關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標確定及其分解的理論分析

1、關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標確定及其分解的理論分析預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理機制之一，具有機制性、戰(zhàn) 略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征 1 ,建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度,就必須建立科學(xué)化的預(yù)算管 理體系。預(yù)算管理的最高境界是將預(yù)算作為一種意識，內(nèi)置 于企業(yè)所有行為活動之中，使之成為“沉默的企業(yè)憲法?！鳖A(yù) 算管理在我國應(yīng)用由來已久，但真正大張旗鼓地應(yīng)用于預(yù)算 管理并取得成效，則是近幾年的事。在我國企業(yè)預(yù)算管理過 程中，各種問題日益顯露，集中體現(xiàn)在預(yù)算目標確定、二級責(zé) 任會計體系的建立與完善、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格在預(yù)算管理中的作 用體現(xiàn)，以及預(yù)算考評與業(yè)績評價等方面。本文主要研究預(yù) 算目標確定與分解問題，

2、以求教于理論與實務(wù)界同仁。、企業(yè)預(yù)算管理目標的確定是一個討價還價過程預(yù)算管理的首要任務(wù)是預(yù)算編制，編制過程中最重要前置工作是如何確定預(yù)算目標。預(yù)算目標確定及其分解作為預(yù) 算管理工作的起點，是預(yù)算機制作用發(fā)揮的關(guān)鍵。好的目標 有利于預(yù)算管理工作的順利推進，有利于日常管理有序和協(xié) 調(diào)，有利于戰(zhàn)略意圖的最終落實；反之，不好的目標會使預(yù)算 管理效率與效益大打折扣，使企業(yè)日常管理工作處于無序的 境地。筆者認為，預(yù)算目標是企業(yè)目標或戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)。按 照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，任何預(yù)算目標的確定，從根本上說 都是公司股東、董事會、經(jīng)營者等利益相互協(xié)調(diào)的過程，它 符合財務(wù)分層管理思想，同時體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度下的決

3、策、 執(zhí)行與監(jiān)督三分立的原則。具體到預(yù)算目標確定，事實上它 是一個各個不同利益集團間討價還價的過程。（一）股東期望"底線”與企業(yè)預(yù)算目標股東是企業(yè)所有者，擁有企業(yè)剩余索取權(quán)與部分剩余控 制權(quán)。在股東沒有成為實際投資者之前，他（她）只是潛在的 資本提供者，他（她）可以將其所擁有的資本投資于自已創(chuàng)辦 的企業(yè)，從而成為業(yè)主；也可以投資于債權(quán)，成為食利者以取 得固定合同收益；還可以投資于其他企業(yè)或公司，成為被投 資公司的股東并由此分享剩余收益。作為潛在的資本提供者, 選擇不同的角色（如業(yè)主，或債權(quán)或者股東）取決于多種變量。 從主觀上看，它主要取決于投資者的資本實力（即自然稟賦）、 管理能力、

4、對投資的風(fēng)險態(tài)度等2；從客觀上看則取決于不 同的被投資企業(yè)間的制度成本與規(guī)模效益間的比較優(yōu)勢。具 體地說，業(yè)主之所以成為業(yè)主，是因為他具有承擔(dān)投資風(fēng)險 的能力；從收益或成本角度看，業(yè)主充分享有業(yè)主制的制度 優(yōu)勢（無代理成本），但以失去規(guī)模收益為代價。而潛在投資 者之所以選擇債權(quán)投資，要么是因為投資者沒有能力來管理 公司，要么是因為這類投資者相對而言更懼怕風(fēng)險。公司制 下的股東，可以充分享受公司規(guī)模所帶來的規(guī)?；瘍?yōu)勢，但 卻以高昂的制度成本為代價。一旦資本提供者成為公司股東，他事實上已經(jīng)完成了業(yè) 主、債權(quán)人或股東三者的利弊權(quán)衡。通常認為，股東期望從 被投資公司中所分得的收益總是要大于業(yè)主制下的所

5、得或 債權(quán)固定收益，這就是股東之所以成為股東的理由，是股東 投資于企業(yè)的最基本的經(jīng)濟邏輯和法則，它構(gòu)成了企業(yè)預(yù)算 目標的“底線”。也許人們會從邏輯上提出這樣的疑問，即股東投資行為 的獲利形式多種多樣，有直接獲利（即股息或紅利形式），也 有二級市場間接獲利（即資本利得形式），因此，股東對其投 資行為的收益期望并不直接等同于股東對被投資企業(yè)的收 益期望，因此也就不等于企業(yè)預(yù)算目標的“底線”。我們認為, 要回答這一問題，關(guān)鍵在于如何理解股東收益與企業(yè)收益間 的關(guān)系，這種關(guān)系是通過市場過濾后顯象的。如果市場有效, 則最大化企業(yè)價值等同于最大化股東價值，在這種情況下, 股利分多分少是無關(guān)緊要的，這也就是

6、mm股利無關(guān)論的要 義。退一步說，即使市場并不完全有效,市場中的短線投資者 及其市場噪音會在一定程度上干擾價值與價格間的背離，但 真正代表股東價值及收益的源泉還是來自于企業(yè)自身，業(yè)績 好的企業(yè)其股東收益高、業(yè)績差的企業(yè)其股東收益低，是一 個無須通過實證檢驗的事實。一句話，市場會看透一切（s e e t h r o u g h） o它給我們的啟示是，股東收益的真正源泉來自于企業(yè)收益，而不是來自于市場。（二）董事會期望與企業(yè)預(yù)算目標1股東與董事會間利益一致性假定。股東的期望必須通過其代理機構(gòu)董事會來落實。在股權(quán)結(jié)構(gòu)單一、股權(quán) 高度集中情況下，股東收益期望也就是董事會收益期望，這 兩者間的代理矛盾很

7、小。家族式公司即為典型代表。但是，在 現(xiàn)代企業(yè)制度下，尤其是伯利一-米恩斯式企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)是 如此分散，所有權(quán)與控制權(quán)是如此的徹底分離，以致于公司 內(nèi)部控制權(quán)擁有者與外部股東間存在無法回避的利益沖突。 這里的內(nèi)部控制權(quán)擁有者包括董事會和高級管理人員兩部 分。這就表明，傳統(tǒng)管家理論所假定的股東與董事會間利益 一致性、股東與董事會間的誠信受托責(zé)任關(guān)系在事實上并不 存在，董事會作為一個利益團體有其自身的效用函數(shù)。董事 會與股東間的關(guān)系，在我們看來是另一種類型的委托代理關(guān) 系，同樣存在代理成本。董事會期望與股東期望并不完全一 致，這是因為（理論上認為），董事會成員一般由控股大股東 組成，董事會與股東間

8、的利益矛盾直接表現(xiàn)為控股大股東與 眾多中小股東間的利益沖突，在利益導(dǎo)向與管理目標上，大 股東可能更多地會考慮公司戰(zhàn)略和未來生存與可持續(xù)發(fā)展, 以期從投資中取得長期回報，而中小股東則更具短期化。因 此，現(xiàn)代企業(yè)從機制上產(chǎn)生一系列手段來保證這兩者間的一 致性，如中小股東退市機制、法律對中小股東的利益保護、 獨立董事制等等。也就是說，獨立董事的介入在一定程度上 會減輕這類利益沖突，而完善資本市場為中小股東的股權(quán)流 動提供了極大便利，各類股東各取所需，自由共存。2董事會確定預(yù)算目標所考慮的因素。我們假定公司董 事會主要由理性大股東和外部非股東董事組成，并且按照正 規(guī)的議事規(guī)則與程序面對決策問題，則股東

9、與董事會間的利 益一致性假定成立。進一步的問題是：董事會在預(yù)算目標確 定時主要考慮哪些因素？我們認為，除了全體股東利益期望 對董事會確定預(yù)算目標的約束因素以外，更重要的因素還包 括公司戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就沒有戰(zhàn)略性預(yù)算，預(yù)算機制的 效用就大打折扣。如果說股東期望是以量化方式表達的預(yù)算 目標（它直接體現(xiàn)為預(yù)算目標的最低要求，我們稱之為基礎(chǔ) 預(yù)算目標），那么，董事會對戰(zhàn)略導(dǎo)向的考慮則直接表現(xiàn)為對 基礎(chǔ)預(yù)算目標的調(diào)整。在進行戰(zhàn)略導(dǎo)向及對目標調(diào)整時，所 要重點考慮因素包括：所處行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司 發(fā)展速度、公司市場規(guī)劃與導(dǎo)向等等，這些因素從不同角度 會對預(yù)算目標進行不同程度的調(diào)整。（三）總經(jīng)

10、理期望與企業(yè)預(yù)算目標如果說股東及董事會的目標期望都帶有些許主觀色彩（ 當然主觀中體現(xiàn)著客觀），那么，總經(jīng)理（公司高級管理人員 的代表）在確定預(yù)算目標時，更多的是考慮其實現(xiàn)的可行性 及客觀限制，包括市場潛力、現(xiàn)有各種可利用資源以及預(yù)算 行為的經(jīng)濟后果等。對于市場潛力而言，它涉及公司戰(zhàn)略問 題，它分為兩種情形：第一，如果董事會與經(jīng)營者對公司未來 發(fā)展方向把握一致，則它們間需要協(xié)調(diào)的只是對市場潛力認 識程度的差異，董事會可能會過于主觀激進，而總經(jīng)理則可 能過于保守；第二，如果它們對未來發(fā)展方向意見不一，總經(jīng) 理會采用更加保守的估計來看待董事會對市場作出的預(yù)期。 對于各種可利用資源而言，總經(jīng)理會從預(yù)算

11、目標完成的角度 來估量其所需要的各種資源，包括財務(wù)與非財務(wù)資源兩部分。 其中，財務(wù)資源最為根本，它涉及到籌資與投資權(quán)限問題，還 涉及對現(xiàn)有財務(wù)資源的可用性估計問題；對于非財務(wù)資源， 它主要涉及人力配置與調(diào)動等。因此，總經(jīng)理行為預(yù)期可以 概括為：在盡可能多地占有各種資源的條件下，完成其預(yù)期 盡可能低的目標，"寬打窄用”即為其預(yù)算行為的最好體現(xiàn)?？偨?jīng)理的上述行為與預(yù)算約束軟硬程度及預(yù)算經(jīng)濟后 果有關(guān)。具體而言：（1）如果企業(yè)預(yù)算約束較硬，則經(jīng)營者會 在目標確定之前夸大費用預(yù)算、收緊收入或利潤預(yù)算，“寬 打窄用”心理動機更為強烈；反之,如果預(yù)算約束較軟、預(yù)算 調(diào)整程序不嚴，則經(jīng)營者在確定預(yù)

12、算目標時不會過于保守， 因為他們有機會在事中或事后通過各種方法彌補對自身的 不利影響。（2）從對預(yù)算執(zhí)行的預(yù)算經(jīng)濟后果看，已確定的預(yù) 算目標事實上成為總經(jīng)理的受托責(zé)任，因此在確定預(yù)算目標 之前，總經(jīng)理們會自覺不自覺地考慮目標實現(xiàn)程度對自身預(yù) 期后果的影響（如,任期的長短等時間性考慮、經(jīng)理人員報酬 計劃、個人提升或降職或解聘等），并將這種行為預(yù)期后果反 應(yīng)到目標確定中。（四）三者協(xié)調(diào)與討價還價機制 從上述分析不難看出：（1）股東及股東大會對預(yù)算目標確定合理性與否的關(guān)注，主要借助于兩種機制：一是董事會 機制，這是一種內(nèi)部治理機制；二是外部市場機制，也就是說, 股東通過市場反應(yīng)形式來表達對預(yù)算目標的

13、肯定或否定，合 理的預(yù)算目標會被當作“好消息”而被市場消化，反之，不合 理的預(yù)算目標會被作為“壞消息”而引起市場不良反應(yīng)。在 外部市場并不完全有效的情況下，董事會機制被認為是最有 效的股東代理機制。（2）董事會被認為是預(yù)算目標的決策機 構(gòu)，盡管它并不具體從事預(yù)算編制，但負責(zé)預(yù)算的審批與下 達，因此，它歷來被認為是預(yù)算目標確定的主導(dǎo)力量。（3）總 經(jīng)理出于主觀與客觀等多方面條件與因素的考慮，在預(yù)算目 標形成中起著重要作用，它從目標的現(xiàn)實性、可操作性方面 對預(yù)算目標的主觀性提出修正，并從個人利益與個人行為角 度來看待預(yù)算目標。正是因為這一點，我們認為，預(yù)算目標確定事實上是一 個討價還價的過程，是涉

14、及各方面權(quán)利和利益調(diào)整的政治過 程。、預(yù)算目標的指標導(dǎo)向及其涵義預(yù)算目標確定需要解決的第二個問題是如何選擇預(yù)算指標。一種普遍的認識是，預(yù)算指標就是利潤指標，但在現(xiàn)實 過程中，并不完全如此。我們認為，決定或選擇預(yù)算目標的指 標至少要考慮：（1）可操作性；（2）導(dǎo)向性或戰(zhàn)略性。符合上述 條件的指標可歸納為兩類：一是效益指標（如費用或利潤）； 二是規(guī)模指標（如收入、市場增長率或市場份額等）。這兩類 指標的權(quán)重視不同企業(yè)、同一企業(yè)不同發(fā)展階段而有所側(cè)重。當企業(yè)處于成熟期時，效益指標可能是最主要的，或者說是 唯一的。但是，當企業(yè)還處于成長期時，董事會的戰(zhàn)略意圖可 能會認為效益與規(guī)模并重，因為不顧未來規(guī)模

15、效益的效益不 可能持續(xù)長久，而只顧規(guī)模不顧效益等于無效勞動。因此，筆 者認為，問題的關(guān)鍵不在于如何確定這兩者權(quán)重，而在于樹 立起一種正確的預(yù)算目標意識，即預(yù)算指標并不簡單指效益 指標，可能還有其他要素或指標要考慮。在認識這一問題之后，需要我們認真對待的問題是：“效益指標是什么？”對于這一問題的回答因責(zé)任中心不同而各 異。即：對于費用或成本中心而言，它指成本或費用本身；對 于利潤中心或投資中心，它是指利潤和投資收益。具體分析 為：（1）利潤中心的“利潤”。由于利潤中心不具備投資權(quán)力 和對外籌資權(quán)力，因此公司下屬的經(jīng)營分部可定義為利潤中 心，集團公司下屬的控股子公司，在母公司看來也可定義為 利潤中

16、心。這里的利潤是指可控利潤，也就是該中心占用資產(chǎn)所能發(fā)揮的全部效能，在管理會計中表現(xiàn)為貢獻毛益或者 是息稅前利潤（eb i t）o （2）投資中心的“利潤”。由于投 資中心具有獨立的投資權(quán)限和對外籌資權(quán)限，因此只對股東 的投資收益負責(zé)，如單一法人企業(yè)或者具有投資權(quán)限的集團 公司下屬子公司，則其利潤表現(xiàn)為稅后利潤（或凈利潤）。這就表明，預(yù)算目標中利潤預(yù)算指標的確定，可能表現(xiàn) 為對投資中心稅后凈利目標的確定，也可能表現(xiàn)為對利潤中 心的貢獻毛益或息稅前利潤預(yù)算目標的確定。至于規(guī)模指標，可以用銷售規(guī)模、銷售增長率或者市場 占有率等指標來衡量，它們在預(yù)算目標確定的功能上是一樣 的。在實際經(jīng)濟活動中應(yīng)注意

17、的是，在用這些規(guī)模指標衡量 規(guī)模并用于目標確定時，必須考慮其衡量口徑，它可以按照 會計準則中關(guān)于收入確認條件來確定規(guī)模，也就可以按照企 業(yè)或行業(yè)的確認依據(jù)進行計量。單一法人利潤預(yù)算目標確定及其目標分解單一法人制是企業(yè)集團多級法人制的對稱。這類企業(yè)利 潤預(yù)算目標確定與分解主要涉及四個問題。具體分析如下：1采用倒擠法確定利潤預(yù)算目標。利潤預(yù)算目標確定是 一個討價還價的過程，作為委托代理的各方，董事會處于委 托方地位，具有對最終預(yù)算目標的決策權(quán)，而作為代理一方的經(jīng)營者，在取得對全部法人資產(chǎn)的經(jīng)營責(zé)任之后，行使對資產(chǎn)的使用權(quán)。這是一種典型的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任。在單一法人 制下，利潤預(yù)算目標確定一般采用倒擠法

18、，一方面根據(jù)股東 期望收益率（如12%）,在考慮各種準備與積累之后（公司法規(guī) 定的法定分配程序與分配比例），來倒擠出稅前經(jīng)營利潤。另 一方面，董事會及總經(jīng)理會按著市場狀況與利潤預(yù)測得出另 一結(jié)果。在經(jīng)過討價還價之后，最終確定利潤預(yù)算目標。2預(yù)算目標分解的前期工作。在確定預(yù)算目標之后，另一問題是如何將利潤預(yù)算目標按照經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)分工，將其 分解到各個責(zé)任中心中去，這屬于董事會在下達預(yù)算目標之 后由總經(jīng)理控制的管理事務(wù)，與董事會決策無關(guān)?？偨?jīng)理如何分解落實利潤目標，主要基于責(zé)任中心的定位。而責(zé)任中 心的定位又取決于對現(xiàn)存企業(yè)組織框架的職責(zé)定義與崗位 說明。總經(jīng)理在分解利潤目標時，需要進行兩項基本

19、工作：（1） 按照作業(yè)類型，將現(xiàn)存組織所完成的作業(yè)分為兩部分，即增 值性作業(yè)和非增值性作業(yè)，為避免有限資源的浪費，需要對 內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源進行適當 調(diào)整；同時，對增值性作業(yè)部門或組織按照最大化效益原則 進行必要安排。前者稱之為組織再造，而后者稱之為流程再 造，其目標都是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛力。（2）在經(jīng)過組織再 造與作業(yè)流程再造之后，對保留下來的組織，按照功能、屬性 等進行責(zé)任中心定位，有些組織被歸為成本費用中心，而有 些則定位為利潤中心（有些屬于自然利潤中心，而有些則屬 于人為利潤中心）。在上述方案中為什么不提收入中心？原因在于責(zé)任過于單一，只對收入負責(zé)的單位對公

20、司總體并沒有好處，它容易 造成為收入而收入傾向，只對收入負責(zé)而不對利潤負責(zé)，使 這些收入中心大量占用資產(chǎn)而降低公司整體資產(chǎn)使用效能。3預(yù)算目標分解的依據(jù)及對利息的處理。在確定目標與完成再造之后，如何給不同責(zé)任中心確定與分解不同的責(zé)任 預(yù)算，自然也就成為下一步的工作重點。從方法來講,各責(zé)任 中心的責(zé)任預(yù)算因性質(zhì)不同而各異，具體為：（1）對于費用中 心或成本中心，建議采用零基預(yù)算法，按照其工作職責(zé)和應(yīng) 完成作業(yè)量，來確定其預(yù)算費用目標；（2 ）對于經(jīng)營單位，筆 者主張將其定義為利潤中心，并按一定的標準來分解可控利 潤，其分解標準或依據(jù)，可以是該利潤中心所占有的資產(chǎn)總 額、或者是人力資本總額、或者是

21、營業(yè)使用面積等。在這里, 可控利潤定義為可控收入減可控成本、費用，總部各項管理 費用不屬于二級責(zé)任中心可控范圍，可不納入利潤中心的費 用預(yù)算之中。問題是利息費用如何處理？在我們看來，總部利息主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的資產(chǎn)占用費，因此，依資產(chǎn)占用額來 分解可控利潤，必須將利潤中心的資產(chǎn)占用費（即利息）納入 二級中心可控費用之中，由總部進行統(tǒng)一核定資產(chǎn)占用額, 并以資產(chǎn)占用額度的方式來確定其利息額。一種方法是，額 度之內(nèi)的資產(chǎn)不計息，作為總部財務(wù)費用統(tǒng)一核算考核，對 超出額定的部分加息處理，計入可控費用之中；另一種方法 是將所有的資產(chǎn)占用額均統(tǒng)一計息，納入利潤中心可控費用 范圍。這兩種方法各有利弊，

22、主要視總部戰(zhàn)略意圖。如扶持 新建利潤中心，可考慮第一方法；如果要采用第二種方法，也 可進行掛息處理。4正確處理利潤中心與分權(quán)的關(guān)系。對各責(zé)任中心的責(zé)任人而言，不能混淆利潤中心與分權(quán)的關(guān)系。事實上，利潤中 心并不必然導(dǎo)致分權(quán)，成本中心所擁有的權(quán)限有時可能比利 潤中心還大，因此這是兩個不同的概念?！皼Q定一個責(zé)任中心 是采用成本還是利潤中心的關(guān)鍵問題不是是否存在高度的 分權(quán)，而應(yīng)是：與成本中心相比，利潤中心是否將更好地解決 目標一致和管理努力問題” 3,也就是說，利潤中心的設(shè)置 要達到有利于經(jīng)理人員作出一套從組織整體角度看更為有 效的決策的目的。四、多級法人制與企業(yè)集團利潤預(yù)算目標確定與分解多級法人

23、制是企業(yè)集團的一個重要特征。在企業(yè)集團內(nèi) 部，集團母公司與其成員企業(yè)（控股子公司或參股公司）各自 為獨立法人，但在很多政策選擇上，成員企業(yè)要受到母公司 的控制與引導(dǎo)4。就預(yù)算管理而言，多級法人制下的母公司 預(yù)算管理主要包括兩個方面：一是集團公司總部的預(yù)算管理;二是母公司對子公司的預(yù)算控制。從預(yù)算目標的確定看，它相應(yīng)地也包括兩方面，即：總部預(yù)算目標確定和子公司、分部 預(yù)算目標分解。1母公司總部預(yù)算目標的確定。集團公司總部預(yù)算目標 確定,視不同集團公司類型而定。在我們看來，集團母公司可 以作為純粹控股式的母公司，專門從事對子公司的買入、持 有和賣出，對于這類母公司，習(xí)慣上稱之為控股公司(h 0 1

24、 d i n g c o m p a n y),總部職能大多表現(xiàn)為對子公司 的選擇與買賣上，屬于純粹的投資管理職能。與此相對應(yīng)的 另一類母公司，則兼具投資管理與生產(chǎn)經(jīng)營職能，也就是說， 總部不單純從事投資管理活動，而更多的是作為生產(chǎn)或經(jīng)營 總部的面目出現(xiàn)的，因此它屬于經(jīng)營型母公司。區(qū)分這兩種 類型的公司非常重要。母公司性質(zhì)不同，預(yù)算目標確定結(jié)果 不同，其確定的復(fù)雜程度也不同。具體地說：(1)對于控股型母公司。母公司收益完全來源于子公司 所分得的紅利(假定不考慮子公司利用母公司無形資產(chǎn)的報 酬收益，如商標、土地使用權(quán)等)。母公司股東收益或目標利 潤主要由母公司股東確定，它同樣存在著母公司董事會與

25、總 經(jīng)理之間的討價還價機制。母公司的股東收益期望通過稅率 (二層征稅)和母公司管理費等方式，轉(zhuǎn)換為對各子公司的收 益目標，用公式表示即為：因此，母公司預(yù)算目標的確定其實包括兩方面：一是母 公司股東期望收益率的確定，二是母公司總部管理費用預(yù)算。 這兩部分在編制和確定依據(jù)時都沒有太大的難度。(2)對于經(jīng)營型母公司。與控股型母公司相反，經(jīng)營型母 公司的預(yù)算目標確定有一定的難度，主要表現(xiàn)在：第一，經(jīng)營 型母公司的功能定位因不同企業(yè)集團性質(zhì)和戰(zhàn)略發(fā)展需要 而不同。比如有些母公司將生產(chǎn)中的材料采購、最終產(chǎn)品銷 售的權(quán)限都集中在母公司，而視子公司為一個法律上獨立的 經(jīng)濟實體，充當母公司總部“加工廠”或“生產(chǎn)

26、車間”的作 用(這種類型的母公司在我國不在少數(shù))。第二，轉(zhuǎn)移定價問 題。也就是說，如果生產(chǎn)經(jīng)營型的母公司視子公司為其車間, 則無論是材料采購或是產(chǎn)品銷售，都存在著母子公司間的轉(zhuǎn) 移定價問題，事實上，這類組織的轉(zhuǎn)移定價權(quán)限都不同程度 地集中在總部，并從生產(chǎn)計劃、采購供應(yīng)、產(chǎn)品銷售等各方 面，母公司都充當其“保護神”作用。而轉(zhuǎn)移定價問題本身 是一個難點。第三，母公司從子公司所取得的收入包括兩部 分，一是通過轉(zhuǎn)移定價賺取子公司利潤；二是通過對子公司 的投資來取得子公司的稅后收益。這兩種收入源，都最終體 現(xiàn)在母公司的預(yù)算目標之中。單就母公司目標預(yù)算的確定而 言，其機制與單一企業(yè)并無二致，但必須考慮不同

27、的收入源, 以最終確定其目標。2子公司或分部預(yù)算目標的分解。這一問題比起總部預(yù) 算利潤目標的確定更有難度，這是因為：第一，母公司需要就 總部預(yù)算目標及分解預(yù)算目標的原則，與子公司或分部進行 討論，這是一個討價還價過程，而這一過程的難度更重要地 體現(xiàn)在母公司董事會是否有權(quán)對子公司“分解、下達預(yù)算” 這一管理模式的認同。這是兩個不同法律實體間的權(quán)利對比。 從法律上看，母公司的總經(jīng)理或董事會并不具有對子公司的 直接預(yù)算控制權(quán)，因此，可行方式是使子公司董事會在事實 上成為母公司利益的代表，并保護子公司其他少數(shù)股東的權(quán) 益。順便指出，不同國家對子公司權(quán)益保護措施因不同法律 體系而各異，最成文的規(guī)定主要是

28、德國，德國公司法通過以 下三項措施來實施對子公司權(quán)益的保護，即：子公司必須設(shè) 立特別儲備、子公司向母公司利潤轉(zhuǎn)移要受到最高限額的限 制、母公司必須承擔(dān)對子公司的年度虧損。第二，如果子公司 董事會或總經(jīng)理接受母公司這樣一種“權(quán)威命令式”的預(yù)算 管理方式，下一問題就直接變?yōu)?quot;母公司如何對不同性質(zhì)或 不同產(chǎn)業(yè)的子公司或分部分解預(yù)算目標？”，'其預(yù)算分解的 原則或基礎(chǔ)是什么？”，“如何體現(xiàn)同一分解基礎(chǔ)上產(chǎn)業(yè)或企 業(yè)生命周期中的戰(zhàn)略性？”，“預(yù)算目標的分解是通過直接的 轉(zhuǎn)移價格來實現(xiàn)還是通過投資分紅來實現(xiàn)?如果是按轉(zhuǎn)移價 格來實現(xiàn)，則如何解決母公司對子公司其他非控股股東的剝 削問題？”

29、等等。根據(jù)不同的集團公司性質(zhì)，在分解預(yù)算目標 時,有必要區(qū)分控股型和經(jīng)營型兩種不同的母公司。(1)對于控股型母公司。其對子公司的預(yù)算目標的分解， 在我們看來有兩種基本的方法：一是目標資產(chǎn)報酬率法，即 r 0 a法；二是目標資本報酬率法，即roe法。第一種方法 （roa法）的操作過程是：將母公司對各子公司的預(yù)算目標 利潤（按上述公式測算）除以各子公司所占用的總資產(chǎn)，求得 ro a比率；然后根據(jù)各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以 ro a,來確定各子公司所分攤的預(yù)算目標。第二種方法（r o e法）是指將母公司對各子公司的預(yù)算目標利潤，分別除 以各子公司所占用的凈資產(chǎn)，求得roe，然后用這一期望 比率

30、分別乘以各子公司占用的凈資產(chǎn)，確定各自的預(yù)算目標。 按這兩種方法所確定的子公司預(yù)算目標都表現(xiàn)為各自的稅 后利潤目標，至于子公司的稅后利潤目標如何實現(xiàn)，與母公 司預(yù)算目標的分解無關(guān)。表面上看，這兩種方法在計算中并沒有本質(zhì)的差別。但 是，如果考慮母公司對子公司的籌資權(quán)限，我們會發(fā)現(xiàn)這兩 種方法體現(xiàn)著兩種不同的籌資戰(zhàn)略，也就是母公司對子公司 的管理戰(zhàn)略是集權(quán)還是分權(quán)。roa法適用于母公司對子公 司采用集權(quán)管理方式的公司，在這類公司中，子公司本質(zhì)上 并沒有對外籌資特別是負債融資的權(quán)限，因此，子公司的總 經(jīng)理不對其負債融資及子公司的資本結(jié)構(gòu)負責(zé)，它事實上是 一個利潤中心而非投資中心，在分解利潤目標時按其

31、所占用 的總資產(chǎn)而不是總資本來考慮。相反，如果子公司是一個真 正意義上的投資中心，母公司不對子公司的融資戰(zhàn)略負責(zé)， 子公司的資本結(jié)構(gòu)由子公司董事會或總經(jīng)理來安排，則母公 司對子公司的利潤分解也必然以所投入的資本額來考核其 回報，表現(xiàn)在目標預(yù)算分解上，即分解依據(jù)為母公司對子公 司的投資額或子公司的凈資產(chǎn)，而非總資產(chǎn)，即采用r 0 e 法。（2）對于經(jīng)營型母公司。如前所述，這類集團母公司從子公司所取得的收入由兩方面組成，即轉(zhuǎn)移定價收入和投資收 益。對于轉(zhuǎn)移定價收入，它不體現(xiàn)為投資收益，因此在總部目 標利潤中，在分解子公司預(yù)算目標時，應(yīng)當將這一部分收入 從總預(yù)算目標收益中剔除，剩余部分即為按投資比重

32、確定分 解的預(yù)算目標。其目標預(yù)算分解方式可直接采用roe法, 也可采用r 0 a法。3預(yù)算目標分解時的其他應(yīng)考慮事項。除了資產(chǎn)占用或 股權(quán)資本作為分解依據(jù)外，還有沒有別的因素要考慮？答案 是肯定的?，F(xiàn)實中，我們認為有必要考慮以下三個因素：（1） 戰(zhàn)略問題。在確定分解方法時強調(diào)統(tǒng)一性是可取的，但是一 刀切的作法有時不符合公司戰(zhàn)略意圖。女卩，公司擬對某一子 公司或經(jīng)營部采用扶持方式，使其盡快成為利潤增長點，在這種情況下就必須考慮預(yù)算目標分解時的“偏心”情緒，這 是一種戰(zhàn)略安排。（2）生命周期問題。與戰(zhàn)略問題相近，生命周期旨在考慮子公司或分部的階段性，來安排其預(yù)算，有些子公司處于成熟期，而有些則處于

33、起步階段，因此兩者是不 可比的。利潤目標的分解必須考慮這一因素。（3）非財務(wù)資 源問題。在分解預(yù)算目標時，我們都一直強調(diào)用財務(wù)資本（如 總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)）來確定利潤目標分解依據(jù)，但是，對于某些 子公司而言，它所占有總部的資源并不完全是財務(wù)資源，還 包括非財務(wù)資源，如較好的地理位置、素質(zhì)較高的員工隊伍、 較好的市場狀況、以及被其占有的特有資源（如特許經(jīng)營權(quán)、 優(yōu)越的地理環(huán)境等），在這種情況下，我們必須對利潤目標分 解依據(jù)進行再調(diào)整。可行的作法是，將財務(wù)資源的分解依據(jù) 權(quán)數(shù)設(shè)定為小于100%（如70%）,而將非財務(wù)資源占用權(quán)重設(shè) 定為另一權(quán)重（如30%）,然后對非財務(wù)資源占用所應(yīng)分解部 分進行量化處理。五、目標分解中的資產(chǎn)計價問題當然，在實際經(jīng)濟