管理會計案例索引

1、管理會計案例索引（六）一、成本管理（一）寶鋼特鋼的“三化”成本管理據新會計 2017 年第 03 期“制造業(yè)三化（ SRV）成本管理創(chuàng)新探索來自寶鋼特鋼的實踐” 介紹，寶鋼特鋼結合自身產品差異大、 小批量多工序的特點，按照標準成本法的基本思路，構建了“ 三化”（ SRV）（責任體系化、數據精細化、價值可視化）成本管理法，有效解決了成本體系、數據準確和價值引導等問題，實現(xiàn)了成本管理對企業(yè)經營目標的有效支撐。第一，責任體系化。以“三級管控、四到班組”為手段，建立三級成本管控體系，強調體系完整、責任落地、對標找差和PDCA，做到責任清晰、體系完備，從而實現(xiàn)責任體系化。“三級管控” 指建立和完善二級廠

2、部、三級分廠和作業(yè)區(qū) / 班組的三級成本管控體系，分三級開展指標“ PDCA”循環(huán)管理，實現(xiàn)基層成本管理體系的全覆蓋。廠部推行成本目標管控， 建立目標（標準）成本倒逼機制； 分廠聚焦生產線，推進成本指標管控“ PDCA”，對目標層層分解，提出了“三個不”的指標管控要求；班組重點開展班組對標、實時分析和持續(xù)改善?！八牡桨嘟M”以班組或作業(yè)區(qū)為核心，分別指“成本指導到班組” “成本分析到班組”“成本評價到班組” 和“成本對標到班組” 。通過每周一次成本巡導，周指標對比分析到班組， 將成本指標納入每個員工的績效考核中， 以及開展班組指標橫向對標等舉措，全面推進現(xiàn)場成本管理與改善。第二，數據精細化。從“

3、成本爐爐清與效益單單明”著手，全面推進成本數據精細化管理。根據冶煉區(qū)域特點， 設計相關跟蹤臺賬與編制分析報表，滿足“成本爐爐清” 數據精細化管理的要求。 通過對每單合同全流程成材率和成本及盈利情況進行跟蹤分析，做到“效益單單明”，支撐公司經營決策。第三，價值可視化。 寶鋼特鋼根據各生產現(xiàn)場主要工序， 分門別類針對作業(yè)動因，編制“價值可視化”卡片，并印刷張貼；設計作業(yè)動因跟蹤表，按月進行跟蹤分析，消除不增值的作業(yè)， 優(yōu)化各項成本作業(yè)； 通過公司宣傳平臺以及成本例會等，對“價值可視化”推進工作進行宣傳和推廣；通過評選“標桿班組”等手段，對“價值可視化”工作的落實進行推進和檢查，同時加強應用。（二）

4、上海鐵路局成本管控創(chuàng)新實踐據財務與會計 2017 年第 01 期“加強成本管控創(chuàng)新，推進鐵路企業(yè)轉型發(fā)展”專題介紹：面對鐵路管理體制、 經營機制及經營形勢等內外部經營環(huán)境的巨大變化，上海鐵路局在成本管控方面進行了有效的探索創(chuàng)新。 其具體做法如下：第一，整合應用多項預算管理工具，統(tǒng)領成本管理全過程。（ 1）上海局自 2011 年開始實施“全口徑預算”，從預算源頭將運輸核心業(yè)務、運輸其他業(yè)務和非運輸業(yè)務， 以及資金、 資產及人員等資源全部納入統(tǒng)籌范圍， 從效益最大化角度統(tǒng)籌編制、 執(zhí)行全口徑預算， 對全局經營業(yè)務和經濟資源進行全面整合， 改變了以往各自分割、輕整體重局部的狀態(tài)。（ 2）堅持預算閉環(huán)

5、管理，放大成本管控激勵約束效應。包括構建全局預算指標體系；預算編制、執(zhí)行、調整及評價全過程與業(yè)務部門保持溝通對接； 將預算的可控性滲透到每一個環(huán)節(jié)， 形成自控、他控、互控的預算管理立體體系；落實績效考核制度等。（ 3）通過構建標準成本定額管理體系和劃小核算單元，使成本更加準確，為成本有效管控強化基礎。（ 4）開展增收節(jié)支提效工作，每年制定具體措施上百條，并將每一條措施細化落實到各部門、 站段、車間、班組等責任主體， 明確目標、落實責任，推動全員、全過程、全面創(chuàng)效。第二，探索“五項結合”成本管控方向。不斷探索成本管理與技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、生產作業(yè)流程優(yōu)化、創(chuàng)效分析指導決策、供應鏈管理等方面的結合

6、，力求成本管控與運輸生產實際緊密結合， 促進業(yè)務流程和資源統(tǒng)籌優(yōu)化， 降低成本耗用。第三，利用信息化手段搭建燃油管理大數據平臺， 建立機車能耗全面成本管理體系。南京東機務段開發(fā)了一個數據采集集成平臺 燃油消耗監(jiān)測管理系統(tǒng)，把燃料收發(fā)、報單統(tǒng)計、熱力監(jiān)管、財務結算各相關部門有機聯(lián)動，實現(xiàn)信息互通、資源共享、各取所需，把機車能耗預算核定、過程監(jiān)控、針對性措施的制定及責任考核等管控全過程貫穿起來。同時實施燃油消耗動態(tài)監(jiān)控和深度分析，有效控制機車用油成本。第四，區(qū)分不同車底，以客車運行“公斤 / 輛小時”為指標對柴油單耗予以管控，同時強化考核激勵的有效做法，進一步優(yōu)化鐵路發(fā)電車柴油單耗管控。第五，探索

7、“檢養(yǎng)修”分開的生產組織變革，引入作業(yè)成本法，從事前、事中、事后三個層面對工務維修成本進行控制。一方面采取“檢養(yǎng)修”分開的生產組織改造，即分別設立檢查工區(qū)、維修工區(qū)和線路工區(qū)。檢查工區(qū)負責“檢查、分析、建議計劃、驗收”四大環(huán)節(jié)，維修工區(qū)負責線路養(yǎng)護維修的作業(yè)環(huán)節(jié)；線路工區(qū)負責管轄范圍內的設備巡查、營業(yè)線施工監(jiān)督、外部環(huán)境和應急值守等。另一方面運用作業(yè)成本法實施維修成本控制分析。 具體包括建立作業(yè)中心、 按檢查、維修，設備或維修工作量確定成本動因；對作業(yè)進行事前、事中和事后的成本控制等。（三） XF速運的供應鏈成本管理體系據財會月刊 2017 年 01 期“第三方物流企業(yè)供應鏈成本管理模式探析”

8、介紹： XF 速運一直致力于其供應鏈上下游的延伸及標準速運供應鏈的完善，以直營模式、航空運輸、智能化業(yè)務系統(tǒng)等為基礎， 成功建立了供應鏈成本競爭優(yōu)勢，占據全國快遞行業(yè)將近 60%的市場份額。其主要做法有：第一，構建基于流程優(yōu)化的內部供應鏈成本管理。（1）基于物流建立運營成本優(yōu)勢。 2015 年 XF 速運開始建設倉網，基于速運信息系統(tǒng)，在全國范圍設立分配中心和分倉，大幅提高了送達速度，單票物流時效較之前提升了近30 小時，而運營成本下降了20%。（ 2）基于資金流建立資金成本優(yōu)勢。第三方物流企業(yè)的業(yè)務特點是品種多、批量少，適合采用作業(yè)成本法核算物流作業(yè)成本。XF 速運利用作業(yè)成本法核算產品在物

9、流各作業(yè)中心的成本，以此來發(fā)現(xiàn)過度耗費的作業(yè)中心，進而采取相應的手段進行控制，達到優(yōu)化資源配置的效果。（3）基于信息流建立管理成本優(yōu)勢。XF 速運的直營模式使企業(yè)從總部到分支機構再到受理點均實行標準化的管理流程，這使得XF速運在服務的時效性和管理標準化方面獲得壓倒性的優(yōu)勢， 也使得 XF 速運更容易實施標準化的管理流程與運作方式。第二，構建基于戰(zhàn)略協(xié)同的外部供應鏈成本管理。一方面，通過橫向戰(zhàn)略協(xié)同形成時間成本優(yōu)勢。 XF 速運與同行業(yè)其他企業(yè)聯(lián)合投資研發(fā)和運營智能快遞柜，解決物流最后一公里難題， 大大降低了運輸和配送成本中的人力成本，提高了效率。另一方面，通過縱向戰(zhàn)略協(xié)同形成關系成本優(yōu)勢。 X

10、F 速運通過組建航空公司及購買機腹艙， 運用較低的關系成本保證了服務質量價值， 形成供應鏈一體化管理。二、預算管理三類集團公司全面預算管理的三種適配模型據財務研究 2016 年 06 期“集團公司全面預算管理適配模型研究基于神華、華潤和國投的多案例分析”介紹：根據組織結構模式理論，企業(yè)的組織類型可分別歸為直線職能型（ U 型）、控股公司結構（ H 型）和事業(yè)部制（ M 型）?；诮M織結構不同，企業(yè)所適配的預算管理體系也有所不同。第一，神華集團是型企業(yè)， 是戰(zhàn)略規(guī)劃型集團公司， 屬于全面控制和全程控制。這類企業(yè)適宜采用集權型全面預算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團總部是預算決策機構， 是集團預算的

11、編制者和下達者， 子公司基本不參與預算的編制， 更多體現(xiàn)為預算執(zhí)行主體； 集團總部強化預算的資源規(guī)劃功能， 在預算目標確定的基礎上將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系， 編制流程主要以自上而下的方式為主，集團通過預算財務指標的綜合性特征對下屬單位實施控制，對全面預算管理進行全面綜合評價。第二，國投集團是型企業(yè)， 是戰(zhàn)略控制型集團公司， 適宜采用折中型全面預算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團總部根據市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略， 提出集團戰(zhàn)略預算大綱和預算假設， 對成員單位編制的預算進行審批和下達， 編制流程主要以上下結合的方式為主， 總部著重審核各子公司的重點業(yè)務預算， 對獲準通過的業(yè)務預算進行

12、全方位的監(jiān)控，按照預算監(jiān)控的關鍵指標進行考核評價。第三，華潤集團是型企業(yè)， 是財務控制型集團公司， 適宜采用分權型全面預算管理模式。 具體表現(xiàn)為： 集團總部確立導向型的預算目標， 主要進行資本管理，審定資本預算并分配資本， 子公司主要進行具體運營， 享有較為充分的預算決策權并可根據情況變化進行預算調整， 預算編制流程主要以自下而上的方式為主，集團總部利用預算監(jiān)控來保證預算目標的實現(xiàn)， 但預算監(jiān)控以不損害各子公司獨立財務運作為前提， 集團總部通過對子公司的預算考核和經營業(yè)績評價， 以確定“繼續(xù)持有”或“賣出”子公司。三、財務共享 A 保險：用財務共享做減法據新理財 2017 年 Z1 期“一家保

13、險公司的共享征程”介紹， A 公司由總部制定統(tǒng)一建設模板、規(guī)范化作業(yè)手冊，以標準模式自上而下推進共享中心建設，將原本分散的 368 個核算單位集中為 38 個省級財務共享服務中心。其具體做法有：第一，高管掛帥。 A 公司副總裁親自掛帥成立項目組， CFO及各分公司的總經理深度參與，確保了財務共享中心的順利推進。第二，分批試點。 A 公司第 1 批 2 家試點，第 2 批 4 家試點，第 3 批 32 家快速復制，循序漸進推進共享建設。第三，對流程進行梳理和優(yōu)化。 全面梳理了公司10 大類費用涉及的49 張單據和 79 條審批流程，確立了費用管控模式，完善了費用預算管理制度，并編寫了費用預算管理辦法和費用報銷業(yè)務指導說明等。第四，確立共享中心模式。 A 公司從可控性、功能拓展性、成本、可行性等方面進行綜合分析， 同時考慮到其布局全國的戰(zhàn)略需要， 最終建立了“兩個中心、兩級業(yè)務團隊” 的財務共享中心模式。 兩個中心，