保險(xiǎn)公司工作總結(jié)和工作計(jì)劃

1、保險(xiǎn)公司分公司工作總結(jié)和工作計(jì)劃總公司：年，分公司嚴(yán)格按照總公司嚴(yán)控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高執(zhí)“ *行力， 確保當(dāng)年基本盈虧平衡的工作要求， 緊緊圍繞年* ”經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃，堅(jiān)決執(zhí)行財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理，持續(xù)優(yōu)化保險(xiǎn)服務(wù)發(fā)展格局，啟動(dòng)實(shí)施中心城市戰(zhàn)略。分公司領(lǐng)導(dǎo)班子率先垂范、攻堅(jiān)克難，全體員工真抓實(shí)干、算賬經(jīng)營，分公司營管理逐步走上正軌，各項(xiàng)指標(biāo)均有明顯改善?，F(xiàn)將KPI工作總結(jié)和工作計(jì)劃報(bào)告如下： *年整體經(jīng)營情況 *學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 提供考研資料總體情況： 截至月日，實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入*萬元， 已賺保費(fèi)萬元， 完成了全年保費(fèi)計(jì)劃的。計(jì)*%*劃年月底，保費(fèi)收入將突破萬元，金融創(chuàng)新業(yè)*務(wù)實(shí)現(xiàn)零的突破，邊際成本率控制在以內(nèi)，

2、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)*%承保盈利，綜合賠付率控制在左右，銷售費(fèi)用率，*%*%凈利潤控制在萬元以內(nèi)*車險(xiǎn) 方面：累計(jì)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入萬元，占全險(xiǎn)種保費(fèi)*比例，完成全年保費(fèi)計(jì)劃的。其中商業(yè)險(xiǎn)保費(fèi)*%*%收入萬元，交強(qiáng)險(xiǎn)保費(fèi)收入萬元，商業(yè)、交強(qiáng)險(xiǎn)比*例為；*學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 提供考研資料非車險(xiǎn)方面：累計(jì)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入萬元，完成全年保*費(fèi)計(jì)劃的。其中財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)收入萬元，意外險(xiǎn)保*%費(fèi)收入萬元；非車險(xiǎn)占比提升到，較年底提2012*%*高了。*%賠 付率方面：截至日，綜合賠付率為，較*%年底的下降個(gè)百分點(diǎn)。車險(xiǎn)累計(jì)賠付支出萬*%*元，其中賠款支出萬元，間接理賠費(fèi)用萬元。 *綜合費(fèi) 用方面：手續(xù)費(fèi)及傭金比率為，銷售費(fèi)用 *%率，

3、超預(yù)算值個(gè)點(diǎn)。 變動(dòng)費(fèi)用率為， 日常費(fèi) *%*%*用率為， 報(bào)表利潤累計(jì)為萬元， 虧損率為， *%*%比去年減虧多萬元。 *行業(yè) 及系 統(tǒng) 情況：從系統(tǒng)內(nèi)看，截止日，分公司以保*費(fèi)收入萬元排名第位； 從保險(xiǎn)市場(chǎng)看分公司在* *家財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司中市場(chǎng)排名第位，市場(chǎng)份額為。 *%*二、 年主要工作*（一） 轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，改變發(fā)展格局，注重效益改善一是以市 場(chǎng)為導(dǎo) 向， 調(diào) 配公司 資源，實(shí) 施差異化和 專業(yè)化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) 。將公司業(yè)務(wù)渠道劃分為重要客戶、銀保業(yè)務(wù)、經(jīng)代業(yè)務(wù)、車商業(yè)務(wù)、綜合渠道業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化、客戶服務(wù)的專業(yè)化；同時(shí)，強(qiáng)化客戶分類、細(xì)化目標(biāo)市場(chǎng)，著力于保險(xiǎn)服務(wù)體系的全新規(guī)劃和業(yè)務(wù)管

4、理全面升級(jí)，塑造信達(dá)良好的市場(chǎng)口碑和社會(huì)形象。占成 搶極積準(zhǔn)渠道突破口，選，險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)保實(shí)充進(jìn)二是引都中心市場(chǎng)。截止日，成都地區(qū)共有家中介渠道與*分公司合作，占分公司全部中介渠道的，初步具備渠 *%道網(wǎng)點(diǎn)布局； 組建銷售團(tuán)隊(duì)支， 團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人， 銷售人 *員人，整體人均產(chǎn)能萬元，基本達(dá)到總公司考核要 *求。三是摒棄規(guī)模為王的理念，將經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變到以客“ “”戶為中心， 規(guī)模與效益并重上。 圍繞總公司要逐步建立和 “”完善以利潤考核為主、以規(guī)?？己藶檩o的考核激勵(lì)機(jī)制的”工作要求， 分公司穩(wěn)步推進(jìn)、 建立以客戶為中心的保險(xiǎn)營 “”銷盈利模式同時(shí)， 通過下發(fā) 經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)*;的通知 、經(jīng)營計(jì)劃及

5、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的通知 ， 制定了一 *系列控費(fèi)節(jié)支的具體措施，分公司各項(xiàng)費(fèi)用開支年都有*%年初預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，成本管控初見成效。（二）圍繞中心工作，咬定年度目標(biāo)，全力拓展業(yè)務(wù)年，對(duì)于分公司而言是極具挑戰(zhàn)的一年。一方 *面，產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)環(huán)境極為惡劣，已建成的家三級(jí)機(jī)構(gòu) *產(chǎn)能均不夠理想； 另一面， 開業(yè)兩年來不計(jì)成本的粗放經(jīng)營，高賠付、 低產(chǎn)能、 虧損”高的經(jīng)營困境。針對(duì)實(shí)際情況，分公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子 *實(shí)事求是、對(duì)癥下藥，明確提出開源節(jié)流、降賠增效、制度約束、 機(jī)制激勵(lì)劃和項(xiàng)經(jīng)營計(jì)公司的各總思想， 根據(jù)經(jīng)營的”財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)， 認(rèn)真開展算賬經(jīng)營、 全員營銷活動(dòng)， 推動(dòng)業(yè)”務(wù)發(fā)展。首先在戰(zhàn)略布局上，分公

6、司堅(jiān)定不移地將市場(chǎng)建設(shè)*成為長效經(jīng)營的大本營。 其次在市場(chǎng)開拓方面， 重點(diǎn)” “ *突出三線三市場(chǎng)， 即： 以重要客戶、 銀行業(yè)務(wù)和大項(xiàng)目業(yè)務(wù)” “為主的公關(guān)銷售線，立足于市場(chǎng)；營業(yè)本部為直售 *業(yè)務(wù)、 渠道業(yè)務(wù)并存的質(zhì)量和規(guī)模銷售線， 立足于市場(chǎng)； *中心支公司為直售業(yè)務(wù)銷售服務(wù)線，立足于中等城市市場(chǎng)。三線之間統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)發(fā)展。通過發(fā)揮分公司、中心支公司（營業(yè)本部） 、團(tuán)隊(duì)三級(jí)聯(lián)動(dòng)營銷網(wǎng)絡(luò)，從粗放式拓展規(guī) ?！鞭D(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)式效益營銷，營銷重點(diǎn)從重視結(jié)果到強(qiáng)化保險(xiǎn)服務(wù)全過程。此外，分公司積極創(chuàng)新營銷組織模式。在引 *進(jìn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀銷售人才的同時(shí)，不斷地創(chuàng)新營銷理念，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)中小

7、企業(yè)履約保證保險(xiǎn)強(qiáng)化車、財(cái)、意三險(xiǎn)種之間的產(chǎn)品組合，在確保業(yè)務(wù)品質(zhì)的前提下，努力探索公司業(yè)務(wù)發(fā)展新的增長點(diǎn)。截止日，分公司實(shí) *現(xiàn)保費(fèi)收入萬元，計(jì)劃達(dá)成率為，但如果考慮因 *%*結(jié)構(gòu)調(diào)整而砍掉的近萬高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，以及砍掉渠道高費(fèi) *用高賠付和因年費(fèi)用遺留問題而流失的共萬保費(fèi)，*分公司計(jì)劃達(dá)成率為，和時(shí)間進(jìn)度基本持平。*%強(qiáng)力成本管控，實(shí) 施減 虧控虧，彌補(bǔ)經(jīng)營漏洞成本居高不下是制約發(fā)展的重要因素之一。分公司 *新班子上任伊始，便將強(qiáng)力成本管控，實(shí)施減虧控虧，彌補(bǔ)經(jīng)營漏洞作為中心工作來抓落實(shí)。一是出臺(tái)九項(xiàng)成本管控措施。印發(fā)指標(biāo)嚴(yán)格*管控各項(xiàng)成本費(fèi)用的緊急通知，出臺(tái)九項(xiàng)費(fèi)用管控措施： 降低消化綜合銷

8、售成本；清理考核不合格銷售人員；規(guī)范各類人員的勞動(dòng)合同及崗位薪酬保險(xiǎn)福利；不再新增固定資產(chǎn)；降低出差期間的交通和住宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，臨時(shí)取消出差誤餐費(fèi)補(bǔ)貼；從嚴(yán)控制車輛使用費(fèi)和辦公耗材費(fèi)用；減少和降低業(yè)務(wù)學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 提供考研資料招待費(fèi)及標(biāo)準(zhǔn)支出；調(diào)整、取消、中止超財(cái)務(wù)預(yù)算的合同協(xié)議；實(shí)行費(fèi)用管控考核處罰制度，超預(yù)算的給予相關(guān)責(zé)任人按當(dāng)月工資的經(jīng)濟(jì)考核處罰。 *二是盡力縮減分公司及機(jī)構(gòu)的固定成本。所有三級(jí)機(jī)構(gòu)不再追加車輛投入，以此降低車輛費(fèi)用及衍生費(fèi)用。近期正式啟動(dòng)分公司職場(chǎng)搬遷計(jì)劃， 職場(chǎng)固定成本 （含房租、 物業(yè)、稅費(fèi)等）將從萬降到萬一年，每年節(jié)約固定成本至*少萬元。按照算賬經(jīng)營的原則，分公司積極引

9、導(dǎo)和鼓”*勵(lì)各三級(jí)機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的保費(fèi)規(guī)模，來攤薄職場(chǎng)固定成本。目前，中心公司已有職場(chǎng)搬遷的意向，各項(xiàng)計(jì)劃正在實(shí)施中。*三是狠抓每一個(gè)細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)，各項(xiàng)管控措施取得顯著成效。 印發(fā) 知 、 通知 等， 從工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)著每一個(gè)環(huán)節(jié)著手， 將增收節(jié)支落到實(shí)處。 截日，分公 *司在逐步消化歷史遺留費(fèi)用的情況下，將日常費(fèi)用率控*制以內(nèi)，同比下降個(gè)百分點(diǎn)，順利達(dá)成總公司年初*下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)值。 *化理 賠 管理， 嚴(yán) 控理 賠指標(biāo) ，提升客服質(zhì)量針對(duì)綜合賠付率畸高的經(jīng)營情況，在新一屆經(jīng)營班*子的帶領(lǐng)下，分公司緊緊圍繞開源節(jié)流、降賠增效、制度約束、 機(jī)制激勵(lì)的工作主線， 從承保、 理賠采取一系列堅(jiān)決

10、、有效的管控措施。承保方面，堅(jiān)決不做摩托車、拖拉機(jī)等高賠付業(yè)務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行總公司三類高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)配額管控政策，砍掉水泥*攪拌車、自卸車、出租車等近萬保費(fèi)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷得*到優(yōu)化，業(yè)務(wù)品質(zhì)得到有效改善。截止，車險(xiǎn)單已*報(bào)告賠付率，較單的同期值下降個(gè)點(diǎn)，比 *%*單在年年底下降個(gè)點(diǎn)。 理賠 方面，從理賠服務(wù)*環(huán)節(jié)著手， 解決理賠作業(yè)單元脫節(jié)， 快速實(shí)施理賠資源整合，理賠準(zhǔn)、 服務(wù)好為服務(wù)宗旨， 明確提升服務(wù)質(zhì)量、 提高理賠效率、 降低賠付率的工作目標(biāo)， 補(bǔ)充保險(xiǎn)專業(yè)”技術(shù)人員，加強(qiáng)人傷、訴訟案件、大案疑難案件、理賠過程科學(xué)管控；從理賠體系建設(shè)著手，著力客戶體系、 產(chǎn)品體系、服務(wù)體系、渠道體系和客戶經(jīng)理

11、體系的建設(shè)和完善，印發(fā)了的通知、 通知等，實(shí)現(xiàn)從單一展業(yè)向產(chǎn)品營銷、*伍培育著手，建立一套科賠隊(duì)型； 從理轉(zhuǎn)保障務(wù)、 保險(xiǎn)金融服學(xué)的目標(biāo)考核管理制度，實(shí)現(xiàn)客戶口碑、公司員工評(píng)價(jià)兩個(gè)好，帶好一支愛崗敬業(yè)的理賠服務(wù)隊(duì)伍，改變過去客戶投訴多，反映理賠難的問題。截止日，公司綜合賠付率為，同比下降 *%*， 較； 邊際成本率下降； 綜合成本率*%*%*%*較年底下降； 經(jīng)營成本率較年底下降。 *%*%*此外，按保險(xiǎn)行業(yè)通報(bào)的數(shù)據(jù)，在開業(yè)年以上保費(fèi)*億以下的家保險(xiǎn)公司中，分公司的簡單費(fèi)用率、綜*合費(fèi)用率最低，綜合賠付率下降最為明顯。如果和總公司審計(jì)結(jié)果還原分公司年真實(shí)經(jīng)營狀況相比，各項(xiàng)指標(biāo) KPI*改善情

12、況更加明顯和突出。（五）強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)流程，防控風(fēng)險(xiǎn)隱患一是著力強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)。結(jié)合總公司管理規(guī)范建*立了 實(shí)施細(xì)則 ； 印發(fā) 領(lǐng)導(dǎo)分工 的通知， 強(qiáng)化了 *， 將公司業(yè)責(zé)任落實(shí)和分共合作； 印發(fā)了 的通知 *務(wù)渠道劃分為重要客戶、經(jīng)紀(jì)代理、銀保業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)四個(gè)業(yè)務(wù)渠道，充分整合公司資源，提高市場(chǎng)開拓能力；印發(fā)通知 ，按總公司三定方案，明確了分公司各機(jī)構(gòu)、各”* “條線、各部門職責(zé)，明細(xì)工作范圍、規(guī)范層級(jí)管理。同時(shí)，通過建立法律中介機(jī)構(gòu)資源庫和與事務(wù)所建立合作關(guān)系， *加強(qiáng)了法律事務(wù)處理和管理上的合規(guī)性。二是初步形成制度管理體系。在內(nèi)控管理上制定分公司會(huì)議制度 、 分公司員工考勤和晨迎

13、制度 、 分公司員工考勤管理辦法（試行） 等制度，改變了人浮于事、管理粗放*的不利局面，整頓作風(fēng)，嚴(yán)明紀(jì)律，強(qiáng)化了內(nèi)部管理；在業(yè)務(wù)管理上，車險(xiǎn)方面制定實(shí)施細(xì)則 、 分公司分類表*管控方案 ，而非車險(xiǎn)方面也制定匹配表*實(shí)施細(xì)則等，在制度上對(duì)業(yè)務(wù)條線初步實(shí)現(xiàn)科學(xué)合規(guī)*管理； 在銷售管理上， 下發(fā)地區(qū)的 管理細(xì)則 ， 修訂 *（暫行）辦法等，強(qiáng)化了考察考核，促進(jìn)了銷售人員的*工作積極性；在客戶服務(wù)管理上，制定實(shí)施細(xì)則 、 *管理辦法 、 管理和勘費(fèi)支付等管理辦法或措施，*確保改善了理賠指標(biāo)，提高了客戶服務(wù)質(zhì)量和水平。同時(shí)，在黨建方面，分公司認(rèn)真按照總公司黨委的要求，研究確定了 黨委議事規(guī)則， 保證黨

14、的路線、 方針、 政策在分公*司中得到貫徹執(zhí)行。三是梳理簡化流程。參照總公司流程修訂模板，分公”*司梳理法律文件審核用印管理、車輛管理工作等流程余項(xiàng)， 并完成了 操作手冊(cè) ， 進(jìn)一步理順承保、 理賠環(huán)節(jié)的工作流程，在依法合規(guī)經(jīng)營前提下，靈活調(diào)整承保政策、銷售政策，增強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭力，提高理賠人員素質(zhì)和技能，降低結(jié)案周期，提高付款效率；進(jìn)一步理順中介機(jī)構(gòu)、代理公司合作關(guān)系，規(guī)范代理手續(xù)支付的管理，對(duì)代理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用即施實(shí)格嚴(yán)，賬經(jīng)營管控，算強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一步加進(jìn)算；結(jié)行時(shí)進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算制度，規(guī)范了分公司的經(jīng)營管理，做到有效風(fēng)控、合規(guī)經(jīng)營。（六）正確用人育人，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率根據(jù)新班子的工作思路，分公

15、司沒有急于發(fā)展高費(fèi)*用業(yè)務(wù)，而是花大力氣加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，內(nèi)部規(guī)范整頓，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，理順業(yè)務(wù)流程和建立制度規(guī)范，在干部員工作風(fēng)和工作效率上狠下工夫。一是樹立有為有位的用人理念。 對(duì)給公司有貢獻(xiàn)有回報(bào)的員工平臺(tái)、獎(jiǎng)勵(lì)和升職提薪，對(duì)投機(jī)專營、無為無能沒有業(yè)績的人，降職降薪、調(diào)整崗位直至解除聘用；積極引進(jìn)有良好口碑、 有客戶資源的管理人員、 銷售人才共余名， 向市場(chǎng)、-向客戶、向團(tuán)隊(duì)、向渠道要保費(fèi)；參照總公司做法，科學(xué)制定符合分公司實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)化內(nèi)部員工能力挖潛、提升技能，嚴(yán)明紀(jì)律、轉(zhuǎn)變作風(fēng)，通過科學(xué)的管理，打造出敬業(yè)愛司、 紀(jì)律嚴(yán)明、 執(zhí)行力強(qiáng)的鐵的隊(duì)伍。 同時(shí)， 在全系統(tǒng)內(nèi)率”

16、“先實(shí)行干部競(jìng)聘上崗制度， 形成了能者上， 平者讓、 庸者下”“的用人制度和以業(yè)績論英雄的公正選用人才機(jī)制。 ” “二是狠抓工作作風(fēng)建設(shè)和督促督查。 印發(fā)，定期或不-定期的進(jìn)行了督促檢查，共開展各項(xiàng)作風(fēng)檢查次，通報(bào)批-評(píng)人次。同時(shí)，在總公司統(tǒng)一部署下，開展了嚴(yán)明紀(jì)律改進(jìn)-作風(fēng)教育學(xué)習(xí)活動(dòng)，開展了制度學(xué)習(xí)等活動(dòng)。要求以客戶為， 降節(jié)約行厲先， 為量； 以效益務(wù)質(zhì)， 提高服風(fēng)作轉(zhuǎn)變中心，低費(fèi)用成本促增長；嚴(yán)控請(qǐng)客吃飯，反對(duì)鋪張浪費(fèi)；簡化會(huì)議、改進(jìn)會(huì)風(fēng)， 提高會(huì)議效率； 自查自糾， 正視問題， 解決問題；強(qiáng)化督查， 嚴(yán)厲查處違反規(guī)定的單位個(gè)人， 不姑息， 不遷就。三是 強(qiáng)調(diào)機(jī)制激勵(lì)和制度建設(shè)。 新的

17、領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，相繼出臺(tái)了 制度 、制度、 等制度， 修訂 *完善了 管理辦法試行 、 管理細(xì)則 和管 *)(理制度 等， 制定了一系列加強(qiáng)紀(jì)律、 規(guī)范工作流程的制度，完善了公司的內(nèi)控管理制度和考核激勵(lì)機(jī)制，并根據(jù)管理制度狠抓紀(jì)律建設(shè)，對(duì)工作能力過低、銷售業(yè)績差、作風(fēng)嚴(yán)重散漫的管理、勞務(wù)、銷售人員進(jìn)行勸退、辭退和清退，人。*三、 年的工作計(jì)劃 *（一）主要工作目 標(biāo)總體發(fā)展目標(biāo)：經(jīng)營成本率控制在以內(nèi)，分公*司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營打平，達(dá)到類機(jī)構(gòu)評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)； *業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：保費(fèi)收入為億，保費(fèi)增速60%*以上，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整到（車險(xiǎn)：財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)：意健險(xiǎn)） ，其中金*融保險(xiǎn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比為，在的市場(chǎng)份額為 *%，綜合賠

18、付率控制在，綜合費(fèi)用率為綜*%,*%*%合成本率為， 將正常經(jīng)營財(cái)務(wù)虧損控制在萬以內(nèi)。 *%機(jī)構(gòu) 發(fā) 展目 標(biāo)： 實(shí)施中心城市戰(zhàn)略，做好劃場(chǎng)。規(guī)市建立家中心支公司，家支公司（銷售公司分支機(jī)構(gòu)）*渠道發(fā)展目標(biāo)： 圍繞以客戶為中心，探索開展渠道多元化、 專業(yè)化建設(shè)。 在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上， 大膽創(chuàng)新， 積極 *嘗試， 組建部及團(tuán)隊(duì)、 團(tuán)隊(duì)等銷售部門和單位， *做到業(yè)務(wù)邊界相對(duì)清晰，展業(yè)方向相對(duì)明確。建立一支具有思想文化和現(xiàn)代保險(xiǎn)經(jīng)營服務(wù)理念，擁有金融、保險(xiǎn)、 *科技等專業(yè)領(lǐng)域力量， 誠實(shí)守信、 勤奮敬業(yè)的專業(yè)銷售隊(duì)伍。（二）主要工作措施一是建立以客戶為 中心商業(yè)保 險(xiǎn)營銷 盈利模式和 ” “打?qū)崿F(xiàn)經(jīng)

19、營 賬經(jīng)營 ，的 業(yè)務(wù) 拓展組織形式，算銷售為中心平。 以構(gòu)建客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)保險(xiǎn)營銷服務(wù)體系為”基礎(chǔ)，研究、了解客戶心理，積極引導(dǎo)客戶需求；長期經(jīng)營客戶關(guān)系，沉淀優(yōu)質(zhì)客戶資源；借助社會(huì)力量和主流媒體，展現(xiàn)高品質(zhì)的企業(yè)形象； 服務(wù)好出險(xiǎn)客戶， 關(guān)心、 關(guān)愛沒有出險(xiǎn)、為公司帶來效益的客戶。以銷售為中心的業(yè)務(wù)拓展作為”經(jīng)營組織的抓手，全員圍繞銷售，銷售圍繞市場(chǎng)，通過打破常規(guī)， 積極創(chuàng)新的銷售營銷組織， 追逐分公司經(jīng)營利潤體現(xiàn)，提高總公司投入產(chǎn)出比例，遵循保險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，抓住運(yùn)營管理的關(guān)鍵點(diǎn)，開發(fā)、培育、積累信達(dá)財(cái)險(xiǎn)客戶，分公司形成核團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、 客群體， 戶群體， 中心支公司有自己的客戶心客*戶經(jīng)

20、理建立起自身業(yè)務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)在市場(chǎng)的土壤中生根開花， 枝繁葉茂， 碩果累累。 同時(shí)， 充分利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)平臺(tái)公司間新型業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過打造綜合理財(cái)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，深度挖掘個(gè)人客戶的財(cái)富管理需求；通過集團(tuán)協(xié)同模式下的綜合金融服務(wù)，增加公司自有業(yè)務(wù)規(guī)模和中間業(yè)務(wù)收入?？傊?，要通過積極的業(yè)務(wù)拓展、銷售組織、算賬經(jīng)營和本管控，確保年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營打平。 *二是打造特色的車險(xiǎn)經(jīng)營管理模式，以改善業(yè)務(wù)品 *質(zhì)結(jié)構(gòu)為引導(dǎo)， 以確保萬業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)， 推進(jìn)車險(xiǎn)精細(xì) 12600化營銷管理。 通過點(diǎn)、線、面促營銷，人員、機(jī)構(gòu)、渠道齊成都、 地市、 區(qū)縣保質(zhì)保量同增長， 控制交強(qiáng)險(xiǎn)、 大貨、*邊際成本率要控制在以內(nèi)。注重細(xì)化目

21、標(biāo)客戶管理體系，*通過核保手段，將資源傾斜到非營業(yè)機(jī)關(guān)、事業(yè)單位公務(wù)車輛、 國有大中型企業(yè)、 高等院校員工車險(xiǎn)團(tuán)購等優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目上，嚴(yán)控出租車、營業(yè)大貨車等高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。注重目標(biāo)客戶的深化、細(xì)化、差異化。在分公司客戶分類表基礎(chǔ)上，細(xì)分至機(jī)構(gòu)，形成以賠付率為主要指標(biāo)的 *目標(biāo)客戶監(jiān)控模型，定期披露全轄客戶品質(zhì)分布圖，推進(jìn)車險(xiǎn)業(yè)務(wù)精細(xì)化管理。注重渠道專業(yè)化管理體系的建立。形成以直銷渠道、車， 金融礎(chǔ)基為渠道傳統(tǒng)售渠道等商渠道、 經(jīng)代渠道、 交叉銷保險(xiǎn)、電子商務(wù)等創(chuàng)新渠道為重要補(bǔ)充的業(yè)務(wù)來源體系。并根據(jù)渠道的保單獲取成本不同，在客戶管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理方面，建立差異化的業(yè)務(wù)管理體系。注重續(xù)保業(yè)務(wù)。在承

22、保環(huán)節(jié)，加強(qiáng)承保信息真實(shí)性考核管理；在理賠環(huán)節(jié)，加強(qiáng)客戶信息真實(shí)性收集，以便續(xù)保環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)清洗。同時(shí)應(yīng)加大團(tuán)體客戶拓展，加大政策扶持力度，提高公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，提高保費(fèi)續(xù)保率、保單續(xù)保率及渠道續(xù)保率。三是形成 非車險(xiǎn)比較優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新費(fèi)率、費(fèi)用率、賠 *付率三 線聯(lián)動(dòng)，以業(yè)務(wù)為目標(biāo) ，大力拓展業(yè)務(wù)規(guī)模。 根*據(jù)市場(chǎng)需求、行業(yè)特點(diǎn)及主要企業(yè)性質(zhì)，積極發(fā)揮信達(dá)財(cái)險(xiǎn)具有的金融資產(chǎn)管理背景，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，搶占國有企業(yè)、股份公司、 民營集團(tuán)企財(cái)險(xiǎn)的份額； 充分利用國家、 重點(diǎn) *建設(shè)工程項(xiàng)目的影響力，充分挖掘政府引導(dǎo)、社會(huì)需要的責(zé)任險(xiǎn)、團(tuán)體意健險(xiǎn)資源，培育公司新的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn)；向核心客戶群要保費(fèi)，非車險(xiǎn)占比達(dá)成增

23、強(qiáng)持續(xù)發(fā)展后勁。 *狠抓重點(diǎn)項(xiàng)目、重要客戶、團(tuán)體客戶的拓展。立足集團(tuán)公司的存量及有影響力的客戶群體，不斷拓展重點(diǎn)和重要客戶資源，對(duì)分公司及集團(tuán)公司有影響力的客戶進(jìn)行展業(yè)。立足市場(chǎng)，對(duì)響力的幾個(gè)行業(yè)的部分企業(yè)群體進(jìn)行攻*關(guān)，大力拓展非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。立足市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，選定目標(biāo)客險(xiǎn)需求的保業(yè)提供符合企戶客為， 營銷性地開展針對(duì)， 有戶產(chǎn)品，進(jìn)而啟動(dòng)一攬子保險(xiǎn)服務(wù)方案，獲取保險(xiǎn)服務(wù)價(jià)值。狠抓效益較好的責(zé)任險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)（鐵貨險(xiǎn)） 、工程險(xiǎn)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)。通過專業(yè)、兼業(yè)、經(jīng)紀(jì)渠道的非車資源，開展財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)大項(xiàng)目；通過政府部門、融資平臺(tái)、建委、建工集團(tuán)、設(shè)計(jì)院等渠道，進(jìn)入優(yōu)質(zhì)的建安工險(xiǎn)業(yè)務(wù)市場(chǎng)；通過與建設(shè)、光大等銀行

24、的戰(zhàn)略合作，大力推動(dòng)銀行抵押貸款業(yè)務(wù)發(fā)展。狠抓意健險(xiǎn)的營銷滲透，積極拓寬業(yè)務(wù)渠道。充分利用意外險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)容量大的優(yōu)勢(shì)，大力推動(dòng)旅行意外險(xiǎn)、*交通工具意外險(xiǎn)、借款人意外險(xiǎn)等險(xiǎn)種的發(fā)展，采用強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭性策略，深入搶占高、中、低端各層級(jí)代理市場(chǎng)，努力將意外險(xiǎn)業(yè)務(wù)做成分公司一個(gè)亮點(diǎn)。 *狠抓非車險(xiǎn)專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)。順應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，每個(gè)月確定推產(chǎn)品， 并加強(qiáng)銷售人員培訓(xùn)， 培育一批財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、 *意健險(xiǎn)產(chǎn)品經(jīng)理或風(fēng)險(xiǎn)管理工程師，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化銷售。四是啟動(dòng)金融保險(xiǎn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，積極探索，穩(wěn)健推進(jìn)，以業(yè)務(wù)為底線，打造險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。 擬設(shè)立過 *國有股份制銀行及大中型銀行履約保證保險(xiǎn)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以代理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，

25、以金融機(jī)構(gòu)自有業(yè)務(wù)為重要補(bǔ)充，逐步將金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非銀行金融企業(yè)（包括但不限于信托、租賃、證券、基金、大型企業(yè)財(cái)務(wù)公司等）的融資業(yè)務(wù)中，穩(wěn)健開展國內(nèi)貿(mào)易特定合同信用保險(xiǎn)、國內(nèi)貿(mào)易內(nèi)將金融業(yè)， 在行業(yè)務(wù)等險(xiǎn)、 個(gè)人信用保險(xiǎn)家信用保買一單業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)打造成為我公司的特色品牌。五是堅(jiān)持客戶為中心的服務(wù)理念，重合同，守信用，搭*建覆蓋服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高理賠服務(wù)水平和服務(wù)效率。在嚴(yán)控理賠指標(biāo)的同時(shí)，將在已有三級(jí)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)構(gòu)建和完善公估為輔助、協(xié)查人員為補(bǔ)充的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，搭建起全面覆蓋的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，將堅(jiān)持以客戶為中心，重點(diǎn)提升整個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)意識(shí)、服務(wù)效率、服務(wù)技能，要求每一位客服人員，在不損害

26、公司利益的前提下，想客戶之所想， 急客戶之所急： 客戶報(bào)案后十分鐘內(nèi)及時(shí)響應(yīng)客戶；主城區(qū)內(nèi)半小時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)提供服務(wù)，不能到達(dá)時(shí)應(yīng)及時(shí)與客戶另行約定時(shí)間；以下案件做到報(bào)案后小時(shí)結(jié)案； *在合規(guī)前提下， 積極探索索賠單證優(yōu)化方案， 方便客戶理賠。同時(shí)，要加強(qiáng)出口理賠控制，優(yōu)化理賠管理流程，把握關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)， 嚴(yán)控跑、 冒、 滴、 漏現(xiàn)象， 實(shí)施賠付率的有效管控?！傲墙⒖冃Э己嗽u(píng)價(jià)體系，實(shí)行全面財(cái)務(wù)預(yù)算和 KPI差異化管理，確保保費(fèi)任務(wù)達(dá)成。 將創(chuàng)新銷售布局，通*過營業(yè)本部、金融保險(xiǎn)部、市場(chǎng)拓展部、國際業(yè)務(wù)部和五家機(jī)構(gòu) （展業(yè)的單元進(jìn)行銷售組織， 圍繞制度約束、 機(jī)制 “ *激勵(lì)， 各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)和保

27、費(fèi)計(jì)劃， 推行差異化管理， 配 * ”套一司一策的管理模式和相應(yīng)的考核辦法，引導(dǎo)機(jī)構(gòu)和業(yè)”“務(wù)組織健康發(fā)展。同時(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行總公司關(guān)于立指令設(shè)的要求，明確 *性和指導(dǎo)性目標(biāo)，對(duì)無法達(dá)成指令性目標(biāo)、無法跟上分公司發(fā)展節(jié)奏的干部員工堅(jiān)決調(diào)整；而對(duì)認(rèn)同公司發(fā)展理念，能跟上發(fā)展步伐的干部員工，通過績效激勵(lì)，讓想干事的人能干事，會(huì)干事的人干成事，全面建立以規(guī)范制度管理，以績效考核引導(dǎo)，以業(yè)務(wù)發(fā)展評(píng)先的長效機(jī)制，為保費(fèi)任務(wù)的達(dá)成奠定基礎(chǔ)。學(xué)資學(xué)習(xí)網(wǎng) 提供考研資料堅(jiān) 持依法合 規(guī)經(jīng)營，強(qiáng)化制度管理體系建設(shè)，提升執(zhí) 行力， 進(jìn) 行科學(xué) 規(guī)范管理。 年，作為追趕總公司 *步伐，進(jìn)行跨越式發(fā)展的重要一年，將堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營的*主線不動(dòng)搖，根據(jù)總公司及監(jiān)管單位的要求，牢