中油碧辟績效管理的借鑒作用

1、中油碧辟績效管理的借鑒作用楊鵬飛 績效治理是企業(yè)治理的一個重要方面，專門難量化并執(zhí)行到位。中油 碧辟將績效治理作為實現(xiàn)公司和職員成長價值的有效手段，貫穿于企業(yè)治 理的全過程，對業(yè)績目標的設定遵循了 SMART 要求（具體、可衡量、被同 意、現(xiàn)實、有時刻限制、提升能力、季節(jié)性檢查） ，從而形成了專門的工作 亮點。中油碧辟每年都與總部職員和油站簽訂績效合同，將公司的經(jīng)營目標 分解細化，職員明白公司的績效要求和期望，清晰應該做什么以及如何做， 確保所做的一切與公司及部門的最終目標一致。公司在績效治理實施過程 中進行連續(xù)反饋，年終對目標完成情形進行評估和總結，關心職員提升業(yè) 績水平和完善個人進展。這種

2、績效治理模式，營造了“溝通、分享、合作、 改進”的良好工作氛圍，彰顯了中油碧辟基業(yè)常青的動力和品牌形象的魅 力。一、中油碧辟績效治理體系的建立中油碧辟石油有限公司（以下簡稱“中油碧辟” ）自 2004 年成立至今， 已進展成為中國最大的中外合資成品油零售公司，形成了覆蓋廣東全省的 零售網(wǎng)絡，以及華南地區(qū)最大的便利店連鎖網(wǎng)絡。中油碧辟制造的極具特 色的經(jīng)營理念和運營模式得到股東雙方的確信，引起國家商務部、交通部 等有關政府部門和業(yè)界的關注。從中油碧辟取得的一系列經(jīng)營業(yè)績來看， 企業(yè)的核心價值觀、共同愿景與組織架構、運作程序、執(zhí)行效率是建立績 效治理體系的前提。（一）中油碧辟的宣言與目標 中油碧辟

3、的公司宣言和目標是： “制造一流的加油站品牌，持之以恒地 實現(xiàn)：杰出的 HSE 表現(xiàn)，高盈利的回報，一流的客戶服務，完善的職員進 展打算，嚴謹?shù)牡赖滦袨橐?guī)范” 。那個宣言和目標能夠明白得為企業(yè)的核心價值觀和共同愿景，其中包 含了三個層次的內(nèi)容：一是目標與定位，二是行動與實踐，三是過程與操 縱。第一，制造加油站品牌是公司的專業(yè)化定位， “一流”是公司的追求目 標，明確了合資公司要做成什么樣的公司；第二，靠什么達到公司目標， 宣言提出了五個方面的行動，杰出的 HSE 表現(xiàn)與嚴謹?shù)牡赖滦袨橐?guī)范是運 行的軌道，高盈利的回報與一流的客戶服務是運行的工具，完善的職員進 展打確實是運行的動力；第三， “持之

4、以恒”表達了企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)是 一個循環(huán)往復、連續(xù)改善、連續(xù)提升、銳意進取的過程。公司的宣言和目標也確定了關鍵業(yè)績指標的差不多內(nèi)容， HSE 與道德 行為規(guī)范是“紅線”，屬于一票否決的絕對性指標，高盈利是結果性財務類 指標，客戶服務與職員進展是符合度考核指標。因此，中油碧辟的公司宣 言和目標，絕對不是一句口號，也不是某位領導的思想，而是企業(yè)合作進 展的基石，是公司治理層的承諾，是企業(yè)運作的依據(jù)。（二）中油碧辟的組織構架與運作程序 企業(yè)文化的形成與企業(yè)組織結構的設計都對組織績效起到重要的作 用，它們之間在企業(yè)成長的不同時期既動態(tài)聯(lián)系又相互制約，共同阻礙著 企業(yè)的進展。中油碧辟的加油站分布在廣東

5、全省， 2008 年底共有運作油站 380座。 公司采納的組織架構是只設總部一級治理機構，不設領導班子和二級單位， 下屬六個職能部門和HSE、內(nèi)控兩個團隊，直截了當治理所屬的每一座加 油站。圖1中油碧辟組織架構為了使治理更加精簡高效，中油碧辟將廣東市場分為廣州、粵東、粵 西3個大區(qū)，每個大區(qū)劃分為8個區(qū)域，每個區(qū)域治理15-20座油站。公司 授予運作部加油站運營治理權，大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理向運作部經(jīng)理匯報工 作，其他部門采取類似的劃分方式進行工作分工，派駐人員協(xié)助大區(qū)經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理開展工作。公司所有支持團隊的指令信息必須通過運作部一個渠 道向下傳遞，以減少中間環(huán)節(jié)，保證信息的準確度和透亮度，進

6、而提升公 司的執(zhí)行力。支持團隊運作部加油站加油站加油站加油站圖2中油碧辟組織運行流程（三）中油碧辟的治理模式與執(zhí)行文化中油碧辟的扁平化治理模式具有企業(yè)組織形式的先進性，通過縮短經(jīng) 營管道和路徑，縮短信息鏈、決策鏈、執(zhí)行鏈，提升了企業(yè)的經(jīng)營治理效 率和市場競爭能力。中油碧辟采取以下措施，發(fā)揮了扁平化治理的系統(tǒng)效 率：1公司各部門職責界面清晰，執(zhí)行權與監(jiān)督權分置。企業(yè)的高效運營有 賴于業(yè)績指標的分降落實和監(jiān)督操縱兩個方面，公司對各部門實行業(yè)績合 同治理，業(yè)績指標差不多上跨部門共享指標，運作部是執(zhí)行部門，其他部 門互為支持、監(jiān)督，這種執(zhí)行權與監(jiān)督權分離的業(yè)績考核制度鼓舞各部門 通力協(xié)作、降低風險、爭

7、取共贏。2實行一對一治理，幸免越級指揮和多頭匯報。中油碧辟的每個職員只 有一個老總，實行一對一治理、一對一負責，職員的聘任、目標、考核、 獎懲、分配、辭退全部由職員的直截了當上級負責，減少了交叉治理，提 升了工作效率。3程序至上，強化執(zhí)行。中油碧辟的運作是目標可量化、執(zhí)行有標準， 每項工作都制定了具體、詳細的操作手冊，有加油站運作手冊、便利店操 作手冊、設備設施治理手冊、人事治理手冊等。每項新業(yè)務先定程序，再 開始實施；沒有程序、不按程序辦事，就要受到處罰。程序至上，自我退 后，鎖定目標，用心重復，零售確實是細節(jié)，是中油碧辟深入人心的執(zhí)行 理念。4一崗雙責、治理下沉?！耙粛忞p責”是指每一位領導

8、既是某層級的領 導者，同時又是下一層級的治理者。采取一人擔任兩個崗位，其職責既包 括決策又包括執(zhí)行，這體現(xiàn)在公司治理層面、大區(qū)經(jīng)理層面、區(qū)域經(jīng)理層 面等。在公司治理層面，兩名總經(jīng)理和八名部門經(jīng)理構成公司治理層，八名 部門經(jīng)理既參與制定決策，又負責執(zhí)行有關決策；在大區(qū)經(jīng)理層面，各大區(qū)僅設一名大區(qū)經(jīng)理，各支持部門的崗位實行 一崗雙責，如人事、培訓、安全、內(nèi)控、財務、證照、工程等主管 6-7 人， 這些人員的工作崗位在總部機關，職責是為大區(qū)經(jīng)理提供專業(yè)支持；在區(qū)域經(jīng)理層面，僅設一名區(qū)域經(jīng)理，另外 6-8 名主管由油站經(jīng)理兼職， 負責區(qū)域的人事、培訓、內(nèi)控、安全、財務、證照等治理工作。這種運作方式使治

9、理層級簡化，信息直達基層，保持了專門高的透亮 度和市場反應能力，增強了組織運營效率。5.公布透亮、信息對稱。公司實行移動辦公、走動治理，建立總部職員 油站服務日制度，所有大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、油站經(jīng)理的辦公場所面向油 站現(xiàn)場。在辦公室設計方面，設置部門信息欄、共享座位，所有銷售動態(tài) 與基層連線，總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門經(jīng)理、一般職員在公司的資源使 用上保持一致。公司實行領導者上行反饋制度和職員中意度調查制度，形 成了平等、開放的溝通氛圍。中油碧辟擁有多套信息系統(tǒng)， RMS 零售治理系統(tǒng)、 7.0財務系統(tǒng)、 OP S運作信息系統(tǒng)等，這些信息系統(tǒng)實現(xiàn)了資源共享，使組織結構運行更加順 暢、更加有效。6

10、.培養(yǎng)高素養(yǎng)的職員隊伍。 高素養(yǎng)的職員隊伍是扁平化組織高效運作的 關鍵。中油碧辟一方面通過培訓使職員具備差不多素養(yǎng)，另一方面通過團 隊與伙伴治理，激發(fā)職員恪盡職守、主動主動的潛在能力。二、中油碧辟績效治理體系的運行1目標設定績效目標由上級與下屬共同討論決定， 績效表格需雙方簽名確認方 可生效。在績效目標簽訂過程中，需要雙方反復交流和溝通，并由上級主 管對職員持續(xù)給予輔導。按照業(yè)務需要，績效目標能夠修改及更新。2連續(xù)反饋與輔導 雙向溝通是連續(xù)反饋與輔導職員績效治理的要緊方式。主管與職員之 間連續(xù)持續(xù)地溝通和交流，貫穿于簽訂績效合同到完成績效評估并制定個 人進展打算的整個過程。通過工作溝通，雙方對

11、如何共同努力、如何排除 績效障礙等咨詢題產(chǎn)生高度的認同感，促進上下級之間的明白得和團隊開 放式工作氛圍的形成。3績效評估 績效評估是對職員的工作業(yè)績和工作行為的綜合回憶，績效評估結果 用于主管和職員共同制定職員個人進展打算，列出職員需要提升和改進的 項目，以及為改進這些項目需要采取的具體行動和時刻安排等。（1）中期回憶：職員自我總結上半年工作成績，主管與職員認可所做 業(yè)績并確定下半年工作安排。（2）年終回憶：職員自我評估年內(nèi)取得的要緊成績，以及遇到的工作 困難，討論原設定目標中有關未涉及事項；上級主管按照職員的工作目標 及實際表現(xiàn)做出評估。三、中油碧辟績效治理體系的保證（一）實行滾動預算治理，

12、發(fā)揮業(yè)績指標的導向功能。 中油碧辟采取以利潤為核心的預算治理模式，將公司各部門所承擔經(jīng) 濟業(yè)務指標納入預算治理，實行扁平化直線式的預算治理體制。公司治理 層依據(jù)市場變化、社會經(jīng)濟整體進展水平，結合實際經(jīng)營狀況，確定預算 關鍵目標。具體包括：油站 /非油品業(yè)務數(shù)量、單站年銷售量、升油毛利、 升油運費、站內(nèi)可控費用、便利店單站年銷售額、便利店毛利、總部費用 等。通過對關鍵業(yè)績指標的確定，進一步對指標責任進行分工，使責任清 晰，指標落實到位。（二）采取靈活的價格策略，提升合資公司的盈利能力。 一是每天通過調查收集價格信息，分析網(wǎng)絡價格走勢和競爭對手定價 策略，進行針對性價格銷售；二是通過數(shù)據(jù)模型，進

13、行量本利分析，制定 引導性價格政策。目前采取的定價措施是： 所有站 97#汽油不參與降價， 網(wǎng)絡重點站保持 競爭力降價，新站開業(yè)一個月內(nèi)降價促銷，除重點站和新開業(yè)站外，其余 站價格持平或略高于中石化；對掛帳、一次性現(xiàn)場、大油車、小油車等大 客戶實行優(yōu)待。（三）運用績效治理工具，持續(xù)加大油站稽查和業(yè)績輔導。中油碧辟通過開展基礎工作檢查、 運營基礎檢查、MMP檢查、CSM檢 查等手段，以及運用銷售周報與毛利分析、價格彈性分析表、 RMS 系統(tǒng)查 詢等工具，持續(xù)進行油站業(yè)績跟進，及時提升了公司的治理技巧和輔導能 力。四、本企業(yè)績效治理現(xiàn)狀（一）績效治理方式1采取兩級考核、逐級兌現(xiàn)的考核模式。即年初由

14、省公司分不與各機 關處室、各地區(qū)分公司簽訂年度業(yè)績合同，各地區(qū)分公司與所屬科室、加 油站分不簽訂年度業(yè)績合同；省公司按月度考核、季度兌現(xiàn)的原則，發(fā)放 各處室、各地區(qū)分公司機關職員業(yè)績工資，月度考核效益類、營運類指標， 季度考核操縱類指標以及成本操縱費用、跨月進展項目等，同時將汽柴油 銷售量按一定分值兌現(xiàn)加油站職職員資總額，各地區(qū)分公司結合加油站業(yè) 績指標完成情形以及綜合治理情形進行加油站工資二次分配。2機關處室業(yè)績考核指標：效益類權重 5%（噸油凈利潤）、營運類權 重 95%（包括本部門關聯(lián)業(yè)務指標、辦公費、差旅費、招待費、內(nèi)控體系、 HSE體系、領導考核等項目）、操縱類（安全治理，扣分項）。

15、3地區(qū)分公司業(yè)績考核指標：效益類權重 5%（噸油凈利潤）、營運類 權重 95%（包括噸油商流費用、資產(chǎn)型加油站銷量、批發(fā)量、汽油銷量、 非油品銷售收入、非油品銷售毛利、新增加油站開發(fā)數(shù)量、加油站投運數(shù) 量、內(nèi)控體系、 HSE 體系、領導考核等項目） 、操縱類（包括辦公費、差旅 費、招待費、會議費、修理費、安全治理，為扣分項） 。4地區(qū)分公司科室業(yè)績考核指標：營運類權重 100%（與機關處室類 似）、操縱類（發(fā)生 0.3萬元以上責任事故，每起扣 5 分；客戶開發(fā)與治理， 每月新增 1個小型客戶加 2 分，每月新增 1個大型客戶加 5分）。5加油站業(yè)績考核指標：營運類權重 100%（包括油品、非油

16、品銷售、 安全治理、綜合稽查、油品治理、費用治理、內(nèi)控體系、團隊建設、領導 考核）、操縱類（柴油直銷奉獻度，為加、扣分項） 。（二）考核中遇到的有關咨詢題1機關處室的業(yè)績考核符合度不強。由于這些部門事務性工作居多、工作任務時刻跨度長、打算性較弱、工作成果不顯化，一些業(yè)績考核指標 專門難量化評估，考核結果的公平、公平性經(jīng)常遭受質疑，專門是缺乏類 似的詳細數(shù)據(jù)和依靠定性指標，往往使職能部門的考核流于形式，阻礙整 體業(yè)績考核工作的開展。2個不單位存在平常月份均攤費用、年底突擊超預算現(xiàn)象。由于業(yè)績 考核部門不能及時把握各單位的財務運行情形， 同時業(yè)績考核指標存在 “頭 輕腳重”現(xiàn)象，致使前三季度任務指

17、標容易兌現(xiàn)，其余月份考核又缺少必 要的制衡手段，因此造成一些單位年底突擊花鈔票、從中取巧。3在銷售專門時期，部分業(yè)績考核指標顯失公平，容易挫傷職員的工 作主動性。例如，在油品資源緊張、批零價格倒掛時期，銷量和效益產(chǎn)生 矛盾，以目前的考核模式專門難發(fā)揮平穩(wěn)杠桿作用，同時受加油站工資總 額限制，將會顯現(xiàn)職職員資不升反降、工資分配不合理現(xiàn)象。4本企業(yè)的業(yè)績考核針對機關職員還有盲區(qū)，針對加油站還專門難考 核到班組和個人，往往考核工作越深入細化，職員的適應能力和創(chuàng)新能力 越受到限制。五、關于績效治理的摸索（一）應該樹立正確的業(yè)績導向。在某些時期，銷售行業(yè)為了履行社 會責任和政治責任，突出銷量指標，粗放經(jīng)營，無形中造成企業(yè)虧損。如 果以利潤奉獻率考核為導向，加大財務經(jīng)營分析，形成完善的價格治理體 系，豐富經(jīng)營能力和經(jīng)營手段，將對改進績效考核方法、細化績效考核指 標奠定堅實的基礎。（二）績效治理不僅是一個企業(yè)治理過程，更是一項系統(tǒng)工程。它與 企業(yè)的經(jīng)營目標緊密相連，貫穿于企業(yè)治理的各個方面，需要全員、全過 程參與，績效治理切忌虎頭蛇尾、不能落實到位，因此要連續(xù)跟進，周期 性開展業(yè)績回憶和績效評估，運用先進的治理工具，提升績效治理水平。（三）要解決好績效治理與企業(yè)經(jīng)營中、長期目標的關系?？冃е卫?的時效性決定了它往往反映的是公司短期或時期性的經(jīng)營目標。作為公司