加強成本控制提升成本精細化管理水平

1、加強成本控制提升成本精細化管理水平【摘要】在當前市場經(jīng)濟下，企業(yè)的競爭尤為激烈。一個企業(yè)要想生存，除加強產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和搶占市場外，更主要的是要加強成本控制，靠壓降成本來提升企業(yè)競爭能力。而精細化管理正是降低企業(yè)成本，實現(xiàn)效益最大化的主要手段和措施。多年來，A 公司在國網(wǎng)公司和省公司的領導下，以生產(chǎn)設備和組織結構為單元，以工作任務和各項定額為預算標準，不斷地探索精細化的成本管理模式和全員全過程的成本控制方式，并不斷地加以改進，為公司的經(jīng)營管理和降本增效工作做出了卓越的貢獻。一、 A 公司成本管理模式簡介A 公司是吉林省電力有限公司的供電分公司，是國家大型供電企業(yè)，承擔著延邊朝鮮族自治州的八個縣

2、市的供電任務。公司現(xiàn)有全民職工1879人，集體職工987 人，農電職工2321 人。資產(chǎn)總額15 億元，固定資產(chǎn)原值 25 億元， 凈值 14 億元。 2008 年實現(xiàn)售電量26 億千瓦時，現(xiàn)有220 變電站 6 座， 66 變電站 24 座，所轄供電區(qū)域居營業(yè)戶數(shù)57 萬戶。A 公司的成本管理模式是在成本定管理、預算控制的基礎上實行精細化管理，通過細化成本指標分解，建立責、權、利相統(tǒng)一的激勵約束機制，確保費用到崗、責任到位、獎懲到人。在縱向上，按照三級班組管理，把指標的完成情況與各級、各層次、各崗位的經(jīng)濟收入掛鉤；在橫向上，將專項成本資金與各專業(yè)部門掛鉤考核。同時實行“誰負責，誰控制；誰節(jié)約

3、，誰受獎；誰超支，誰受罰”的激勵政策，使每個職工有壓力感，形成人人關心成本，全員控制成本的局面。目前，公司基本實現(xiàn)了以定額預算管理為龍頭，以成本核算為基礎，以資金控制為重點，以精細化管理為手段的較為完整的成本管理體系，并建立了監(jiān)督考核機制。通過加強成本管理，積極實施成本約束，努力改變長期以來計劃經(jīng)濟體制下形成的不良習慣，在全公司范圍內培樹以經(jīng)濟效益為中心的經(jīng)營理念，使廣大員工的思想觀念發(fā)生了深刻變化，成本意識、效益觀念明顯增強。1.實行成本預算管理。凡事“預則立，不預則廢”。成本管理更是如此。公司在成管理上堅持以預算為主，并建立了完善的成本預算管理體系，成立了預算管理機構，制定了預算管理辦法和

4、監(jiān)督考核辦法，形成了自預算編制、預算執(zhí)行、預算分析反饋和預算考核監(jiān)督的循環(huán)體系。公司在成本預算上堅持細化管理，對能單獨下達指標和定量考核的費用一律單獨下達指標，如對辦公費中的電話費、印刷費根據(jù)定額標準和實際工作任務全部單獨下達預算指標，而不是籠統(tǒng)地下達成本指標。將財務預算和業(yè)務預算有效地銜接。公司每年初編制成本預算時，都要求各單位根據(jù)全年的工作任務上報預算需求。在各單位預算需求的基礎上結合公司的成本定額標準和省公司下達的費用指標安排各單位、各部門的成本預算。對于特殊的業(yè)務預算，單獨下達指標作為專項預算掌握。2實行科學的成本定額管理?？茖W標準的定額管理是預算控制和成本管理的基礎。公司一直都高度重

5、視成本定額管理工作，并結合成本管理工作中的實際經(jīng)驗不斷對其進行修訂和完善，建立了比較全面的居處數(shù)據(jù)和信息，時時更新。公司在成本定額管理上，采取定額標準和實際情況相結合的方法，不是簡單地套用標準死板地下達預算指標，而是結合歷史數(shù)據(jù)合實際情況靈活應用和修改定額標準。如公司規(guī)定每臺車輛定額標準為25000元，但實際執(zhí)行起來，不能一概而論，因為有的單位部門出車任務很少，那么就不能按照25000 元的標準統(tǒng)一下定額，要適當調整。3成本控制與資金控制相結合。資金好比是企業(yè)經(jīng)營管理的血液，遍布全身各經(jīng)絡，而成本控制就好比是發(fā)生在企業(yè)全身的各個環(huán)節(jié)，成本控制和資金流控制相結合是公司成本管理的重要手段。公司在資

6、金管理上實行預算管理，即按照項目預算和成本預算來安排資金預算，每一項資金支出都確保有項目預算，對沒有預算的項目堅決不予支付資金。成本管理按照預算指標撥付資金，資金管理按照成本預算來安排，這樣，就把成本控制和資金管理有效地結合起來，既保證了每筆資金支出有預算有項目，杜絕了無預算資金支出，也保證了資金安全，同時對加強成本控制，防止預算外支出或成本超指標都起到了絕對的控制作用。4實行全員、全過程、全方位的成本管理。實行成本全員管理，主要是通過細化成本指標到最基層的班組或是崗位，使每個人的工作都和成本管理相結合，充分調動他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，真正做到全員重視成本、全員抓成本。實行成本全過程管理

7、，就是改變以前的事后核算型成本管理方式，管理前移，通過預算管理，做到事前、事中、事后都要進行管理、監(jiān)督和控制。實行全方位的成本管理，就是財務預算和業(yè)務預算有效融合，成本預算要根據(jù)各單位、各部門的業(yè)務預算來安排，要和業(yè)務預算緊密結合。二、成本管理上的主要做法公司目前在成本管理上重點考核管理的有三項內容，即材料費、檢修費、其它費用。材料費和檢修費主要側重于生產(chǎn)維護等方面的支出，其它 費用則主要是管理方面的支出。其它費用項目比較多，涵蓋范圍廣，主要 有辦公費、水電費、電話費、差旅費、勞動保護費、外部勞務費、租賃費、 綠化費、取暖費、業(yè)務招待費、實驗研究開發(fā)費、安全經(jīng)費、黨團經(jīng)費、 業(yè)務費、排污費、土

8、地使用費等等。1.成本管理控制體系。如下圖，公司成本管理控制體系。公司總經(jīng)理是成本管理控制的第一 責任人，總會計師對總經(jīng)理負責，全面負責成本管理和控制工作。財務部 作為公司成本管理主業(yè)部門，負責編制和下達成本預算，并進行具體的考 核控制，各基層單位、機關部室根據(jù)下達的具體成本項目負責對各自的成 本項目進行考核控制和管理。各職能管理部門根據(jù)部門職責負責對全公司 性的共性成本項目進行管理和考核控制，如人力資源部負責對各項社會保 險費用進行考核控制，公安保衛(wèi)部負責對車輛運輸費進行管理考核控制， 行政處負責對辦公費、勞動保護費等進行管理和考核控制。圖1-12成本管理控制流程。2.1 成本預算。年初公司

9、財務部根據(jù)各單位上報的成本需求，按照成本定額標準及省公司下達的成本預算指標，編制全年成本預算指標，經(jīng)公司預算管理委員會審批后，下達給各單位執(zhí)行。對差旅費、材料費、辦公費、水電費等正常成本項目直接下達給相關單位和部門。對于一些專項費用則直接下達給相關責任部門，由該部門負責管理和考核，如防竊電改造資金，直接下達給營銷部，由營銷部負責組織實施和管理考核。2.2 成本控制。成本計劃下達后，財務部結合日常成本核算對各單位、部門的成本進行管理控制。這種控制既包括事前控制也包括事中和事后控制。成本控制也包括對預算外支出進行控制。由于種種原因，年初成本預算不可能把全年所有業(yè)務都進行準確預算，預算外支出是不可避

10、免的，但要對預算支出進行嚴格的審批。2.3 成本分析和考核。在成本管理控制的基礎上，要求各單位按月上報成本預算執(zhí)行情況表、材料費用調查表和單車核算考核表等報表，根據(jù)上報數(shù)據(jù)對各單位部門的成本發(fā)生情況進行分析和考核。通過成本分析考核結果對各單位成本進行控制，避免成本超預算進度或出現(xiàn)較大偏差。2-1 是公司對各單位各部門按月考核成本的成本費用預算情況表。通過該表可以直接反映該單位全年的成本預算情況、進度預算情況、成本累計發(fā)生和本月發(fā)生情況以及上年累計發(fā)生情況。圖 2-2 是對各單位發(fā)生的材料費、差旅費、辦公費、運輸費按照費用的類別和班組進行的統(tǒng)計。通過各單位每月上報的成本費用調查表，可以對各單位材

11、料費、差旅費用發(fā)生的分布狀況進行分析，如通過材料費用分布情況可以分析出輸電維護材料、配電維護材料費、變電維護材料以及營銷維護材料的費用發(fā)生情況。圖 2-3 是公司單車考核費用情況表。公司對運輸司車輛實行單車考核，每臺車每年費用定額25000 元。通過該表，可以清楚地分析該車費用本月發(fā)生情況以及累計發(fā)生情況。成本費用預算單位：年 月 E情況 表單位：元項目彳f#年初預算進度預算當年累計 完成本月完成去年同期 累計辦公費1印刷費2電話費3低值易耗品4取暖費5差旅費6水費7電費8運輸費9勞動保護費10保險費11待業(yè)保險費12排污費13綠化費14外勞費15衛(wèi)生費16消防費17人防費18業(yè)務費19租賃費

12、20其他21材料費22帶薪休假23合計24稅金25獨生子女費26食堂經(jīng)費27困難補助28其他福利性支出2930總計31單位主管：會計：制表人:圖2-1材料費其他辦公費內容本月辦公費合計輸電線路差旅費配電線路班組本月變電設備生產(chǎn)班組試驗檢測用電營銷用和計量學習培訓調度通訊管理人員用電營銷其他現(xiàn)代化辦公差旅費合計車輛油費運輸費車輛維修名稱本月其他材料費搬運費其他材料費過道費材料費合計養(yǎng)路費辦公費年檢費郵電費（含電話費、話費租金）其他印刷費運輸費合計圖書資料費、報刊雜志領油合計圖2-2運輸費單車核算表單位名稱：單位：元車輛名稱車牌號油料配件及修 理費保險費過道費年檢費其他費用本月合計本年累計駕駛員蓋

13、章合 計累計單位主管：車隊隊長：會計:圖2-33成本控制管理制度。沒有規(guī)矩不成方圓。為加強成本管理，保證各項成本管理措施執(zhí)行到位、考核到位。公司近幾年制定和完善各項成本管理規(guī)章制度20 多項， 出臺各種成本管理辦法10 多項。 如公司制定了A公司成本管理辦法和A公司成本管理細則，公司 還根據(jù)實際管理情況分別制定了A公司運輸費管理辦法、A公司 招待費管理辦法、A公司低值易耗品管理辦法、A公司福利費管 理辦法 、 A 公司差旅費管理辦法，通過這些管理辦法的制定，使公司的每一項成本管理和控制都有章可依。4成本管理的具體方式。公司在成本管理上的具體方式就是預算管理、定額控制和責任考核。4.1 成本預算

14、管理。預算管理就是把每年的成本費用全部納入公司年初預算，依據(jù)計劃進行考核成本的支出。年度內成本調整和計劃追加也要通過預算和計劃納入全年安排。年底進行嚴格的考核，獎罰分明。4.2 成本定額管理。公司對各項成本費用實行嚴格的定額管理，不許超支。如對差旅費按照崗位類別分別制定不同的標準，辦公費、水電費、勞動保護費、低值易耗品等費用分別制定不同的定額標準。定額一經(jīng)確定，必須嚴格執(zhí)行。4.3 責任考核管理。成本費用項目繁多，涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，財務部門如果事無巨細，凡事都要親自抓、親自管，不僅不會有好的效果，還會花費大量的人力、物力，管理成本也太高。而實行成本責任管理，則要求各部門按照職責該管

15、什么管什么，誰管理誰負責，財務部門進行各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督。如對機關人員辦公費用，實行由行政處負責，財務部年初根據(jù)定額管理把辦公費指標全部下達給行政處，由行政處負責對該費用進行管理和考核。三、實行成本精細化管理取得的主要成效公司自實行成本精細化管理以來，成本管理工作的質量明顯改變，無論從管理權限、職能分工、流程周轉、制度建設，還是從資源配置、隊伍向心力和工作熱情上，都有了質的提高。其最直接的效果是不僅能完成正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理任務，而且還保證完成省公司每年下達的成本指標，成本管理水平有了顯著提高，效果顯著，為公司的經(jīng)營管理做出了應有的貢獻。1成本管理意識明顯提升。由于實行成本精細化管理，成本管理控制到

16、每個班組、每個崗位，使公司員工的成本管理意識明顯改變，尤其是改變了以往花錢大手大腳的習慣，每花一分錢都要想到有成本控制和監(jiān)督，督促廣大干部員工養(yǎng)成良好的節(jié)約意識。2成本管理得到完善和提高，改變了原來租方型的管理局面，事前預算、事中控制、事后分析考核等各個環(huán)節(jié)的制度建設已成規(guī)模，制度管理已成為公司成本管理的常態(tài)，成本管理做到了有法可依、有章可循。3成本管理權限由原來分散行使，變?yōu)楝F(xiàn)在的預算管理，全年的所有經(jīng)營活動都能通過年初預算來安排，按既定的工作程序和步驟完成各項任務，預算外支出得到有效控制，從根本上杜絕了成本安排的盲目性、隨意性和主觀性。4各項可控費用逐年降低。由于實行成本精細化管理，公司近

17、三年來，在差旅費、車輛運輸費、辦公費、水電費等可控費用上逐年降低，節(jié)約了大量成本資金，確保了生產(chǎn)經(jīng)營管理的正常需求。四、現(xiàn)行成本管理模式存在的問題1企業(yè)的經(jīng)營思想和管理模式依然是以安全生產(chǎn)為主，既重生產(chǎn)、 輕管理的經(jīng)營模式依然存在，還沒有完全過渡到以經(jīng)濟效益為中心的管理模式。2成本控制目標簡單化。從現(xiàn)在各級供電企業(yè)的成本管理模式上看， 在成本控制目標上存在問題，不是真正站在加強成本管理出效益的理念上，而是為了完成上級下達的指標，既不要超支，又不要節(jié)約。這種思想可以說是一直延伸到基層供電企業(yè)或是班組。3成本控制責任單一化。從公司現(xiàn)在成本管理工作看，就是財務部門在控制和管理成本，一些職能部門或是各

18、單位成本管理的觀念淡薄， 有事都往財務身上推，使得財務部門在很多成本管理工作上被動。4成本控制手段指標化。目前，公司在成本管理上的主要考核方式就是按照年初預算指標考核，超支不予報銷。而對于成本過程和支出的合理性、規(guī)范性缺乏有效的控制程序。五、今后加強成本管理的主要措施成本管理是一項系統(tǒng)工程，必須持之以恒、循序漸進、逐步推進。今后，結合企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP的應用，在公司內逐步推行標準作業(yè)成本管理，通過劃分有效的成本中心確定責任中心，利用標準成本進行成本控制、分析和考核。實行標準成本管理，可以既重指標分配又重過程管理。因為標準要下達，就要進行指標分配，而有了標準的制定，就有了事前的反應和控制，有了系統(tǒng)而規(guī)范的過程控制，而不只是目前的事后反應；另外，實行標準成本