企業(yè)決策的重要性

1、企業(yè)決策的重要性企業(yè)決策的重要性可以從以下幾個層面上來理解：1、企業(yè)決策的成敗直接影響到人類經(jīng)濟的發(fā)展。美國管理協(xié)會管理評論雜志社在 1999 年初列舉了 23項企業(yè)決策， 認為這些決策是 20世紀最重要的決策， 它們在人類社會進程中深深地打下 了自己的烙印。這些決策主要包括：1903年，亨利福特建立第一條大規(guī)模汽車生產(chǎn)線的決策，它使人類走向了汽車時代；1929年，彼埃爾杜邦建立現(xiàn)代公司會計制度的決策，現(xiàn)代企業(yè)從而獲得了大發(fā)展的財務支持； 1946年，美國統(tǒng)計學家戴明提出質(zhì)量控制的決策， 為豐田公司接受， 質(zhì)量控 制為企業(yè)發(fā)展插上了翅膀； 1 950年，麥克納馬拉做出了實行個人信用卡的決策，

2、它改變了整個世界 買賣的本質(zhì)；1987年，珀西巴尼維克做出了舉世震驚的決策一一跨國界合并瑞典的ASEA公司和瑞士的Brown Boveri公司，這一 300億美元合并案催生的巨大 ABB公司，被譽為我們這個時代的 組織模式。2、 企業(yè)決策的好壞直接影響到一個國家的整體經(jīng)濟實力。 正當各國大搞黑白電視機的時候，日本 已在研制彩色電視機，很快打入并占領了世界市場，日本在 80 年代初一舉成為世界經(jīng)濟的巨人。80 年代日本企業(yè)大搞模擬技術產(chǎn)品， 美國企業(yè)放棄了在模擬技術上與日本的競爭， 轉(zhuǎn)向研制數(shù)字技 術產(chǎn)品。這樣，到了 90 年代以后，美國經(jīng)濟開始獨步全球，而日本經(jīng)濟陷入了極為嚴重的衰退之 中。3

3、、 企業(yè)決策是一個企業(yè)的核心工作，它的好壞直接決定著企業(yè)的興衰成敗。 美國學者P.馬文曾做過這樣的一個調(diào)查，他向一些單位的高層管理者提出以下三個問題： “你認為你每天最重要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花的時間最多？”“你在履行你的職責時感到最困難的是什么事？”結(jié)果 90以上的回答都是決策。 應該說， 企業(yè)家最可貴的能力是決策能力。 企業(yè)決策的作用， 用古 語來形容，就是：“登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰?！?企業(yè)決策程序一般而言，企業(yè)決策的程序包括以下幾個階段：（1）診斷企業(yè)問題所在，確定決策目標。診斷企業(yè)問題主要是抓住企業(yè)在不同時期所面臨的主要矛盾，制約

4、企業(yè)發(fā)展的主要障礙。在這一基礎上，確定企業(yè)的決策目標。需要注意的是，決策目標 必須具體和明確，在時間、地點、人員和數(shù)量上都要加以確定。（ 2）搜集盡可能完備的資料與信息，為制定決策提供充分的信息保障。要利用各種傳媒系統(tǒng)和因特網(wǎng)了解信息，健全信息的收集、儲存、傳遞、加工、解讀等各個環(huán)節(jié)，形成完善、有效的信息系 統(tǒng)。3）依據(jù)盡可能完備與可靠的信息，對企業(yè)發(fā)展的趨勢、市場的變化作出準確的預測，這是進行企業(yè)決策的一個不可或缺的環(huán)節(jié)。對企業(yè)而言，市場預測是最主要的預測，它包括：國家35 年內(nèi)宏觀經(jīng)濟政策的變動及對市場的影響， 與自己相關的產(chǎn)業(yè)發(fā)展走勢和市場潛在力量， 同類企業(yè)的 競爭水平，自己企業(yè)的市場

5、潛力。（ 4）擬訂各種可行的備選方案。要根據(jù)企業(yè)的最低目標、 最高目標、中間目標，根據(jù)對未來發(fā)展 的不同判斷，制定出幾種備選方案。決策上有一句格言：如果看來似乎只有一條路可走，那么這條 路很可能是走不通的。（ 5）對各種備選方案進行可行性評析。評析時， 要緊密結(jié)合決策目標，考慮各個方案的成本與效 能，考慮不同方案的風險與不足。（ 6）從各種備選方案中選出最優(yōu)方案。最優(yōu)的標準是：正確的，好的，高效的，唯一的，風險最 小的。選擇方案時要充分考慮企業(yè)發(fā)展的需要與條件，運用科學的決策方法，遵循決策規(guī)律。 （7）實施決策。（8）反饋與修正決策。 企業(yè)決策的擇案規(guī)則 在企業(yè)決策中，擇案規(guī)則十分重要。 不同

6、的規(guī)則會產(chǎn)生不同的結(jié)果。 我們先講一下有趣的分粥制度。 假定有 7 個人組成的小團體， 他們每個人都是平等的，但同時又是自私自利的。他們想通過制定 制度來解決每天的吃飯問題要在沒有稱量用具或沒有刻度的容器的狀況下分食一鍋粥。 大家發(fā) 揮聰明才智，試驗了很多種辦法，多次博弈后形成了多種制度： A. 指定一個人負責分粥事宜，此君 成為專業(yè)分粥人士； B.大家輪流主持分粥，每人一天；C.大家民主選舉一個信得過的人主持分粥；D.民主選舉一個分粥委員會和一個監(jiān)督委員會， 形成分粥的民主監(jiān)督與制約機制；E.每個人輪流值 日分粥，但分粥的那個人要最后一個領粥。A、B C、D E5種分粥制度會產(chǎn)生5種不同的結(jié)

7、果。 同 樣的擇案規(guī)則也會直接影響企業(yè)決策方案的選擇。一般地講，企業(yè)擇案規(guī)則有這樣的幾種：（1）完全一致，指所有決策成員都完全一致同意某個備選方案，任何一票不同意就可以否決。（2）協(xié)商一致， 經(jīng)過協(xié)商而尋求一種使所有決策人員都基本滿意的備選方案，在這一規(guī)則面前意 味著備選方案是妥協(xié)、折衷的結(jié)果。（3） 相對多數(shù)規(guī)則，只要某一備選方案被相對較多的人贊同，就可以確定為決策方案。（4）絕對多數(shù)規(guī)則，備選方案需要獲得 12以上或 23 的票數(shù)。（5） 等級決策，不同地位的人擁有不同的決策權?？梢砸?guī)定不同的人有不同的票數(shù)，某些人有特 殊的權利，包括最后的裁決權和否決權。這一規(guī)則在很多企業(yè)中都體現(xiàn)得很鮮明

8、。深圳華為公司 （1996年產(chǎn)值為 26億元， 1997年超 50億元）的決策制度是：決策原則是從賢不從眾；決策程序 是決策需經(jīng)產(chǎn)品戰(zhàn)略研究規(guī)劃委員會、 財經(jīng)委員會、 人力資源委員會及各級分會進行充分的討論與 論證；最高決策權是總裁辦公會。公司除了規(guī)定總裁是最高決策者，擁有最終決策權，以及規(guī)定重 大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作出特別的規(guī)定，即遵循民主決策、權威管 理原則和從賢不從眾的原則。 權威管理就是在執(zhí)行過程中實行個人負責制。 各部門首長在其職權范 圍內(nèi)自主決策，對決策后果承擔個人責任。另一方面，各部門首長隸屬于各個專業(yè)協(xié)調(diào)委員會，這 些委員會議事而不管事，負有監(jiān)督權，

9、形成決議后，由各部門首長執(zhí)行。這種制度體現(xiàn)了“等級決 定”的精髓。企業(yè)決策原則 企業(yè)決策原則保證企業(yè)決策的準確、高效、協(xié)調(diào)。這些原則包括：（ 1）民主化原則。 這一原則又包括兩個方面：一是職工有參與決策的權利和途徑；二是實行集體 決策。員工參與企業(yè)決策一方面可以有效地提高員工的生產(chǎn)積極性，另一方面可以為企業(yè)的發(fā)展獻 計獻策。企業(yè)領導者也可以通過參與決策這一形式，了解員工的要求與動向，為制定、實施企業(yè)決 策打下基礎?，F(xiàn)代企業(yè)決策還應當實行集體決策的原則，這也是決策民主化的一個要求。集體決策 包括：領導成員的每一個人都要對決策方案進行認真評價，從不可行性方面提出問題；對備擇方案 進行選擇時采用逐一

10、淘汰法、無記名表決法、偏好順序表決法等方法，體現(xiàn)集體決斷原則。（ 2）科學化原則。按照科學規(guī)律辦事， 是進行企業(yè)決策最起碼的要求。違背了科學規(guī)律，特別是 決策科學規(guī)律，企業(yè)決策就是失敗的。同時，企業(yè)決策還應遵循決策程序的一般要求。違反決策的 科學程序，企業(yè)決策也很容易失誤。（ 3）從賢不從眾的原則。 這是華為公司企業(yè)決策的一大創(chuàng)新， 那么，這一原則又是怎么運作的呢？ A. “賢”的含義是提出科學觀點、 出色創(chuàng)意和突破性技術方案的人，是來自于基層的對機會最敏感 的人，而不是固有的“賢人”，從“賢”不是“從權”。公司同時指出，“賢”不單純指技術與業(yè) 務，還包括品德。 B. 在公司文化中確立這樣的假

11、設：真理往往掌握在少數(shù)人手中，堅持在真理面前 人人平等。華為人認為，一般而言，為確保重大決策的正確性，要遵從決策程序化、科學化和民主 化的原則，但是形式上按照這一原則辦了，未必能適時地作出正確的決策。在現(xiàn)實經(jīng)營活動中掌握 好度的問題非常必要，既要按程序辦但又不能死板地唯程序論， 既要講科學又不能完全依賴基于信 息不全的科學分析，既要聽眾人的意見，但又不能從眾。民主可以辦善事，獨裁也可以辦善事。在 關鍵時刻，總裁能力排眾議拍板定案，正是企業(yè)家敢冒風險、敢于負責的精神體現(xiàn)。在這多變的環(huán) 境中，機遇往往會稍縱即逝，企業(yè)最怕犯“議論癱瘓癥”，待你民主過來，民主過去，機遇早就不 屬于你了，再正確的決策又

12、值多少錢呢？華為人認為，涉及重大的戰(zhàn)略決策和宏觀計劃調(diào)控，用科 學的預測技術提出來的曲線及數(shù)據(jù)作決策的輔助是很有必要的。 但影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的不光是 訂單，還有來自國際、國內(nèi)各方面的經(jīng)濟因素與政治因素，對于這些因素影響企業(yè)決策的情況，得 依靠企業(yè)家日積月累對來自各方面的信息的接收和處理所形成的感覺來判斷。（ 4）責、權、利相結(jié)合的原則。在企業(yè)決策過程中， 無論是對部門或個人，都應當把其具有的權 限、所負的責任以及所享有的權利規(guī)定清楚，做到?jīng)Q策分工清晰、權利與責任對等、責任與利益相 符。這是提高決策效率，避免決策失誤最有效的方式。有資料表明，“八五”期間中國中型以上的 項目成功率是 58，不

13、成功率是 42，給國家造成上萬億人民幣的損失。造成損失的重要原因之 一就是決策者的責任不明確，對決策造成的損失，似乎無人負責。項目決策如此，國有企業(yè)決策也 是如此。目前國有企業(yè)虧損十分嚴重， 其中由于經(jīng)營者決策失誤造成虧損的占有很大的比例， 達 30 以上。有的企業(yè)經(jīng)營者盲目決策，投資幾個億、幾十個億，項目一開工就虧損。要想避免此類事情 的發(fā)生，必須確定企業(yè)經(jīng)營者的決策職權、決策責任、決策利益以及對其決策的制約機制。 企業(yè)決策方案企業(yè)決策的方法是多種多樣的，其中以下幾方面是比較主要的：（1）主要目標法。 在決策過程中， 選定一個主要目標作為優(yōu)化目標， 而把其余目標降為約束條件。 這就把多目標決

14、策直接變成單目標決策。 在一個時間內(nèi)選定一個目標進行決策， 這樣一種方法比較 簡捷，有利于企業(yè)領導人集中精力于一個方面， 做出富有成效的決策。 從中國企業(yè)發(fā)展的實際來看， 主要目標法是企業(yè)決策的基本方法之一。（ 2）成本效用分析法。這是企業(yè)決策中一個重要方法。其程序與步驟是：首先根據(jù)決策者的效用值畫出成本效用曲線（如以橫軸表示成本，縱軸表示效用），之后據(jù)此求出各方案的效用 期望值，最后通過比較，選取其最大期望值的方案作為決策方案。具體來講：當效益水平一定時， 選費用水平最小的方案；當費用水平一定時，選效益水平最大的方案；當費用與效益水平均不限定 時，采用效益對費用超過額最大的方案。（ 3）可行

15、性分析法。 這一方法就是對決策目標和決策方案能否實施進行論證與分析。企業(yè)重大決 策的可行性研究分為：決策實施前景預測，決策的主要內(nèi)容，初步可行性研究，專家論證，最終的 可行性研究，技術評估（包括風險評估），效益回報分析。（ 4）不可行性分析法。它是對可行性分析法的補充， 是從另外一個角度對企業(yè)的決策進行分析。 不可行性分析主要包括決策的困難因素分析、帶來的問題與風險分析等方面。從不可行性角度講， 一個決策如果遇到的困難太多、 克服困難的成本大于或等于收益或者不確定性的風險過大， 都不應 當加以實施。（ 5）決策樹形法。 這是一種用樹狀圖形分析與選擇決策方案的方法。其方法是：先對某個決策問 題的

16、未來出現(xiàn)的可能性繪制成決策樹；然后預計可能事件發(fā)生的機率；計算期望值；剪枝，凡方案 支上期望收益值小的一律剪掉， 最后所保留的期望值最大的方案支即為決策方案。 決策樹形法可以 表示如下：附圖圖企業(yè)決策理性企業(yè)決策理性是指企業(yè)在進行決策活動過程中所遵循的價值倫理與工具理性。 其主要的內(nèi)容是： 以 什么價值觀作為倫理指導？用什么技術手段配置資源可以使企業(yè)利益最大化？企業(yè)決策理性有以 下特點：（ 1）倫理性。任何一個企業(yè)在進行決策的過程中， 都受到一定價值觀的支配。其決策的方向受價 值觀的牽引，其決策內(nèi)容受價值觀的影響。有的企業(yè)奉行完全的個人主義哲學，處處損人利己；有 的企業(yè)奉行自由競爭的哲學，把優(yōu)

17、勝劣汰作為自己的生存法則；有的企業(yè)則奉行個人利益、企業(yè)利 益與社會利益共融共生的哲學，取之于社會，予之于社會。（ 2）趨利性。企業(yè)家作為“經(jīng)濟人”， 他們的決策理性帶有強烈的利益取向，有很強的利益計算 能力，有很強的獲得利益的要求。企業(yè)決策理性從本質(zhì)上講是一種利益理性。它要計算利益的得失 與大小，要計算收益與成本的高低。企業(yè)決策理性無論是從內(nèi)容到形式，還是從內(nèi)到外，都以企業(yè) 利益為核心動作。（ 3）創(chuàng)新性。 企業(yè)決策理性充分體現(xiàn)企業(yè)這一市場主體的創(chuàng)新性。作為自負盈虧、自主經(jīng)營的市 場法人主體，企業(yè)在經(jīng)營活動中處處充滿競爭。只有不斷地進行企業(yè)活動的制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新，企業(yè)才能立于不敗

18、之地。企業(yè)決策理性要求不斷進行創(chuàng)新，保持企業(yè)的生機與活力。 企業(yè)決策體制 企業(yè)決策體制是企業(yè)決策的制度化、組織化支撐。企業(yè)決策體制是否健全、是否有效率，直接關系 到企業(yè)的興衰成敗。當然決策體制不是一成不變的。最早的企業(yè)決策體制是家長制集權決策，現(xiàn)在 仍有許多企業(yè)在使用這一體制，其特點是效率比較高，缺陷是受個人能力的制約，常容易導致決策 失誤。第二個階段是職業(yè)經(jīng)理和職業(yè)“軟專家”的分權決策階段，他們使決策向職業(yè)化分工擴展。 第三個階段是專家集團決策階段，一方面集體決策越來越普遍化，另一方面大批的決策咨詢公司、 智囊團、思想庫紛紛涌現(xiàn)，成為企業(yè)決策不可缺少的組成部分。從企業(yè)內(nèi)在發(fā)展規(guī)律來看，每一個企業(yè)都有自己的生命周期。在現(xiàn)代社會中，一個企業(yè)的平均生命 周期為 5 10 年。 要想避開由客觀規(guī)律決定的企業(yè)生命周期，就應當不斷設計企業(yè)發(fā)展的軌道。 通過不斷轉(zhuǎn)換軌道， 企業(yè)可以保持生命的活力。 如何轉(zhuǎn)換軌道？一個重要方面就是不斷完善與發(fā)展 決策體制。美國杜邦公司經(jīng)歷了 100 多年的歷史發(fā)展而不衰的一個關鍵問題就是決策體制的靈活變 化：（ 1）19 世紀初剛