聰建立了目前中國(guó)沒(méi)有任何一家公

8、司可以比擬的報(bào)刊廣告 數(shù)據(jù)庫(kù)。另外，在慧聰還有另外一批人，他們是公司的靈魂，具有不可替代性。郭凡生 不認(rèn)為與他們之間應(yīng)該是上下級(jí)關(guān)系，而應(yīng)是合作者，追求的是理念、文化上的相通，情感上的溝通。由此可以看出，對(duì)待不同的兩種人，慧聰有不同的企業(yè)文化，將此 用于獎(jiǎng)懲機(jī)制也會(huì)有所不同。因此，王冉總結(jié)道，在不同行業(yè)、公司的不同階段，企業(yè) 文化可能會(huì)不同。雖然自己曾在高盛、摩根士丹利工作過(guò)，但 2001年出來(lái)在中國(guó)做一家 投資銀行，這個(gè)時(shí)候是創(chuàng)業(yè)階段，很多東西不能照搬，如果照搬過(guò)來(lái)肯定早就死了。企業(yè)文化要量體裁衣 我們向來(lái)推崇跨國(guó)公司的企業(yè)文化，惠普的“惠普之道“、摩托羅拉的“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”、IBM的“接班

9、人計(jì)劃”哪個(gè)不是讓我們津津樂(lè) 道，但如果將這些成功企業(yè)的文化移植到其他企業(yè)，這些企業(yè)也能獲得如此成功嗎？顯 然不能。 慧聰曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事，慧聰曾經(jīng)有兩個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理，其中一個(gè)是曾 在 IBM 有 5 年的管理經(jīng)驗(yàn)，可謂非常資深，在慧聰任電子元器件商務(wù)網(wǎng)的總經(jīng)理；另外 一個(gè)是出身農(nóng)村的大學(xué)畢業(yè)生，在外地一家工廠做過(guò)副廠長(zhǎng)，在慧聰做水工業(yè)的總經(jīng)理。 頭一個(gè)部門經(jīng)理首先把辦公室裝修得很好，部門內(nèi)的員工也工作得非常舒服；第二個(gè)部 門經(jīng)理把辦公室安在了地下室，在工作上非常能吃苦，在他的帶動(dòng)下員工也非常敬業(yè)。 到目前為止，電子元器件今年剛有二三十萬(wàn)元的利潤(rùn)，但在地下室里工作的部門今年卻 有 100

10、萬(wàn)元的利潤(rùn)， 明年會(huì)漲到 200萬(wàn)元，后年漲到 400萬(wàn)元。但電子元器件商務(wù)網(wǎng)不得 不更換總經(jīng)理。經(jīng)驗(yàn)、資歷都比水工業(yè)總經(jīng)理豐富的電子元器件商務(wù)網(wǎng)總經(jīng)理為什么會(huì)出局？就是因?yàn)楸M管 IBM 的企業(yè)文化非常精深，但并不一定適合慧聰。郭凡生說(shuō)，“我跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 的區(qū)別就是我比他們節(jié)省每一個(gè)銅板，我們做互聯(lián)網(wǎng)的費(fèi)用比大牌公司的成本低90%，這就是我們的成功，這就是文化。”“你說(shuō)是拖拉機(jī)好還是奔馳好？”郭凡生自問(wèn)自答道，“耕田是拖拉機(jī)好，但是路上跑是奔馳好。因此，一種文化下的創(chuàng)舉到另一種文化 可能就是犯罪，文化有極強(qiáng)的時(shí)代條件和環(huán)境的約束，像思科，許多高管層的股權(quán)收益 比他的工資要高，這就是思科的企業(yè)文化

11、。很多中國(guó)企業(yè)模仿思科的做法，只要在內(nèi)部 財(cái)富治理上跟思科不一樣，學(xué)其皮毛不如不學(xué)?！鄙酃馊A對(duì)此表示，思科在行業(yè)界五年前甚至更早首開其頭，讓所有員工能夠領(lǐng)取公 司的股份。這是思科能夠飛速成長(zhǎng)最重要的原因，也因此而造就了非常多的所謂千萬(wàn)富 翁、億萬(wàn)富翁。同時(shí)，也因?yàn)橛羞@樣一個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)，我們會(huì)對(duì)員工有一個(gè)信任的程度， 因?yàn)榇蠹叶际强毓傻娜?，我們的出發(fā)點(diǎn)是都是擁有這家公司一部分的員工，那么我們盡 量省錢努力工作來(lái)造就這個(gè)公司更大的價(jià)值。企業(yè)文化需要明確的表現(xiàn)形式企業(yè)要不停向前發(fā)展，如何讓員工清晰地知道自己的企業(yè)文化呢？邵光華表示，當(dāng)你的公司形成一定規(guī)模的時(shí)候，就必須把文化說(shuō)清楚， 否則大家會(huì)有不同的

12、文化。思科每位員工都有一張員工卡，這張卡片由三部分構(gòu)成，第 一張卡上印有員工編號(hào)，能夠反映出每位員工是什么時(shí)候進(jìn)的公司；第二張卡上會(huì)告知 員工公司今年的財(cái)務(wù)年度目標(biāo)是什么；第三張卡是思科文化卡。思科為什么會(huì)印這種員 工卡？就是因?yàn)樗伎频膯T工太多了，這樣會(huì)讓大家有一個(gè)共同認(rèn)同的文化，要不然只是 在口頭上會(huì)講，執(zhí)行起來(lái)會(huì)有差別。邵光華告訴記者，文化這個(gè)東西對(duì)我來(lái)講就是當(dāng)你目標(biāo)確定好之后，真正的重點(diǎn)是 執(zhí)行過(guò)程。你怎么樣不斷來(lái)提醒你所有的員工公司有這個(gè)文化，如果做一張卡給他，讓 他每天看：我們應(yīng)該節(jié)儉，我們應(yīng)該以客戶為主等，也許你天天看會(huì)很煩，但這種方法 很有效，因?yàn)槲幕褪翘舫鰜?lái)你覺(jué)得應(yīng)該注意的事項(xiàng)。盡管郭凡生反對(duì)在公司里提供免費(fèi)食品，一再?gòu)?qiáng)調(diào)已經(jīng)把可樂(lè)和巧克