企業(yè)文化與制度協(xié)同(1)

1、在企業(yè)文化建設(shè)過程中，人們對“文化與制度”的認(rèn)識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)，或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。實質(zhì)上，企業(yè)文化與企業(yè)制度既存在緊密聯(lián)系，又相互區(qū)別。1、制度與文化是互動的當(dāng)管理者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時，他可能通過培養(yǎng)典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)企業(yè)中的先進文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準(zhǔn)，這種文化又在催生著新的制度的形成。2、制度與文化的表現(xiàn)形態(tài)

2、不同前者是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。3、制度與文化的演進方式不同文化的演進是采取“漸進式”的，制度的演進是“跳躍式”的，但二者同處于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導(dǎo)新文化，二者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完美。4、制度與制度文化不是同一概念當(dāng)制度內(nèi)涵未被員工心理認(rèn)同時，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理規(guī)律和管理規(guī)范，對員工只是外在的約束

3、；當(dāng)制度內(nèi)涵已被員工心理接受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內(nèi)涵，制度變成空殼，留下的是參與文化。5、制度與文化永遠(yuǎn)是并存的制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠(yuǎn)不可能代替文化的作用。也不能認(rèn)為文化管理可以替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標(biāo)認(rèn)同的差異性，要想使個體與群體之間達成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標(biāo)有高度的認(rèn)同，也不可能達成行動的協(xié)調(diào)一致。二、如何保持制度制定與文化理念的一致性

4、1、企業(yè)制度應(yīng)與企業(yè)文化理念保持高度一致企業(yè)在制度的制定和執(zhí)行過程中存在著與企業(yè)文化理念相違背的問題。企業(yè)制度和控制系統(tǒng)的類型、控制的程度及由控制的結(jié)果而發(fā)生的變革，是衡量企業(yè)文化建設(shè)的重要指標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的重要過程。通過控制系統(tǒng)的工作，企業(yè)文化可以得到培育與提高。企業(yè)制度的健全化、規(guī)范化和完善，有助于通過制度將企業(yè)倡導(dǎo)的精神、價值觀和行為模式體現(xiàn)出來，借助于制度來引導(dǎo)和約束員工的行為，使員工能夠在制度的規(guī)范下，自覺地按照正確的價值觀和行為準(zhǔn)則來要求自己。企業(yè)制度與企業(yè)文化理念的契合應(yīng)從以下角度入手：（1） 公司明確提出將企業(yè)文化理念作為企業(yè)制度制定的指導(dǎo)思想，同時在制度執(zhí)行的過程中，高

5、度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，將理念的精神落到實處。（2）依據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的企業(yè)文化理念和行為準(zhǔn)則，檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相違背的內(nèi)容，強化與企業(yè)文化相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度。（3）以企業(yè)文化理念為基準(zhǔn)，對企業(yè)制度進行經(jīng)常性的檢查，以適應(yīng)變化和提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。（4）通過企業(yè)控制體系，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發(fā)展提出建設(shè)性建議。（5）通過必要條件，將企業(yè)文化理念的貫徹執(zhí)行制度化。2、保持制度制定與文化理念一致性的方法（1）讓員工了解他們在制度制定中的角色要求員工希望個

6、人成功，希望通過企業(yè)的成功而達成個人的成功，因此，在大部分情況下，員工的利益與企業(yè)的利益是緊密聯(lián)系的。企業(yè)幫助員工實現(xiàn)成功的方法，首先是要讓他們了解他們在企業(yè)制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超過這些要求。企業(yè)可以有多種方法讓員工了解他們的角色要求：1）正規(guī)的工作說明。正規(guī)的工作說明把每一項工作的參與程度做了說明，并對其要求逐一進行詳細(xì)解釋以保證工作的成功。2）制定制度時上下級面對面地會談與溝通。管理者、監(jiān)督者通過與部下面對面的會談來了解他們的要求，向他們講清楚他們在其中發(fā)揮的作用。3）如果制度發(fā)生了基于文化理念的變化，而員工還是基于自身利益而固守原來的想法，那么， 管理層需要做的工作就

7、是讓員工更加明確地認(rèn)識到自己在文化變革和制度變革中的位置，并力求讓他們心甘情愿地?fù)碜o新的制度，扮演新角色。企業(yè)在實施文化變革時，很顯然對企業(yè)工作人員的要求也會隨之改變。管理者必須以不同于往常的方式進行管理，還必須對新的行為進行獎勵和評估。企業(yè)員工同樣必須以不同于往常的行為行事，不同的企業(yè)文化類型會要求有不同的角色要求。（2）制度的方向定位作為企業(yè)文化變革的一部分，基于新文化理念的制度將企業(yè)所有成員引向新的文化，因此，員工們應(yīng)該了解企業(yè)為了創(chuàng)建一個有利的企業(yè)文化環(huán)境已經(jīng)做了哪些工作，正在從事什么工作，了解企業(yè)期望他們能做出的貢獻，在新的制度面前應(yīng)該保持怎樣的態(tài)度等等。不管企業(yè)運用的是哪一種手段，

8、目前的在職員工和將來加入的員工都必須經(jīng)過這一過程的教育。制度方向定位的表現(xiàn)形式有：及時發(fā)布企業(yè)文化變革過程中產(chǎn)生的文件、企業(yè)制度變革實施階段產(chǎn)生或加以改變的文件或政策等。對制度變遷過程中有關(guān)員工的角色變化提出新的要求。支持新文化的觀點和理論說明。對企業(yè)迄今已經(jīng)實施的制度變革加以充分說明，讓員工明白制度的變化是系統(tǒng)性的?！罢f出事情的真相”鼓勵員工就制度問題與企業(yè)的高層管理者進行直接接觸。對于員工來說， 能對“了解情況”的某個人直接提出問題，澄清概念，說明自己關(guān)注的情形，會大大地有助于他們接受對文化進行的變革。（3）持續(xù)性的信息交流和發(fā)布企業(yè)必須對文化變革所產(chǎn)生的制度變遷向企業(yè)員工充分通報，通報的

9、內(nèi)容可以包括：這一變革主要是為了提高職責(zé)能力，還是為了利用團隊化所產(chǎn)生的協(xié)作或?qū)崿F(xiàn)對重要而稀缺的技能的有效使用？實施的新政策或工作程序，對原有政策和工作程序的改進，并從深度上加以說明。（4）對文化理念帶動的制度變遷的控制企業(yè)文化帶動制度變革過程中肯定會不時地出現(xiàn)很多問題，因此，要建立一種發(fā)現(xiàn)變革中的問題和情況并對此加以解決的機制，這種機制是用以發(fā)現(xiàn)可能妨礙到進步或?qū)е率〉木鞠到y(tǒng)，是員工向企業(yè)匯集信息的手段，是用以產(chǎn)生新觀念和改善文化變革進程的工具。這種程序鼓勵員工提出自己的想法、建議或問題，同時要求提出的問題一定要得到解決和落實。三、企業(yè)制度建設(shè)中員工行為規(guī)范設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則企業(yè)在設(shè)計

10、員工行為規(guī)范時，應(yīng)遵循以下基本原則：1、合乎法理性原則這一原則指出，員工行為規(guī)范的每一條款都必須符合國家法律、社會公德，即其存在要合法合理。研究一些企業(yè)的員工行為規(guī)范，常?？梢钥吹絺€別條款或要求顯得非常牽強，很難想象員工們是怎么會用這樣的條款來約束自己的。堅持合乎法理性原則，就是要對規(guī)范的內(nèi)容進行認(rèn)真審核，盡量避免那些看起來很重要但不合法理的要求。2、一致性原則一致性是指：（1）員工行為規(guī)范必須與企業(yè)理念要素保持高度一致并充分反映企業(yè)理念，成為企業(yè)理念的有機載體；（2）行為規(guī)范要與企業(yè)已有的各項規(guī)章制度充分保持一致，對員工行為的具體要求不得與企業(yè)制度相抵觸；（3）行為規(guī)范自身的各項要求應(yīng)該和諧

11、一致，不可出現(xiàn)自相矛盾之處。堅持一致性原則，是員工行為規(guī)范存在價值的根本體現(xiàn)，在這一原則指導(dǎo)下制定的規(guī)范性要求容易被員工認(rèn)同和自覺遵守，有利于形成企業(yè)文化的合力。3、針對性原則這是指員工行為規(guī)范的各項內(nèi)容及其要求的程度，必須從企業(yè)實際、特別是員工的行為實際出發(fā)，以便能夠?qū)α己玫男袨榱?xí)慣產(chǎn)生激勵和正強化作用，對不良的行為習(xí)慣產(chǎn)生約束作用和進行負(fù)強化，使得實施員工行為規(guī)范的結(jié)果能夠達到企業(yè)預(yù)期的強化或改造員工行為習(xí)慣的目的。沒有針對性、“放之四海而皆準(zhǔn)”的員工行為規(guī)范，即使能夠?qū)T工的行為產(chǎn)生一定的約束，也必然是十分空泛無力的。4、普遍性原則上至總經(jīng)理，下至一線普通工人，無一例外都是企業(yè)的員工。因

12、此，員工行為規(guī)范的適用對象不但包括普通員工，而且包括企業(yè)各級管理人員，當(dāng)然也包括企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，其適用范圍應(yīng)該具有最大的普遍性。設(shè)計員工行為規(guī)范時，堅持這一原則主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）規(guī)范中最好不要有只針對少數(shù)員工的條款；（2）規(guī)范要求人人遵守，其內(nèi)容必須是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各級管理人員也應(yīng)該做到的，如果管理人員由于工作需要或客觀原因很難做到的條款，盡量避免寫入；或者在同一條款中用并列句“管理人員應(yīng)，普遍員工應(yīng)”來體現(xiàn)各自相應(yīng)的具體要求。5、可操作性原則行為規(guī)范要便于全體員工遵守和對照執(zhí)行，其規(guī)定應(yīng)力求詳細(xì)具體，這就是所謂的可操作性原則。如果不注意堅持這一原則，規(guī)范要求中含有不少空洞的、泛泛的提倡或原

13、則甚至口號，不僅無法遵照執(zhí)行或者在執(zhí)行過程中走樣，而且也會影響整個規(guī)范的嚴(yán)肅性，最終導(dǎo)致整個規(guī)范成為一紙空文。6、簡潔性原則盡管對員工行為習(xí)慣的要求很多，可以列入規(guī)范的內(nèi)容也很多，但每一個企業(yè)在制定員工行為規(guī)范時都不應(yīng)該面面俱到，而要選擇最主要的、最有針對性的內(nèi)容，做到整個規(guī)范特點鮮明、文字簡潔，便于員工學(xué)習(xí)、理解和對照執(zhí)行。如果一味追求“大而全”，連篇累牘，洋洋灑灑，反而不具使用價值。同時，在擬定文字的時候，也要用盡可能簡短的語句來表達。四、案例1、 元寶山發(fā)電廠的文化管理與制度建設(shè)元寶山發(fā)電廠是國電東北直管最大的火力發(fā)電企業(yè)，坐落在內(nèi)蒙古赤峰市元寶山區(qū)境內(nèi)。“元電”從建廠到今天已經(jīng)歷經(jīng)了2

14、7 個春秋。面對新世紀(jì)的到來，隨著電力體制改革的不斷深入，元電人面臨著諸多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。經(jīng)過考察、研究和探索，在國家電力公司、國電東北公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，“元電”確立了綠色價值倍增戰(zhàn)略：以提升企業(yè)自我生長能力和核心競爭能力為標(biāo)志，以實施學(xué)習(xí)型組織戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、形象創(chuàng)新戰(zhàn)略為重要支撐，全面構(gòu)筑發(fā)電生產(chǎn)與多種產(chǎn)業(yè)既相互呼應(yīng)又彼此獨立的多元化發(fā)展平臺，最終把“元電”建設(shè)成為具有強大核心能力和可持續(xù)發(fā)展能力的國際一流企業(yè)。在此基礎(chǔ)上，元電人確立了企業(yè)文化建設(shè)中的核心文化：即“元電”理念和價值觀體系。如“動力報國，精彩世界”的元電理念， 抒發(fā)了元電人立志電力報國、奉獻社會的偉大抱負(fù)，激勵著全

15、體員工為創(chuàng)建國際一流企業(yè)而努力奮斗；“與時俱進，不斷超越”的元電精神，這種精神指引著元電人與時代同步前進，在自我否定中不斷創(chuàng)新；“誠心為本，以德鑄魂”的企業(yè)道德等等。這些企業(yè)與員工共同遵守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德，是“元電”文化的靈魂，是形成制度層文化和物質(zhì)層文化的基礎(chǔ)和動因。元電的領(lǐng)導(dǎo)班子為了實現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，采取了一系列制度建設(shè)以促進文化形成。如在企業(yè)中開展“大學(xué)習(xí)、大討論”活動，以改善心智模式，促進理念創(chuàng)新。全方位、多層次開展培訓(xùn)教育，加大人力資源開發(fā)力度。一般職工根據(jù)不同工種每月組織一次技能培訓(xùn)，每季度進行一次考試；一般管理人員側(cè)重于微機應(yīng)用和管理業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)，參加季度考

16、評；中層以上干部堅持實施“走出去”和“請進來”相結(jié)合的培訓(xùn)原則，每年脫產(chǎn)輪訓(xùn)一次。企業(yè)以建立學(xué)習(xí)型組織為核心，通過切實有效的工作，營造“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”的氛圍和機制，提升員工的思維層次，形成團隊精神和系統(tǒng)思維。一是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)班子，開展每年讀5 本書活動；二是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型干部隊伍，提出“ 8+1行動計劃”；三是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊，開展“達標(biāo)創(chuàng)一流”、“有學(xué)習(xí)力單位和個人”評選表彰活動。在規(guī)范管理方面，企業(yè)編制了企業(yè)法典，包括基本制度、150 多項規(guī)章制度、機組運行規(guī)程、機組檢修工藝規(guī)程和工作標(biāo)準(zhǔn)，堅持目標(biāo)管理和過程管理的統(tǒng)一。企業(yè)還引入了末位管理機制，通過差距懸殊末位離崗學(xué)習(xí)制度、中層干部

17、ABCD 動態(tài)考核方法和三相線管理制度，真正形成了競爭上崗的氛圍。通過一系列的制度建設(shè)，元電人在制度的硬約束中不斷滲進文化的軟管理，逐步培育企業(yè)文化，使文化管理成為“元電”發(fā)展的深層推動力。2、“三維立體”的“黃電”文化黃臺電廠位于濟南東郊，始建于1958 年。經(jīng)過六期擴建，總裝機容量達到萬千瓦，年發(fā)電量近60 億千瓦時，是山東電網(wǎng)的主力電廠之一，為國家大型一類企業(yè)。伴隨著企業(yè)的改革和發(fā)展，黃電積極探索企業(yè)文化建設(shè)規(guī)律，努力在方式、方法、機制、手段等方面進行創(chuàng)新，提出了建設(shè)“黃電”管理文化的總體工作目標(biāo)，總結(jié)提煉出了“以管理為核心的廠區(qū)文化、以和諧為核心的社區(qū)文化，以美學(xué)為核心的家庭文化”的“

18、三維立體”黃電文化體系構(gòu)架。企業(yè)在文化建設(shè)過程中，一體為主，兩翼為輔，重點突出，同時又注重相互融合、互促共進。制度梳理要與文化對接將近年底，企業(yè)都在忙著做各種盤點和規(guī)劃。很多企業(yè)也會趁此盤點、梳理企業(yè)的各種規(guī)章制度，根據(jù)本年度制度執(zhí)行的實際情況加以修訂完善，于第二年度頒布實施。但在梳理過程中，大多數(shù)企業(yè)面對“浩繁”的制度規(guī)定會感到無從下手，制度梳理也只是“這里改個細(xì)節(jié)，那里打個補丁”，甚至脫離了企業(yè)制度與企業(yè)文化的關(guān)系，一味地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，起不到制度梳理應(yīng)有的功能與效果。為此，我們強調(diào)，要理順企業(yè)制度與企業(yè)文化的關(guān)系，制度梳理要與文化對接。正確認(rèn)識企業(yè)文化與企業(yè)制度企業(yè)文化作為企業(yè)核

19、心競爭力的重要組成部分，越來越被企業(yè)所關(guān)注。但是提到企業(yè)文化與企業(yè)制度的區(qū)別與聯(lián)系，很多企業(yè)卻常常不清楚，甚至混淆。企業(yè)文化是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。其中核心價值觀是企業(yè)文化的核心。企業(yè)的核心價值觀不是一大堆華麗的詞藻，而是回答企業(yè)如何處理與各方利益相關(guān)者（客戶、供應(yīng)商等）的關(guān)系，也就是企業(yè)在對待各利益相關(guān)者時會堅持的基本原則。比如，諾基亞的核心價值觀是“以人為本、客戶滿意、不斷創(chuàng)新”，這三條核心價值觀的本質(zhì)就是諾基亞對各利益相關(guān)者的承諾，也是諾基亞

20、對公司全體員工的要求。企業(yè)制度，簡而言之，就是節(jié)制企業(yè)行為規(guī)范的尺度，是企業(yè)行為規(guī)范的總和。它包含的內(nèi)容很廣泛，工藝操作規(guī)程、廠規(guī)廠紀(jì)、考核獎懲等都是企業(yè)制度的內(nèi)容。它是一種來自員工自身以外的，帶有強制性的約束，規(guī)范著企業(yè)的每一個人。一個企業(yè)處理與各利益相關(guān)者的方式、方法也可以用制度進行規(guī)范，但是制度往往無法面面俱到，而且制度和規(guī)范由于太具體，而各種情況和環(huán)境條件變化又太快，制度和規(guī)定很容易過時，與內(nèi)外部環(huán)境條件脫節(jié)。比如IBM 的核心價值觀是“精益求精、高品質(zhì)的客戶服務(wù)、尊重個人”，其創(chuàng)始人湯姆?沃森規(guī)定公司員工必須 “穿黑色正裝和白色襯衫”，這個規(guī)定的本質(zhì)是為了更好體現(xiàn)“高品質(zhì)客戶服務(wù)”這

21、條核心價值觀，但是后來，隨著時間的流逝，客戶基本改變了他們在工作時間的著裝，而且很少有技術(shù)型的買家在公司出現(xiàn)時會身穿白襯衫和黑色套裝。這個時候，IBM“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”核心價值觀沒有過時，可是穿正裝的制度規(guī)定卻與社會環(huán)境格格不入。因此，企業(yè)文化不等同于企業(yè)制度，企業(yè)文化是核心、是理念，企業(yè)制度是企業(yè)文化的具體表現(xiàn)。企業(yè)文化和企業(yè)制度對于一個企業(yè)的管理和發(fā)展都是非常重要的，是企業(yè)管理的“兩只手”，一只是硬的，一只是軟的，可以同時并存，同時運用。企業(yè)制度與企業(yè)文化之間關(guān)系的表現(xiàn)形式正確認(rèn)識和了解了企業(yè)文化和制度，企業(yè)在梳理制度過程中就會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的制度和文化之間的關(guān)系可能會相互補充、協(xié)同，也有可

22、能會相互沖突、削弱。因此，根據(jù)兩者一致程度的高低，企業(yè)制度和文化之間的作用關(guān)系可以大致分為三種表現(xiàn)形式：一致型：是指企業(yè)文化和企業(yè)制度正相關(guān)，協(xié)同比較好，兩者要求或提倡的行為方向是一致的。企業(yè)制度和文化的這種一致型的關(guān)系會對企業(yè)管理起到同時作用、相互補充、相得益彰的作用，兩者一致性越高，對企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展促進作用越大。比如，前面提到的 IBM 的例子，在沃森年代，“穿黑色西裝和白襯衫”的著裝制度與“高品質(zhì)的客戶服務(wù)”的核心價值觀是高度一致的，兩者協(xié)同、補充、相得益彰，有力促進了企業(yè)的發(fā)展。離散型： 是指企業(yè)制度與文化相關(guān)性比較低，甚至沒有相互作用，企業(yè)文化是一套東西，制度又是另一套東西，兩者

23、各闡述各的事。這種狀態(tài)下的企業(yè)制度與文化對企業(yè)管理和發(fā)展都會起到一定的作用，但是作用相對于“一致型”關(guān)系來說要小得多。比如，有的餐飲企業(yè)認(rèn)為“服務(wù)”符合本企業(yè)業(yè)務(wù)特色，“服務(wù)”是本企業(yè)的核心價值觀。但是實際上，當(dāng)顧客對員工服務(wù)不滿意，想要投訴時，卻不知道跟誰投訴、如何投訴；而有的餐飲企業(yè)即使面對顧客投訴，也沒有明確的制度來規(guī)定相應(yīng)的處理辦法，只是馬馬虎虎敷衍顧客了事。這些企業(yè)在員工服務(wù)行為規(guī)范、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、顧客投訴處理機制等制度上，與“服務(wù)”文化呈離散型。他們只把“服務(wù)”當(dāng)成了口號、標(biāo)語，卻沒有相應(yīng)的制度作支撐，公司對員工沒有明確的制度規(guī)定，最終，“服務(wù)”也沒能有效提升公司的服務(wù)水平，員工還是按

24、照以往的套路服務(wù)客戶。離散型的文化和制度往往由于沒有相互補充，使文化成為空的“口號”，制度成為“無源之水”，甚至有些企業(yè)為了追求個性化、差異化，片面追求文化或制度的標(biāo)新立異，結(jié)果對企業(yè)管理的提升作用卻微乎其微。沖突型：是指企業(yè)與文化呈負(fù)相關(guān)，兩者相互矛盾，相互沖突。企業(yè)文化倡導(dǎo)的內(nèi)容和企業(yè)制度要求的內(nèi)容互相矛盾，甚至完全相反。這時，兩者對企業(yè)管理的作用就會相互牽絆，使員工無所適從。比如，有的煤礦企業(yè)把“安全至上”作為核心價值觀，但是公司卻對帶病采煤、 冒著生命危險搶救設(shè)備的員工大加表揚和獎勵。這種制度跟文化完全背離，使大家也無法明確公司是否真的倡導(dǎo)“安全”。當(dāng)企業(yè)制度與文化對立時，企業(yè)員工就會

25、因為遵守制度，不得不破壞公司文化，結(jié)果導(dǎo)致公司文化成為空的“口號”，甚至被遺忘。梳理制度與文化對接為了讓企業(yè)文化和企業(yè)制度共同推動企業(yè)管理提升，更好地促進企業(yè)發(fā)展，企業(yè)在進行制度梳理時，有必要理順兩者的關(guān)系，盡量讓制度與文化對接，使兩者關(guān)系呈現(xiàn)高度的一致性。首先，企業(yè)必須對企業(yè)文化和與之相關(guān)的制度進行系統(tǒng)的整理和分析，明確他們之間的關(guān)系，哪些是一致型關(guān)系，哪些是離散型關(guān)系，哪些是沖突型關(guān)系。其次，企業(yè)要根據(jù)不同的關(guān)系表現(xiàn)采取不同的策略進行改進。對于一致型關(guān)系的制度，有必要進一步研究兩者一致性的高低程度，對于一致性低的，進一步加以完善制度，以保證執(zhí)行過程中文化得以強有力的制度支撐，員工更好的認(rèn)同

26、企業(yè)文化。比如，著名的牙膏品牌高露潔，其核心價值觀有“溝通”這一條，他們的制度里規(guī)定，“管理層要不定期與員工溝通，保持信息暢通”。后來，為了更好地支撐他們的“溝通”文化，高露潔出臺新的制度規(guī)定所有員工都必須佩帶姓名牌，目的是使高管們在高露潔各地的工廠和辦公室視察時也能更方便地稱呼員工，從而更迅速地與員工溝通。高露潔這一典型事例就充分地體現(xiàn)出持續(xù)完善優(yōu)化企業(yè)制度，讓制度與文化更加切合、一致。對于離散型關(guān)系的部分，企業(yè)有必要對企業(yè)制度和文化系統(tǒng)地梳理完善。一方面要重新審視本企業(yè)的文化，分析文化結(jié)構(gòu)是否完整或冗余，對于不完整文化的要豐富內(nèi)涵，對于冗余的部分可以考慮刪除；另一方面，要仔細(xì)盤點企業(yè)現(xiàn)有制

27、度規(guī)定，看是否部分或全部支撐了企業(yè)文化，對于缺乏的制度，要在對接文化的基礎(chǔ)上建立健全；對于很多細(xì)化的制度卻沒有文化導(dǎo)向的地方，要看是否有必要設(shè)置如此多的制度，是否因為條條框框多而束縛了員工，沒有發(fā)揮好制度應(yīng)有的作用。比如，“因您而變”的招商銀行，始終把制度和文化當(dāng)作制勝法寶。為強化支撐“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心價值觀，招商引行在原有的“微笑服務(wù)、禮貌待客”制度基礎(chǔ)之上，又增加了“人情味”服務(wù)要求。其實說白了，“微笑服務(wù)、禮貌待客”的服務(wù)只是體現(xiàn)在形式上，而“人情味”服務(wù)打起了“情感牌”，充分注入了“真情”在服務(wù)里， 處處為“您”著想， 因“您”而變。招商銀行這一舉措，一方面拓展豐富了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”這一核

28、心價值觀的人性化內(nèi)涵，體現(xiàn)了時代特色；另一方面又梳理強化稍加“離散”的服務(wù)制度，從而更加貼合地支撐起服務(wù)文化。對于沖突型，企業(yè)應(yīng)該著重分析制度和文化哪一方面符合企業(yè)實際，是否是制度背離了文化的導(dǎo)向，若是這樣，企業(yè)應(yīng)根據(jù)文化對制度加以刪除或調(diào)整，象前面文中提到的一些煤炭企業(yè)，如果認(rèn)真對接“安全“文化，就應(yīng)該調(diào)整制度對那些不注意安全生產(chǎn)的員工以示警戒?？傊?，制度梳理過程中會同時涉及到兩個層面：制度層面和文化層面。企業(yè)在梳理制度的時候，除了要根據(jù)制度執(zhí)行的實際情況查漏補缺，還要對接企業(yè)文化，使制度符合文化的導(dǎo)向，使其真正作為文化的載體有力地支撐文化；同時，企業(yè)也會因制度梳理而重新審視企業(yè)的文化，豐富完善，最終讓兩者關(guān)系密切一致，補充協(xié)同，更好地提升企業(yè)管理，達到推動企業(yè)發(fā)展的最終目的。企業(yè)制度文化企業(yè)制度文化是企業(yè)管理所達到的一種境界，它體現(xiàn)為“有法依，執(zhí)法嚴(yán)；言必行，行必果，制度面前人人平等?！惫茏釉唬骸安环ǚ▌t事毋常，法不法則令不行?！比缃?，令而不行、禁而不止依然是企業(yè)通