6 Sigma成功因素

1、建立這些成功因素意味著提供建立這些成功因素意味著提供成功的種子成功的種子.需要協(xié)調整合以便適合每個企需要協(xié)調整合以便適合每個企業(yè)業(yè)它們對達到最好的成果都是必它們對達到最好的成果都是必須的須的.最強有力的成功因素是最強有力的成功因素是.“信守信守諾言諾言的領導團隊的領導團隊”信守諾言的信守諾言的領導團隊領導團隊企業(yè)過程框架企業(yè)過程框架客戶與市場網(wǎng)絡客戶與市場網(wǎng)絡戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合全職的全職的 6 Sigma項目領導項目領導激勵激勵 和責任機制和責任機制可量化的測量及結果可量化的測量及結果6 Sigma成功因素Success Factors典型的典型的 6 Sigma部署方式部署方式 6 Sigma

2、 組組 織織 結結 構構 6 Sigma 的的 文文 化化 變變 革革試試 行行 實實 施施 整和整和24 個個 月月 24 個個 月月持續(xù)持續(xù) 進進 行行 6 Sigma 告告 訴訴 我我 們們 如如 何何 思思 考考 ， 如如 何何 規(guī)規(guī) 范范 行行 為為 以以 及及 如如 何何 去去 工工 作作 將將 6 Sigma 工工 具具 & 方方 法法 融入融入 到到 所所 有有 的的 工工 作作 程程 序序 中中, 使使 6 Sigma 技技 能能 深深 入入 人人 心心 在在 公公 司司 大大 范范 圍圍 里里 實實 施施 并達到并達到突破性成果突破性成果在在 限限 定定 的的范范

3、圍圍 里，里， 6 Sigma 工工 具具 及及 概概 念念 的的 測測 試試 是是 成成 功功 的的 24 個個 月月01/15/01Deployment is the 2ndPhase of Cultural Change 制定外部/內部需求驅動的企業(yè)戰(zhàn)略 DMAIC的實施與部署 DMEDI的實施與部署 過程管理的實施與部署 評審 溝通與變革管理 戰(zhàn)略, 結構, 和文化的協(xié)調及整合部署方式部署方式描述了6 Sigma實施的主要步驟Deployment Model事業(yè)部事業(yè)部領導團領導團隊研討隊研討項目項目擔保擔保人人研討研討DMAIC培訓培訓DMEDI 培訓培訓過程管理過程管理項目項目擔保

4、擔保人人研討研討過程管理過程管理事業(yè)部事業(yè)部領導領導團隊研討團隊研討執(zhí)行層執(zhí)行層研討研討綠帶培訓綠帶培訓過程管理過程管理保持所獲成果研討保持所獲成果研討領導領導層熟悉層熟悉 6 Sigma方法方法領導審核領導審核客戶現(xiàn)有及客戶現(xiàn)有及未來的需求未來的需求技術趨勢技術趨勢競爭競爭對手對手條例法規(guī)條例法規(guī)變化變化趨勢趨勢組織變革組織變革準備程度準備程度戰(zhàn)略戰(zhàn)略, , 結構結構, , 和文化的協(xié)調及整合和文化的協(xié)調及整合以以6 Sigma過程為中心過程為中心的企業(yè)的企業(yè)ANALYZEPLANFOCUSAnalyze, Plan, Focus, Build,ANALYZEPLANFOCUS分析分析現(xiàn)狀現(xiàn)

5、狀策劃策劃集中力量集中力量建立建立能力能力總體部署計劃Committed Leadership Is the Key to Success 執(zhí)行領導層動員執(zhí)行領導層動員事業(yè)部動員事業(yè)部動員JanFebMarAprMayJunJulAugSept第一年第一年黑帶黑帶/綠帶綠帶DMAIC培訓培訓1階段階段 2階段階段 N階段階段 現(xiàn)場指導及綠帶培訓現(xiàn)場指導及綠帶培訓 項目項目擔保擔保人研討人研討執(zhí)行及事業(yè)部執(zhí)行及事業(yè)部領導研討領導研討 黑帶項目的領導審核黑帶項目的領導審核 過程的領導審核過程的領導審核持續(xù)參與及審核持續(xù)參與及審核 執(zhí)行層研討執(zhí)行層研討黑帶黑帶/綠帶綠帶 制造及制造及 設計設計部門部

6、門 DMEDI培訓培訓. 非制造部門非制造部門 DMEDI培訓培訓Dec1階段階段 N階段階段100 天天部署倡導者（部署倡導者（DC）參加參加黑帶黑帶集中集中培訓培訓黑帶黑帶/綠帶綠帶優(yōu)化工程優(yōu)化工程.* * 自選強化性課程自選強化性課程收益累積收益累積$DMAIC概覽改進過程: DMAIC 集中于與公司贏利直接相關集中于與公司贏利直接相關的的“真實問題真實問題” 在在46個月內取得成果個月內取得成果 在需要時利用多種工具及技在需要時利用多種工具及技巧包括嚴格的統(tǒng)計方法巧包括嚴格的統(tǒng)計方法 保持長期持續(xù)改進保持長期持續(xù)改進 在整個組織內傳布改進方法在整個組織內傳布改進方法 作為變革代理人作為

7、變革代理人確定機遇確定機遇測量績效測量績效分析機遇分析機遇改進績效改進績效控制績效控制績效DMAIC1.0 確定機遇確定機遇2.0 測量測量績效績效3.0 3.0 分析機遇分析機遇4.0 4.0 改進改進績效績效5.05.0控制控制績效績效目目 標標主主 要要 措措 施施潛潛 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 階段成果階段成果確認及/或確定可改進的機遇，制定企業(yè)流程圖, 確立關健客戶需求，并建立一個有效的項目小組。 項目憲章行動計劃流程圖速嬴機遇關健客戶需求小組就緒確定 /確立企業(yè)機遇確定項目章程確立并制定流程圖確定速贏機遇轉譯客戶意見(VOC)為關健客戶需求(CCR)開發(fā)項目小組導則及規(guī)則

8、Define Opportunities潛潛 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 主要措施主要措施潛潛 在在 工工 具及具及 技巧技巧 階段成果階段成果1.0 確定機遇確定機遇2.0 測量測量績效績效3.0 3.0 分析機遇分析機遇4.0 4.0 改進改進績效績效5.05.0 控制控制績效績效確認關健測量指標以評估能否成功滿足 關健客戶需求的并開始決定如何有效地 收集 數(shù)據(jù)以便測量 過程績效。領會6 Sigma 計算方法并確定績效指標的SIGMA水平現(xiàn)狀輸入，過程及輸出指標運作定義數(shù)據(jù)收集格式與計劃績效指標當前水平高效率項目小組確認輸入，過程及輸出指標確定運作定義及測量 計劃圖示及分析數(shù)據(jù)決定

9、是否有特殊原因存在決定績效指標SIGMA水平現(xiàn)狀收集其它相關績效指標數(shù)據(jù)Measure Performance目目 標標1.0 確定機遇確定機遇目目 標標主主 要要 措措 施施潛潛 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 階段成果階段成果2.0 測量測量績效績效3.0 3.0 分析機遇分析機遇4.04.0 改進改進績效績效5.05.0 控制控制績效績效數(shù)據(jù)分析流程圖確定根本原因問題陳述過程參數(shù)剝離分析數(shù)據(jù)解析并確認問題產(chǎn)生的根源確定問題陳述確定根本原因設計根本原因的驗證分析確認根本原因加強小組的創(chuàng)造性并避免團組思考Hypothesis TestingRegression ModellingANOV

10、AShainin Multi-Vari Chart ConsumerManufacturer35455565Product TypeAvg days Ord123Customer TypeAnalyze Opportunity剝離并分析機遇以確立具體的問題根源,并確定易于理解的問題闡述。明確及確定根本原因從而保證產(chǎn)生問題的根本原因得到消除目目 標標主主 要要 措措 施施潛潛 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 階段成果階段成果1.0 確定機遇確定機遇2.0 測量測量績效績效3.0 3.0 分析機遇分析機遇4.0 4.0 改進改進績效績效5.05.0 控制控制績效績效確立，評估及選擇正確的改進方

11、案. 確定變革管理方法以幫助組織機構適應改進方案帶來的變化解決方案流程圖及文擋建立實施里程碑改進方案的影響及收益故事板變革路逕圖生成解決方案的意見確定方解決方案的影響和收益評估及選擇方案制定流程圖及概念性方案制定故亊板制定對受影響部門的溝通方法Design of ExperimentAnalysis / ScreeningResponse SurfaceImprove Performance目目 標標主主 要要 措措 施施潛潛 在在 工工 具具 及及 技技 巧巧 階段成果階段成果1.0 確定機遇確定機遇2.0 測量測量績效績效3.0 3.0 分析機遇分析機遇4.0 4.0 改進改進績效績效5.

12、05.0 控制控制績效績效理解計劃及行的重要 性，決定下一步要采取的措施確保達到預定的成果。清楚怎樣傳布所學的經(jīng)驗教訓，確定可復制及標準 化的機遇 /過程，及制定相關的實施計劃。過程控制體系標準及程序培訓小組評估變革實施計劃潛在問題分析方案試行成果編寫成功經(jīng)驗培訓同事確定可復制機遇確定可標準化機遇計劃年度收益項目移交給過程負責人開發(fā)和實施試行計劃及解決方案驗證通過改進方法是否消減產(chǎn)生偏差的根本原 因。確認是否需要另外的方案才能達到目標確立可復制及標準化的 機遇/過程，及制定相關的計劃在日常工作中整合并 管理這些方案整合所學之經(jīng)驗教訓確認小組對剩余機遇的改進步驟和計劃Control Perfor

13、manceDetermining Whether to Improve or Redesign改進過程改進過程( (DMAIC)DMAIC)確認企業(yè)改進機遇測量當前績效分析當前問題的根本原因 改進成效測量市場需求摸索設計可選方案開發(fā)具體設計控制績效不是是 是 不實施新設計現(xiàn)有的過程能滿足客戶需求嗎?是新產(chǎn)品，過程服務， 或工廠?創(chuàng)建新過程創(chuàng)建新過程( (DMEDI)DMEDI)創(chuàng)建新過程創(chuàng)建新過程: DMEDI 專注于新產(chǎn)品，服務，過程，及工專注于新產(chǎn)品，服務，過程，及工廠的開發(fā)，從而精確滿足客戶當前廠的開發(fā)，從而精確滿足客戶當前與將來的需求與將來的需求 依據(jù)項目的類別，在依據(jù)項目的類別，在6

14、18個月實現(xiàn)個月實現(xiàn)成果成果 在需要時利用多種工具及技巧在需要時利用多種工具及技巧,包包括嚴格的統(tǒng)計方法括嚴格的統(tǒng)計方法 保持長期持續(xù)改進保持長期持續(xù)改進 在整個組織內傳布改進方針在整個組織內傳布改進方針 作為變革代理人作為變革代理人確認機遇確認機遇測量客戶需求測量客戶需求探索設計概念探索設計概念開發(fā)具體設計開發(fā)具體設計實施具體設計實施具體設計DMEDI Overview領領 導導 審審 核核你的項目需要用故事板的形式匯告并經(jīng)領導審核在你的組織內，在若干重大階段將有最高領導的評審審核可以由項目負責人,部署倡導者(DC)，項目組長等進行需要和你的項目負責人每周審核你的項目以下問卷設計用來概括性了

15、解項目小組的進展.確定階段確定階段項目定義項目定義 完成此項目的企業(yè)動機是什么?它們有多迫切?與企業(yè)戰(zhàn)略有怎樣聯(lián)系?方法方法 客戶是誰?如何對客戶群進行分類?要了解客戶需求需要收集什么數(shù)據(jù)?怎樣將客戶的意見轉換成客戶需求?獲得組織支持獲得組織支持 受項目影響的有關方面是誰?要了解他們擔心什么應收集什么數(shù)據(jù)?怎樣使用這些數(shù)據(jù)解決他們的擔心的問題,找到使他們參與到過程的方式,盡量減少阻力?項目評估項目評估 發(fā)現(xiàn)什么“速嬴”方法,它們怎樣實施的以及對項目目標有何貢獻?與項目期望達到的目標相比較其貢獻有多少?受項目影響的有關方面對“快嬴”實施的反應怎樣?實施的障礙是什么? 來你是怎樣克服它們的?測測

16、量量 階階 段段項目定義項目定義 你對項目章程做過修改嗎?你修改過目標嗎?項目范圍是怎樣變化的?方法方法 哪些輸入，過程，及輸出的測量對理解過程的績效是關健的? 數(shù)據(jù)收集的計劃是什么?收集了多少數(shù)據(jù)?你怎樣抽樣調查的?你考慮了什么影響因素?哪一些因素是相關的? 此項目當前過程指標的SIGMA水平與目標是什么?使用什么圖表工具來顯示過程的績效水平?分分 析析 階階 段段項目定義項目定義 你對項目章程做過修改嗎?你修改過目標嗎?項目范圍是怎樣變化的?方法方法 使用哪種分析根本原因的工具來幫助你分析潛在的根本原因? 什么是問題的根本原因?你怎樣得出這些結論的?項目評估項目評估 一旦完成你的分析，通過

17、消除問題根源你能取得多少改進機會?什么是劣質成本?對客戶滿意, 保持, 及忠誠度有什么影響?怎樣有助于營業(yè)額的增長? 怎樣有助于能力的增長? 這些改進如何幫助我們提高改善過程控制的能力?改改 進進 階階 段段項目定義項目定義 在項目范圍以外的限制因素是什么嗎? 怎樣克服?方法方法 用什么樣的標準去評估潛在的改進方案?這些標準與企業(yè)戰(zhàn)略及項目目標有何聯(lián)系?你推薦的方法是怎樣消除產(chǎn)生問題的根本原因? 告訴我如何進行成本/利益分析?有什么樣的預設條件?你是否和財務專家一起確認成本/利益分析?獲得組織支持獲得組織支持 你如何解釋須作出改進的迫切性?你怎樣將此解釋傳達給受影響的有關方面?這些措施如何反映

18、在項目實施的溝通計劃中? 對受影響的人員需要什么樣的培訓，使得他們將來以最低的挫折及最充分的準備去支持新的過程設計? 控控 制制 階階 段段方法方法 請解釋你的實施計劃? 怎樣監(jiān)控實施計劃的以保證成功?誰的職責? 已采納什么樣的控制手段以確保問題不再重復發(fā)生? 誰是過程的負責人?持續(xù)審核的職責是怎樣由改進小組轉移給過程負責人的?審核的頻次是怎樣的?獲得組織支持獲得組織支持 在項目實施及同受項目影響的有關方面溝通的過程中，你覺得成功變革的障礙是什么?你計劃怎樣克服他們?你的這些措施如何反映在項目實施計劃中?項目評估項目評估 小組從項目中學到了什么?什么是最好的方式去分享小組的經(jīng)驗?要要 牢牢 記

19、記故事板的目的是傳達項目的現(xiàn)狀.每個故事板在DMAIC項目的各相同階段和步驟會包含不同的工具和技巧。 DMAIC的思路, 包括如何尋找數(shù)據(jù)，如何每一步驟的關健階段成果，決定了使用哪些工具與技巧以及按怎樣的秩序去使用。 故事板所用圖表描述了項目的要素.故事板應包含項目的思路及因果關系(so-what)清晰地描述項目要素非常重要，故事板不需要用精美的powerpoint文件去匯報.客戶客戶供應商供應商戰(zhàn)略戰(zhàn)略技術技術規(guī)則規(guī)則競爭對手競爭對手項目章程項目章程時間小組建立機遇陳述項目范圍與界限項目影響項目目標措施措施 Plan什么是過程什么是過程?速速嬴機遇嬴機遇?小組專注于小組專注于關健關健滿意指標

20、滿意指標確認焦點區(qū)域確認焦點區(qū)域我的客戶最關注我的客戶最關注哪些指標哪些指標差距差距?我們需要什么關健變量去評估當前我們需要什么關健變量去評估當前的過程的過程?客戶意見客戶意見當前成效當前成效差距差距期望的期望的SIGMA水平水平關健過程變量關健過程變量關健過程變量關健過程變量關健輸出變量關健輸出變量 關健輸入變量關健輸入變量輸入輸入過程過程輸出輸出CCR故事板結構故事板結構關健客戶需求明確機遇明確機遇1.2 驗證商機 1.2 驗證商機驗證商機目標目標驗證和/或確定與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的關鍵性改良項目。重要標題重要標題 商機 項目章程1.1 介紹DMAIC1.2驗證商機1.3 項目管理1.4 虛擬

21、指導1.4 BuildEffectiveTeams1.6文擋及分析程序1.5商務風險 管理1.7明確用戶要求1.8 建立有效項目小組Objective發(fā)展商機發(fā)展商機“用戶至上“觀念的基本設想：為提高用戶滿意度而做的大部分工作將促進下一階段的業(yè)務。發(fā)展商機的重要組元“最終用戶” “合作伙伴” 機會機會 新的或改進后的產(chǎn)品/服務 用戶用戶 滿意的用戶 忠誠度 推薦業(yè)務業(yè)務 競爭優(yōu)勢 增長 成本/利益 利潤 分紅 保有用戶 機會機會 改進后的良好狀況 改進后的產(chǎn)品/服務用戶用戶 忠誠 用戶滿意 提倡者業(yè)務業(yè)務 能力 成本 效率 效力Customer first舉例：商機在貸款申請方面減少出錯怎樣影

22、響用戶和業(yè)務創(chuàng)造價值討論l 增長l 競爭優(yōu)勢l 忠誠 - 在此創(chuàng)造最高價值l 減少成本機會機會 在 貸 款 申 請 方 面 減少 出 錯對對用戶用戶的影響的影響 減少貸款申請時間 改進用戶滿意度業(yè)務效果業(yè)務效果 減少交易成本 提高能力 減少交易錯誤 減少壞帳數(shù)目 提高雇員滿意度Example項目章程要素 項目章程要素業(yè)務案例：目的 機遇闡述：業(yè)務所受影響目標闡述：成功標準項目范圍：界限項目計劃：措施項目組員選定：誰和什么Charter elements 項目項目章程章程 業(yè)務業(yè)務案例案例 我們?yōu)槭裁幢仨氉鲞@個項 目?機遇闡述機遇闡述 我們正經(jīng)歷的“痛 苦”是什么？ 錯在哪里？ 目標闡述目標闡述

23、 我們需要改進的目標是什 么？項目范圍項目范圍 我們有哪些授權？ 我們正在致力于哪些程序？ 哪些不在范圍內？ 項項 目目計劃計劃 我們怎樣做成？ 我們何時完成？項目組員選定項目組員選定 成員是誰？ 他們有哪些職責？ 業(yè)務案例業(yè)務案例的制定業(yè)務案例的制定 業(yè)務實例描述執(zhí)行項目后產(chǎn)生的利益。業(yè)務案例致力于如下問題： 該項目是否與其它業(yè)務措施協(xié)調？ 對項目組來說，焦點是什么？ 項目組工作應從哪里開始，哪里結束？ 這個項目對其它業(yè)務單位和雇員有何影響？ 來自該項目的收益是什么？ 這些收益的價值是否量化？Business case機遇闡述目的目的機遇闡述標明“為什么” 進行改良。闡述問題應從如下方面考慮

24、： 哪些方面做錯了或沒有運作？ 問題發(fā)生在何時，何地？ 問題有多大？ 什么對我們的用戶有“痛苦”的影響？ 什么對我們的業(yè)務有“痛苦”的影響？ 什么對我們的雇員有“痛苦”的影響？ 致力于這個問題是否有戰(zhàn)略意義？Why undertake this improvement?目標闡述目的目的目標闡述確定該項目是明確的、可度量的、可達到的、相關的和有時間限制的。目標闡述致力于： 項目組尋求完成的改進內容是什么？ 如何度量項目組是否成功？ 可度量的具體參數(shù)是什么？ 什么是可度量的成果(如：降低成本、循環(huán)周期，等等)？ 什么是不可度量的成果？ 什么是項目完成任務的時間表？ 定義 Y= f(x)函數(shù)Defi

25、ning the project項目范圍目的目的項目范圍定義商機的范圍。項目范圍項目范圍項目涉及過程的起始和結束步驟是什么？業(yè)務包括哪些部分？業(yè)務沒有包括哪些部分？假如有的話，什么超出了項目組范圍？Project boundaries項目組員選定目的目的 挑選你的項目成員，并分配職責。項目組選定項目組選定 誰對誰應負有責任？在什么方面？ 誰是項目擔保人？他/她在項目組的職責是什么？ 項目組如何協(xié)調他們的工作？ 誰是項目組領導？項目組領導的職責是什么？ 誰是項目組成員？ 項目組何時及怎樣匯報？ 需要什么樣類型的項目組成員？在什么階段需要他們？Team members項目章程評定一旦完成項目章程草

26、案，你必須評定其內容，以便確保其有效性。評定方法被稱為“SMART”SMART代表右表詞語的字頭，用以確保章程是有效的和完整的。SMARTS pecific具體具體的的 是否針對一個真正的業(yè)務問題？Measurable 可度量的可度量的 我們能否度量這個問題？建立基準水平，并確立改進后的目標？Attainable 可達到的可達到的 目標可否達到？項目完成日期是否現(xiàn)實?Relevant 相關的相關的 是否與業(yè)務目標相關？Time Bound 有時間限制的有時間限制的 我們是否確定完成日期？S.M.A.R.T.項目組程序和基本規(guī)則6-Sigma項目組必須制定行為規(guī)范，或一套基本規(guī)則，來反映項目組行

27、為準則。行為規(guī)范明確項目組成員在執(zhí)行項目中同意怎樣表現(xiàn)自己。行為準則也寫明需避免的行為，尤其在“風暴”階段有用。行為準則屬于項目組，而且可能在任何時候更新。項目組成員和黑帶分擔職責，確保項目組堅持行為準則。在每次項目組會議時，必須列明行為準則。Code of Conduct有效的會議良好計劃下的項目組會議促進項目持續(xù)發(fā)展。計劃會議導則 明確目標 會議后我們要完成什么？ 議題 任務 明確會議形式 活動 (混合演講與交互討論/間歇) 時間 活動領導 計劃間歇，保持項目組清醒Planning Meetings 效果會議(續(xù)) 制訂議程以適合會議目標。 準備議程和材料，供給參會者和確定預期目標。 提前

28、15天分發(fā)議程和目標開會導則 確定誰是領導、記錄員、“看門人”和觀察員(如：看所有人員參與狀況) 按計劃執(zhí)行 概括會議結果 回顧會議目標和項目完成情況，激發(fā)項目組成就感。 獲得項目組成員意見 回顧行動內容和職責進行良好的項目組會議激發(fā)成就感。PlanningMeetingseTracker (網(wǎng) 站) 容 納 了 可 以 提 供 項 目 總 結 和 關 鍵 項 目 參 數(shù) 的 所 有 章 程 提 供 關 鍵 項 目 管 理 信 息 (項 目 章 程 ， 小 組 構 成 ， 關 鍵 里 程 碑 ， 計 劃 /實 際 收益 ， 關 鍵 事 項 ， 和 項 目 經(jīng)驗教訓 ) 制 定 項 目 總 結

29、報 告 (例 如 ，等 待 實 施 的 、 進 展 中 的 、 完 成 的 項 目 價 值 ， 計 劃 與 實 際 差 異 比 較 報 告 ， 關 鍵 事 項 總 結 ， 等 )5虛 擬 教 練 容 納 了 在 黑 帶 培 訓 中 所 使 用 的 全 套 幻 燈 片 ， 實 例 及 數(shù) 據(jù) 培 訓 中 允 許 作 電 子 筆 記 根 據(jù) 初 始 課 程 進 行 重 新 排 序 或 小 型 培 訓 演 示 允 許 使 用 “ 軟 件 復 制 ”進 行 文件 傳 送 培 訓 期 間 同 其 它 軟 件 產(chǎn) 品 進 行 超 級 鏈 接 使 其 簡 單 化 (Minitab, excel, power

30、point) 提供 DAMIC方法中各步驟的工具及參考資料 允 許 黑 帶 建立個人計劃 輸 出數(shù)據(jù)給 eTrackerNOTESBRM - 主主 動動 的的 風風 險險 管管 理理商業(yè)風險管理用一套完整的方法主動 確定確定 評評 估估 管管 理理 一 系 列 的 商 業(yè) 風 險， 它 是 通過 過 程 負責人 使 用 不 同 的 方 法 和 工 具 來 實 現(xiàn) 的 BRM 定定 義義 商商 業(yè)業(yè) 風風 險險 的的 定定 義義風風 險險 是是 指指 阻阻 礙礙 組組 織織 達達 到到 其其 目目 標標 的的 任任 何何 事事 情情 風風 險險 應應 闡述闡述 為為 根根 本本 原原 因因 而而

31、 不不 是是 結結 果果 風風 險險 不不 一一 定定 是是 負負 面面 的的 , 它它 只只 是是 反反 映映 了了 未未 知知 的的 不確定因不確定因 素素 什什 么么 是是 商商 業(yè)業(yè) 風風 險？險？ BRM 將將 幫幫 助助 你你 在在 作作 出出 重重 大大 變變 化化 之之 前前 充充 分分 考考 慮慮 其其 后果后果 !在在 變變 化化 過過 程程 中中 它它 不不 是是 一一 個個 障障 礙礙 ，相反，相反 ，它允許，它允許 你你 依依 據(jù)據(jù) 所所 有有 的的 事事 實實 而而不不 是是 所所 想象想象 的的 盈利盈利 對貫對貫 穿穿 6 Sigma的的 過過 程程 中將要產(chǎn)生

32、的變中將要產(chǎn)生的變 化化 做做 出出 一一 個個 的的 成成 熟熟 決決 定定 在在 6 Sigma DMAIC 項項 目目 中中 我我 們們 應應 怎怎 樣樣 考慮應用考慮應用 BRM?總總 而而 言言 之之 BRM 可 以 加 強 6 Sigma 的 效 果 確 定 測 量 分 析 改 進 控 制 BRM 問題包 括 在 問 題 陳 述 中 確定 并 包 括 所 有 客 戶 (例 如 條規(guī)制定者 ， 股 東 )及各受影響部門 適 當 優(yōu) 化 所 有 的 關 鍵 客 戶 要 求 強 調 減 少 差 異 的 重 要 性 使 用 BRM 檢 查 過 程 拓 寬 客 戶定義范圍 - 防 止 小 組

33、 自 動 取 消 那 些不 會直 接影響 外部 客 戶 的 措施 使 用 BRM 檢 查 過 程 使 用 風 險 管 理 工 具 來 平 衡 風 險 與 控 制 評 估 計 劃 中 的 改 變 對 所 有 有關方面 的 影 響 使 用 BRM 檢 查 過 程章 程 制 定 小 組 明 確 關 鍵 要求制 作 過 程 流 程 圖 識 別 可 能 的 原 因 縮 小 根 本 原 因 范 圍 機 遇 的 定 量化 識 別 并 檢 驗 方案優(yōu) 化 解 決 方 案 完成 項 目 試行解 決 方 案 實 施 解 決 方 案 收 集 數(shù) 據(jù) 確定 缺 陷 描 述 差 異 準 備 過 程 控 制 計 劃 使

34、用 BRM 檢 查 過 程 強 調 實 施 持 續(xù) 監(jiān) 督 的 重 要 性BRM 的的 檢檢 查查 名名 細細 1.6 1.6 建立文檔建立文檔 和和 分分 析析 過過 程程目目 標標 了 解 以 過 程 的 觀點 理 解 業(yè) 務，及 創(chuàng) 建 分 解 式 流 程 圖 和 職能分布 流 程 圖的 重 要 性 關關 鍵鍵 課課 題題 將 每 項 業(yè) 務 看 作 一 個 過 程 核 心 過 程 和 啟 動 過 程 過 程 的 元 素 過 程 流 程 制圖 技 術 定 性 分 析明 確核 心過 程過 程 流 程 圖 概概 況況 1.1 DMAIC入 門 1.2明 確 機 遇 1.3 項 目 管 理 1

35、.4 虛 擬 教 練 1.5 商 業(yè) 風 險 管 理1.6文 檔 & 過 程 分 析 1.7明 確 客 戶 要 求 1.8 組 織 高 效 團 隊 核核 心心 過過 程程 與與 啟啟 動動 過過 程程 核核 心心 過過 程程 核 心 過 程 被 定 義 為 一 系 列 的 活 動 ， 該 活 動 打 破 職 能 邊 界 ， 生 產(chǎn) 最 終 產(chǎn) 品 或 提供服 務 給 我 們 的 外 部 客 戶 。多多 數(shù)數(shù) 企企 業(yè)業(yè) 中中 的的 核核 心心 過過 程程市 場 與 銷 售 接 收 定 單 發(fā) 運 產(chǎn) 品 / 提供服 務 維 系 客 戶 制 造 產(chǎn) 品 什什 么么 是是 核核 心心 過過

36、 程程 ？ 啟啟 動動 過過 程程 啟 動 過 程 是 公 司 內 部 的、 有 助 于 核 心 過 程 執(zhí) 行的 一 系 列 的 任 務 和 活 動 。因 此 ， 啟 動 過 程 的 客 戶 是 業(yè) 務 過 程 。 許許 多多 公公 司司 中中 普普 遍遍 的的 啟啟 動動 過過 程程什什 么么 是是 啟啟 動動 過過 程程 ？ 雇 用 展 發(fā) &訓 培 術 技 息 信 薪 金 法 律 行 政 管 理 過過 程程 元元 素素 所 有 過 程 的 共 同 元 素 供供 應應 商商 :輸輸 入入 指標指標 :開 始 邊 界 _輸輸 出出 指標指標 :客客 戶戶 :結 束 邊 界 _過過

37、程程 共共 同同 的的 過過 程程 元元 素素 繪繪 制制 過過 程程 流流 程程 圖圖 的的 技技 巧巧 本 章 節(jié) 中 介 紹 了 兩 種 流 程 圖 和 分 析 技 巧 : 過 程 分 解 流 程 圖 和 職 能 分 布 流 程 圖 。過過 程程 分分 解解 流流 程程 圖圖 過 程 _子過子過 程程 _繪繪 制制 流流 程程 圖圖 繪繪 制制 過過 程程 流流 程程 圖圖 的的 技技 巧巧 ( (續(xù)續(xù) ) )職能職能 分分 布布 流流 程程 圖圖 明 確 子 過 程 (比過程分解過程分解圖 更 為 詳 細 )核 心 過 程 步 驟 責 任 員 工 主 管 材 料 管 理 計 劃 員 登

38、 記 定 單 定 單 排 序 技 術 規(guī) 格 評 估 材 料 發(fā) 放 計 劃 生 產(chǎn) 檢 驗 發(fā) 放 NNYY將將 過過 程程 圖圖 表表 化化過過 程程 分分 解解 流流 程程 圖圖過 程 分 解 流 程 圖 只 是 使 用 兩 個 級 別的細節(jié)簡 單 地 勾 畫 出 一 個 過 程 。 第 一 級 著 重 在 過 程 的 主 要 步 驟 ， 第 二 級 列 出 每 一 個 主 要 步 驟 下 的 子 過 程 。特 性 不 需 要 使 用 特 殊 的 符 號 或 工 具 不 顯 示 延 期 ， 決 策 點 ， 和 反 饋 環(huán) 節(jié) 與隨后的職能分布流程圖相配合怎 樣 繪 制 組 織 分 布 流

39、 程 圖 1. 在 流 程 圖 的 起 點 和 終 點 上 達 成 一 致 。 2. 從 頭 至 尾 確定 4 到 8 個 主 要 步 驟 或 階 段 來 描 述 此 過 程 。 將 這 些 步 驟 在 流 程 圖 上 在 水 平 方 向 列 出 來。 3. 將 每 一 個 主 要 步 驟 分 解 成 3到 7 個 次 要 步 驟 。 將 次 要 步 驟 在 相 應 的 主 要 步 驟 下 面 列 出 來 。 4. 檢 查 流 程 圖 ，作 必 要 的 修 改 。重 新 整 理 步 驟 ，合 并 次 要 步 驟 ， 校 訂 主 要 和 次 要 步 驟 的 描述 ，使 其 能 夠 準 確 得 描

40、 述 該 過 程 5. 在 流 程 圖 的 匯 報 格 式 上 達 成 一 致 。細細 節(jié)節(jié) 的的 等等 級級 職 能 分 布 流 程 圖 同 過 程 分 解 流 程 圖 一 樣 ， 職 能 分 布 過 程 按 照 順 序 描 述 了 該 過 程。 職 能 分 布 流 程 圖 也 標 注 了 每 一 個 步 驟 在 哪 里 實 施 和 涉 及 的 人 員 。特特 性性 圖 標 ， 如 下 頁 所 示 ， 用 來 標 注 過 程 流 程 ， 決 策 點 ， 和 實 施 的 活 動 。通 常 要 花 費 大 量 的 時 間 來 準 備 職 能 分 布 圖 ， 但 是 它 們 對 在 實 施 改 進

41、 之 前 充 分 理 解 此 過 程 是 非 常 有 用 的 。繪制 它 們 需 要 從 熟 悉 此 過 程 的 每 一 個 區(qū) 域 的 人 那 里 得 到 所需 的 信 息 。過過 程程 中中 的的 步步 驟驟 過 程 流 程 圖 圖 標 注 意：是 -箭 頭 起 源 于 菱 形 符 號 下 面 ，表 示 達 到 客 戶 滿 意 的 最 短 途 徑 。圖圖 標標 不是是 起點和終點起點和終點確定過程邊界 活動活動描述過程中必要的和不必要的活動。 決策決策表明過程中的決策點和出現(xiàn)的循環(huán)。同樣適用于接受、據(jù)收、批準，等等。 箭頭箭頭代表一個過程的路徑/流程。 輸入或輸出輸入或輸出標示重要的輸入或

42、輸出數(shù)據(jù)，但沒有具體描述 過程連接點過程連接點 與其它頁或過程連接。A#活動號碼活動號碼按照實施的順序來標示活動D#決策號碼決策號碼按照實施的順序來標示決策點怎 樣 建 立職 能 分 布 流 程 圖1.建 立 過 程 的 起 始 和 結 束 邊 界 (起 點 和 終 點)。 2.按 順 序 列 出 過 程 的 每 一 個 步 驟 。 3.用 水 平 軸 線 表 示 每 一 個 實 施 步 驟 的 位 置 / 責 任 。 描 述 個 體 (工 作 頭 銜 / 職 位 )、 具 體 位 置 、 或 工 作 職 能。 4.在 圖 中 豎 著 畫 出 一 欄 ， 并 對 過 程 中 的 每 一 個 步

43、 驟 進 行 標 注 。 5.列 出 組 成 過 程 的 步 驟 、 活 動 、 和 決 策 。 腦 力 風 暴 可 以 幫 助 我 們 完 成 此 項 工 作 并 使 每 一 個 人 都 在 同 一 水 平 線 上 思 考 問 題 。6.明 確 實 際 執(zhí) 行 過 程 中 這 些 步 驟 的 順 序 。 此 時 避 免 試 圖 對 此 過 程 進 行 改 進 。7.當 需 要 進 行 下 列 解 釋 時 可 以 用 箭 頭 來 表 示 方 向 ： 過 程 中 的 某 一 時 間 段 由 誰 來 作 哪 些 工 作 每 一 個 步 驟 在 哪 里 進 行 實 施 兩 個 步 驟 之 間 必 須

44、 經(jīng) 過 的 距 離 指 出 過 程 中 那 里 會 離 開此 過 程 、 在 那 里 返 回 事 件 的 順 序8.構 建 職 能 分 布 流 程 圖建建 立立 一一 個個 過過 程程 流流 程程 圖圖 幫 助 提 示 保 持 簡 潔 。 盡 可 能 用 少 量 語 言 標 示 豎 欄 的 內 容 和 工 作 步 驟 。 如 果 工 作 超 出 并 返 回 此 過 程 ： 另 用 一 欄 單 獨 標 出 它 的 “外 部 活 動” ， 或 者 在 流 程 圖 中 超 出 的 地 方 建 立 一 欄 表 示 其 去 向 (部 門 負 責 人 、 工 程 師 , 等 等 )。 參 與 此 過 程

45、 的 個 人 應 包 括 在 流 程 圖 的 繪 制 小 組 中 。 這 些 雇 員 應 該 是 對 此 過 程 非 常 熟 悉 并 同 將 來 任 何 過 程 變 化 息 息 相 關 的 人。 在 開 始 時 幾 乎 不 存 在 對 過 程 的 共 同 觀 點 。 小 組 中 的 每 個 成 員 擁 有 過 程 中 每 一 獨 立 部 分 中 的 具 體 知 識 ， 他 們 通 常 不 會 考 慮 到 每 個 獨 立 部 分 是 如 何 同 全 局 相 關 聯(lián) 的 。提提 示示 例 子 ： 職 能 分 布 流 程 圖例例 子子 次次 要要 過過 程程 輸 入 定 單 批 準 定 單 采 購

46、制 造 申 請 傳 送 發(fā) 運 付 款 部部 門門 .A1A4A3A2A5A6A7A8A9D1D2A10A11A12A13A14A15A16A17A18D3A19A20A21A22銷 售 處 訂 單 部 信 用 或 收 集 交 通 發(fā) 運 和 記 錄 生 產(chǎn)和 質 量 控 制 采 購 付 款 帳 號 和 記 錄 庫 存 控 制 目目 標標建 立 一 個 職 能 分 布 流 程 圖. 指指 導導1. 復 習 前 頁 的 指 導 及 幫 助 提 示。 2. 在 便 簽 紙 上 列 出 所 有 的 部 門 及/或 職 能, 每 張 紙 列 出 一 個 職 能 或 部 門. 按 照 它 們 發(fā) 生 的

47、 順 序, 把 它 們 水平 排 放 在 圖 表 的 上 邊。 3. 把 圖 表 中 的 子 過 程 和 活 動自 上 而 下 地 排 列 在 新 的 圖 表 上, 隨 過 程 的 發(fā) 生, 把 它 們 由 左 向 右, 由 上 而 下 的 調 整. 把 以 前 并 未 列 出 的 新 活 動 寫 在 便 簽 紙 上 并插 入 表 中 相對 應的地方 。 過 程 中 會 出 現(xiàn) 更 多 的 細 枝 末 節(jié), 除 非 必 要, 不 要 把 每一 項 任 務 或 無 關 緊 要 的 步 驟 列 在 表 中. 不 要 用 線 連 接 便 簽 紙 - 這 一 工 作 將 在 稍 后 進 行, 如 果

48、提 前 使 用 只 會 把 圖 表 復 雜 化。 4. 在 便 簽 紙 上 還 要 按 先 前 介 紹 的 畫 出 所 有 需 要 的 流 程 圖 圖 標 (決 策 框, 起/終點, 輸 入 /輸 出 及 過 程 連 接 點)。 把 這 些 圖 示 依 恰 當 的 順 序 和 位 置 附 在 圖 表 上。 5. 職 能 分 布 流 程 圖 完 成 之 后, 用 線 連 接 圖標。 做 好 準 備, 把 它 展 示 給 其 他 的 學員。 練習: 職能分布流程圖活動活動定 性 分 析改 進 標 準 介紹 在 具 體 衡 量 及 分 析 某 一 過 程 之 前, 小 組 通 常 可 以 識別 快

49、速 簡 單 的 機 會 來 進 行 重 大 的 改 進. 通 常 這 些 “速 贏”足 以 完 成 小 組 的 改 進 目 標.客 戶 增 值只 有 在 以 下 情 況 下, 一 個 活 動 可 以 被 描 述 為 為 客 戶 增 加 價 值: 客 戶 認 可 該 價 值 將 產(chǎn) 品 向 客 戶 所 期 待 的 方 向 改 變 首 次執(zhí)行即正 確 完 成運作 增 值該活 動 增 加 了運作價值 - 沒 有 為 客 戶 增 加 價 值但: 用于 維 持 工作間 從 事 客 戶 增 值 活 動 的 能 力 出于 合 約 或 其 它 法 規(guī) 的 要 求 出 于 健 康 , 安 全, 環(huán) 境 或 人

50、員 發(fā) 展 的 原 因. 首 次執(zhí)行即正 確 完 成 出 于商 業(yè) 風 險 管 理的需要增值分析增值分析增 加 價 值 分 析一 個 準 備 對 某 一 過 程 進 行 價 值 分 析 的 小 組 首 先 會 針 對 過 程 中 的 每 一 步 驟 提 出 一 些 問 題。 問 題 可 以 包 括 ： 該 步 驟 是 客 戶 要 求 的 嗎?該 步 驟 可 以 取 消 嗎?例： 非 增 值 的 活 動 校 對 計 算 工 作 量 檢 驗,檢 查 工 作 歸 類 記 錄 信 息 檢 查 計 算 評 估 及 批 準 移 動 及 設 置 監(jiān) 督 工 作 蓋 章 任 何 一 種 返 工舉例舉例 速 贏

51、 改 進 機 遇把把 改改 進進 機機 會會 確確 定定 為為 速速 贏贏 的的 標標 準準 容 易 執(zhí) 行: 不 需 要 太 多 的 協(xié) 調 及 計 劃 來 實 現(xiàn) 變 革 或 改 進. 執(zhí) 行 迅 速: 不 需 要 太 多 的 時 間 來 實 現(xiàn) 變 革 或 改 進. 執(zhí) 行 費 用 低 廉: 不 需 要 太 多 的 資 本, 人 力 資 源, 設 備 或 技 術 投 資 來 實 現(xiàn) 變 革 或 改 進. 在 小 組 控 制 中: 小 組 和 其 領 導 層 能 夠 得 到 需 要 實 現(xiàn) 變 革 的 人 員 的 支 持. 變 化 的 范 圍 在 小 組 的 影 響 能 力 之 內. 許

52、多 過 程 已 經(jīng) 被 長 時 間 的 忽 視, 一 個 簡 單 的 流 程 圖 可 以 標 明 很 多 容 易 并 明 顯 的 改 進 機 會. 通 過 對 每 一 步 驟 實 施 常 識 評 估 有 助 于 識別這些 機 會, 即“速贏”, 或 “容 易 摘 到 的 果 子”. 小 組 應 時 刻 做 好 準 備 來 確 定 并 尋 求 速 贏 的 機 會 -投 資 回 報 可 能會 很 高. 速速 贏贏 舉例: 一個過程的定性評估下 面 所 列 的 是 一 個 職 能分 布 過 程 圖 及 相 關 的 實例 定 性 評 估.哪 些 活 動 及/或 決 定 沒 有增 加 價 值?客戶銷售行

53、政管理財務經(jīng)理風險管理開 戶 過 程申請開戶評估申請*獲得帳號*完成備忘錄*申請設置信息評估是否批準?否是信息評估批準?否是收到通知*搜集信息*申請 文件完整?*通知*申請授權數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)分發(fā)到各部門開戶舉例舉例下 表 用 于 對 職 能 分 布 過 程 中 每 一 個 活 動 進 行 分 類 (見 上 一 頁). 注 意 非增 值 活 動 的 數(shù) 量.增加價值增加價值Vs.無增加價值無增加價值活動活動客戶增值客戶增值運作增值運作增值非增值非增值申請開戶 搜集信息 申請批準 申請評估 把不完整的申請送交帳戶代表 獲得帳戶信息 完成備忘錄 申請設置 財務經(jīng)理評估 財務經(jīng)理批準 信用經(jīng)理評估 信用

54、經(jīng)理批準 通知財務經(jīng)理 申請授權 數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng) 分發(fā)到各部門 開戶 客戶收到通知 介介 紹紹1. 在 下 表 中, 首 先 評 估 小 組 的 職 能 分 布 過 程 中 的 活 動. 按 照 活 動 發(fā) 生 的 順 序 在 最 左 邊 一 欄 中 逐 一 列 出.2. 復 習 前 面 介 紹 的 客 戶 增 值， 生 產(chǎn) 增 值 及 非 增 價 值 的 定 義. 討 論 過 程 中 的 每 一 個 活 動 并 把 它 按 照 客 戶, 生 產(chǎn) 或 非 增 值 來 分 類 . 仔 細 復 習 每 一 個 定 義 , 在 對 應 的 欄 目 中 作 記 號. 3.在 劃 定 非 增 值 的 步

55、驟 中, 你 應 注 意 什 么?目目 標標用 所 介 紹 的 增 值 標 準 對 職 能 分 布 過 程 進 行 初 步 的 定 性 評 估. 可 使 用 你 的 項 目 或 財 務 案 例.練習: 過程的定性評估練習練習活動活動客客 戶戶 增增 值值 運作運作 增增 值值 非非增值增值 過 程 改 進 標 準 經(jīng) 過 全 面 的 過 程 分 析 , 下 一 步 驟 是 明 確 過 程 是 否 需 改 進 或 需 重 新 設 計. 應 按 照 標 準 來 評 估 分 析 該 過 程, 這 一 點 對 客 戶 和 公 司 同 等 重 要 .明明 確確 改改 進進 機機 會會 的的 共共 同同

56、標標 準準 時時 間間 過 程 的 周 期 同 成 本 關 系 密 切 . 考 慮避 免 檢 驗 , 瓶 頸 , 返 工 , 排 隊 及 審 批 中 可 造成 的 正面影 響 .成成 本本 通 過 發(fā) 現(xiàn) 并 取 消 過 程 中 低 效 的 因 素 來 實 現(xiàn) 大 幅 度 的 成 本 降 低 .同同 期期 望望 值值 的的 差差 距距 了 解 客 戶 的 需 求 , 把 改 進 的 重 點 集 中 在 目 前 的 過 程 表 現(xiàn) 同客 戶 期 望差距最大的方面。增加價值增加價值過程中避免非增值的活動. 回避那些只提供廢品, 返工, 加重工作并不增加價值的活動. 過過 程程 改改 進進 為 下

57、一 步 驟 作 出 團 隊 決 策在 增 值 初 步 分 析 和 明 確 速 贏 機 會 之 后, 小 組 應 對 初 始 章 程 和 項 目 計 劃 恰 當 與 否 作 出 裁 定. 所 發(fā) 現(xiàn) 的 速 贏 機 會, 如 果 已 經(jīng) 實 現(xiàn) , 完 全 可 以 達 到 小 組 改 進目 標 . 審 查 以 下 的 流 程 圖 并 決 定 小 組 的 以 后 步 驟:課課 堂堂 討討 論論 通 過 以 上 流 程 圖 , 我 們 就 小 組 的 今 后 步 驟 得 出 了 什 么 結 論? 我 們 采 取 什 么 行 動 來 實 現(xiàn) 速 贏 機 會 ?該 結 論 會 怎樣影 響 我 們 項 目

58、 及 章 程 的 范 圍 及 性 質 ?1.0 明 確 機 遇 過 程 是 否 存 在建立文檔過 程 定 性 分 析 實 施 速 贏 2.0 衡 量 績 效 實 施 速 贏 3.0 分 析 機 遇4.0 改 進 績 效 5.0 控 制 績 效明 確 客 戶 需 求 制 訂 標 準 設 計 否 否 否 否 否 否 否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 否 存 在 速 贏 是 否 達 到 預 期 目 標 ?是 否 知 道 原 因 &結 果 ?是 否 達 到 項 目 目 標 ?明 確 其 它 速 贏 ?是 否 可 以 達 到 目 標 ?是 否 達 到 項 目 目 標 ?是 確確 認認 下下

59、 一一 步步 驟驟 評 估 及 轉 換在 1.6節(jié) 中 , 我 們 明 確 并 用 圖 表 標 明 了 項 目 中 的 關 鍵 元 素, 制 訂 了 具 體 的 過程分解圖 和 職 能 分 布流程 圖, 對 該 過 程 實 施 定 性 評 估, 識別 并 實 現(xiàn) 速 贏 以進 行 改 進 . 在 1.7節(jié) 確 定 客 戶 需 求 中 , 我 們 將 學 會 如 何 : 明 確 客 戶 需 求, 制 訂 計 劃 證 實 并 轉 譯 客 戶 的 意 愿, 明 確 同 小 組 過 程 相 關 聯(lián) 的 客 戶 關 鍵 需 求1.1 DMAIC 入 門 1.2明 確 機 遇 1.3 項 目 管 理 1.

60、4 虛 擬 教 練 1.5 商 業(yè) 風 險 管 理 1.6建立文檔 分 析 過 程 1.7明 確 客 戶 需 求1.8組 建 高 效 團 隊 明 確 核 心 過 程 流 程 圖 模模 式式 評評 估估 測量的介紹為什么要測量為什么要測量?測量 一種尺度， 如尺寸， 質量， 持續(xù)時間，量， 或頻率。測量意指一個尺度或對照。測量結果指導我們如何甄別，推斷及引導投入，分配資源。有效的過程改進和對6西格碼的質量追求要求企業(yè)理解并量化我們生產(chǎn)中的每一個要素的因果關系。 客戶客戶 所想 所需 要求 期望產(chǎn)品和服務過程過程測量的重要性測量的重要性客戶想要什么？企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是要理解客戶是如何定義并取舍他們對你的產(chǎn)品及服務的不同需要和期