項目管理論文

1、淺析房地產開發(fā)項目管理目 錄目錄···············································&#

2、183;················2摘要·································

3、;·······························3引言··················&#

4、183;·············································4第一章 項目管理的研究··&#

5、183;············································5第二章 項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法·

6、83;·······················82.1項目管理學科獨有的特性························

7、···················82.2 項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別····························

8、;·········92.3 其它企業(yè)管理知識在項目管理領域的支持·····························11第三章 企業(yè)項目化管理及其影響·····&

9、#183;·································123.1企業(yè)項目化管理的背景·············

10、3;·······························123.2企業(yè)項目化管理的定義················&

11、#183;····························123.3項目化管理的運作程序··················

12、3;··························133.4項目化管理對企業(yè)管理的影響····················

13、3;··················14第四章 國內企業(yè)項目管理現(xiàn)狀調查及分析····························&

14、#183;··174.1調查報告·············································

15、3;···········144.2調查結果及對比····································

16、3;··············144.3調查對比表格··································

17、;···················144.4結果分析·····························&#

18、183;···························15第五章 房地產開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述···················

19、;············175.1項目風險管理薄弱 ···································

20、83;············175.2項目成本管理問題···································&#

21、183;·············175.3調查對比表格··································

22、83;··················17第六章 房地產開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施····························

23、···176.1加強房地產開發(fā)項目風險管理 ·····································176.2全面完善項目成本管理····&#

24、183;········································186.3項目質量管理 ·······&#

25、183;············································19關于發(fā)展項目管理的建議···&

26、#183;··········································20參考文獻······&

27、#183;·················································&

28、#183;···21摘要：項目管理是二十世紀50年代末期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，自60年代以來，項目管理在航空、航天、醫(yī)學、化工、制造、財務、法律等領域得到了廣泛的應用，并且范圍還在不斷地拓展。時至今日，項目管理技術已經在眾多領域發(fā)揮著不可或缺的作用。項目管理是使人們用優(yōu)化的方法完成任務的有效工具，作為新興的管理學科中成長性最快的一個分支，是一種科學的管理方式，已經更加廣泛地應用到企業(yè)管理之中。本文介紹了項目管理的基本概念及主要任務，以及項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法的新技術和新發(fā)展，針對當前房地產開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀，結合項目管理技術和原則探討了房地產

29、開發(fā)全方面的項目管理改造和全過程精細化管理優(yōu)化措施，從而提高企業(yè)的管理效率，提高競爭力。關鍵詞：項目管理、領域、管理方式、現(xiàn)狀、效率。引 言項目管理開始于20世紀50年代。1957年，美國的路易斯維化工廠，由于生產過程的要求，必須晝夜連續(xù)運行。因此，每年都不得不安排一定的時間，停下生產線進行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來，他們把檢修流程精細分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個檢修過程中所經過的不同路線上的總時間是不一樣的?？s短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個檢修的時間。經過反復優(yōu)化，他們最后只用了78個小時就完成了檢修，節(jié)省時間達到38%，當年產生效益達100多萬美元。這就是至今項目管理

30、工作者還在應用的著名的時間管理技術“關鍵路徑法”，簡稱CPM。 就在“關鍵路徑法”發(fā)明一年后，美國海軍開始研制北極星導彈。這是一個軍用項目，技術新，項目巨大，據說當時美國有三分之一的科學家都參與了這項工作。管理這樣一個項目的難度是可想而知了。而當時的項目組織者想出了一個方法，為每個任務估計一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能的情況下的工期，在關鍵路徑法技術的基礎上，用“三值加權”方法進行計劃編排，最后竟然只用了4年的時間就完成了預定6年完成的項目，節(jié)省時間也達到了33%以上。 兩項技術的顯著成果說明“項目管理”對于項目的快速完成還存在著可觀的空間。這個發(fā)現(xiàn)吸引了不少從事項目管理的人們走到一起來共

31、同探求其中的奧秘。1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了一個組織“國際項目管理協(xié)會”（International Project Management Association，縮略為IPMA）。4年以后，美國也成立了一個相同性質的組織，取名為“項目管理協(xié)會”（Project Management Institute，縮略為PMI）。由于這兩個國際性項目管理組織的出現(xiàn)，大大地推動了項目管理的發(fā)展。中國經濟的迅速發(fā)展，使每年的項目投資多達萬億元，幾乎含蓋了經濟、文化、科教、國防等所有重要領域，諸如科研、教育項目，能源、交通、水利等基礎設施項目，房地產項目等。隨著新經濟時代的到來，現(xiàn)在和未來全球

32、化的市場競爭中，項目管理是成功的關鍵因素之一。房地產一直是當前中國熱門的話題，作為開發(fā)商而言，如何提高開發(fā)工程項目的管理水平、降低工程造價是關鍵。房地產開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，具有開發(fā)周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段、項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者，對工程建設項目負總責。房地產開發(fā)商對其工程建設的項目管理是否有效，緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國房地產開發(fā)商的項目管理歷史較短、缺乏經驗，尚未形成一個科學有效的

33、管理模式。第一章 項目管理的研究1.1 項目的定義及特性根據PMBOK（項目管理知識體系Project Management Bode of Knowledge，簡稱PMBOK）。中的定義，所謂項目，就是為創(chuàng)造某一獨特產品或服務所做的一系列彼此相互關聯(lián)的任務和活動的一次性過程。每天，我們都在看到、聽到、經歷著一些項目，有的項目會非常的龐大，比如三峽工程，有的項目可能小到只是寫一篇文章。但所有的這些項目，不論大小，都符合這樣一些特性：þ 目標的確定性þ 項目的一次性和獨特性þ 活動的整體性þ 項目必須在一定時間內完成的þ 項目包含一定的不確定性凡

34、是符合上述條件的，我們都稱之為項目，而且我們都可以采用先進的項目管理技術對其進行科學有效的管理。1.2 項目的生命周期項目是在一定時間區(qū)域內完成的，有開始，有結束，因此項目具有生命周期。對大多數項目，生命周期的情況如下圖1所示：圖1.項目生命周期1.3 項目管理的定義PMI-PMBOK中關于項目管理的定義將知識、技能、工具、技術應用于項目活動，以期滿足或者超越項目利益相關者的需求和期望。結合其它有關資料，項目管理的定義概括總結如下：項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與

35、優(yōu)化。1.4 項目管理的內涵項目管理的本質就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結合的產物。理論上講，項目管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。這九大知識領域和五個過程其實就是管理中的一個專業(yè)問題和一個過程的問題。1.5 成功的項目管理的目標項目管理的核心問題就是對項目質量、進度與費用的折衷控制，就是要在有限的時間、空間、預算范圍內，將大量的人力、物力組織在一起，有條不

36、紊地實現(xiàn)項目目標。任何項目在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對質量的要求也不會是無止境的。所以在項目實施過程中，如何掌握好質量、進度以及成本之間的關系是每一個項目管理人員始終要考慮的問題。爭取在給定的資源限制內，做到質量最好、成本最低、進度又最快。1.6 項目管理的過程圖2.項目管理過程示意圖Ø 啟動過程認識到一個項目或階段應該啟動并負責開始執(zhí)行。Ø 計劃過程制定并調整一個可實施的、用于完成項目所實現(xiàn)商業(yè)目標的計劃。Ø 執(zhí)行過程協(xié)調人力和其他資源去完成計劃。Ø 控制過程通過監(jiān)督和核查項目的進展，并在必要時采取正確的處理措施，來保

37、證項目的實現(xiàn)。Ø 結束過程使項目或階段的結果接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y束。1.7 項目管理的要素C = f (Q,T,S) 在公式中，C、Q、T、S的含義分別如下：Cost: 成本項目工作的成本，與項目使用的人力資源和自然資源直接相關。Quality: 質量所完成工作的質量。Time: 時間項目必須滿足的進度要求。Scope: 范圍要執(zhí)行的任務的幅度。圖3項目管理要素從圖3中，我們可以看到一個項目的整個過程是由確定目標開始，緊接著是界定項目范圍。完成這兩步以后，具體的項目活動就開始實施了。組織，在這里所指的組織不是企業(yè)整體，而是該項目干系人集合的統(tǒng)稱。在整個項目實施過程中，

38、組織便始終圍繞著時間、成本、質量這三個要素在進行權衡、分配等工作。第二章 項目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如下圖所示。圖4項目管理與其它管理學科的關系2.1 項目管理學科獨有的特性項目管理中所運用到的一些技術都是獨一無二的，由于這些方法的獨特性使得項目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。2.1.1 工作分解結構WBS工作分解結構的主要原理，就是將整個項目工作，按照可以控制和可交付的原則進行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進度、成本、質量的程度。2.1.2 活動排序工具工

39、作排序的好壞會直接影響到項目的進度、成本和質量。工作排序的方法很多，包括前驅圖法（PDM法），箭頭圖方法（ADM法），條件圖解法等。圖5 PDM法的工作排序示例2.1.3 甘特圖在確定項目進度時，甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種進度交流工具，它的優(yōu)點在于簡單明了，它以橫道來代表具體的各項工作及工作的時間安排。圖6 甘特圖2.1.4 項目預算分析技術項目預算，是一種時間象限的預算，用于檢查和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。它是通過合理按時間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：圖7 項目預算分析2.2 項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項目管理：7、 滿了不確定因素跨越部

40、門的界限有嚴格的時間期限要求一般的企業(yè)管理：注重對效率和質量的考核注重當前執(zhí)行情況與前期進行比較項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內生產出不完全確定的產品，日程安排和進度控制常對項目管理產生很大的壓力。在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結構須以任務（活動）定義為基礎來建立，以便進行時間、費用和人力的預算控制，并對技術、風險進行管理。再來從組織結構方面來看：圖8 傳統(tǒng)企業(yè)組織結構圖9 企業(yè)項目化管理組織結構從組織結構來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領導，這樣的直線制組織結構的最大缺點就是缺少靈活性

41、。橫向部門之間缺少聯(lián)系，而這一點在項目化管理的企業(yè)中卻可以很好的避免這種問題。企業(yè)采用項目管理的這種組織結構有時也被稱為矩陣組織結構。該種組織結構以產品或項目為主導向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。我國的國有企業(yè)相當部分是采用直線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達國家，這兩種組織結構因為過于簡單和死板，很早就不采用了。世界500強的企業(yè)，可以說90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結構，企業(yè)以項目為導向。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構已經跟不上時代發(fā)展的需。2.3 其它企業(yè)管理知識在項目管理領域的支持一般的企業(yè)管理方

42、法也為項目管理奠定了基礎，在任何一個項目中都或多或少的要求運用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括： Ø 財務和會計、推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配Ø 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃、操作性計劃Ø 組織結構、組織行為、人事管理、補助方式、利益分配、晉升方式Ø 通過鼓勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理及其它技巧處理好工作關系Ø 通過個人時間管理、壓力管理和其它方法實現(xiàn)個人管理第三章 企業(yè)項目化管理及其影響3.1 企業(yè)項目化管理的背景任何企業(yè)都會實施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉化

43、為最終產品和服務，以滿足顧客需要，企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢最終在于他們的產品和服務是否比對手更好，更快和更便宜。企業(yè)應該如何做才能對資源的組織，運用和管理比原來的更好、更快、成本更低，隨著越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達50%企業(yè)的工作以項目的形式進行，企業(yè)采用專業(yè)化的項目管理，在新產品研究開發(fā)，市場營銷，技術創(chuàng)新，產品產業(yè)化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實際工作中被我們稱為企業(yè)全面項目管理或企業(yè)項目化管理。3.2 企業(yè)項目化管理的定義我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目，并

44、按項目的專業(yè)化技術和方法進行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)目標的管理實踐。按照項目的復雜程度、管理范圍將項目分為三個級別，分別是企業(yè)級、部門級和小組級。按照項目的性質和創(chuàng)新程度分為保持、改善和創(chuàng)新三類。圖10 企業(yè)中項目的三個級別3.3 項目化管理的運作程序圖11 項目化管理的運作流程3.4 項目化管理對企業(yè)管理的影響企業(yè)在經過了項目管理的實施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進。1、通過項目化活動，不僅針對制造方面，而是對企業(yè)技術和管理的全面改進，使技術的進步，管理水平的提升及成本更低。2、項目化管理，通過與一項工作關系最為密切的人參與并負責該項目，而使員工的責任提高改進的效果更好。

45、3、項目化管理突破原有職能業(yè)務型組織形式，以創(chuàng)新為導向強調什么可以改變，而不是約束導向強調不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。4、解決項目化過程中的“一個人，兩個老板” 的現(xiàn)象，是將“兩個老板” 合二為一，將職能經理與項目經理由同一個人擔當，并在團隊中加入業(yè)務專家避免項目經理人在不得不做決定的時候缺乏專業(yè)支持。5、形成了強調團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通，降低了項目的風險。鼓勵使用WBS、CPM等技術工具，培養(yǎng)了基礎的項目執(zhí)行人員。6、員工在參與項目過程中學會了怎樣定義一個清楚的目標和問題，提供充分的數據，解決了以前日常工作中任務的無人負責的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來粗放的計劃方式

46、，學會了評估時間和成本，使編制出的項目計劃具有相當的細節(jié)和深度。7、企業(yè)培養(yǎng)了一種風險管理意識，在項目進行前就評估可能對項目產生影響的因素，并開發(fā)出應急的計劃，改變了以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的亡羊補牢的工作方式，提高了風險管理的技能和意識。第四章 國內企業(yè)項目管理現(xiàn)狀調查及分析4.1 調查報告調查時間：2009-12-12至2009-12-18地理區(qū)域：上海行業(yè)分布：政府機關、信息技術和互聯(lián)網、電子、消費品、醫(yī)藥、建筑、酒店、廣告、化工、環(huán)保、物流、保險、教育、房產、金融（詳細名錄見附錄）調查對象：項目管理人員、項目負責人、項目主管、項目經理調查數量：67家單位，112個有效對象，回收1

47、03份有效調查表調查形式：電話調查及電郵問卷主要調查內容：ü 最近參與的項目費用執(zhí)行情況 （調查成本情況）ü 最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度 （調查質量情況）ü 最近參與的項目滿足進度要求程度 （調查進度情況）4.2 調查結果及對比對比數據來自于2003年，美國項目管理協(xié)會成員Dr. Frame對438位項目工作人員進行了的調查。4.3 調查對比表格美國2003年中國2008年差值差異分析0.0.費 用有節(jié)余18%8%10%費用節(jié)余上我們與美國還有相當的差距按預算執(zhí)行27%18%9%能按預算完成的項目我們也是遜于美國有超支55%74%-19%費用超支情況我們要比美

48、國多了整整19個點質 量超出規(guī)范20%6%14%我們能做到超出合同規(guī)范的質量水準相對較少達到規(guī)范51%49%2%在質量達標方面我們基本與美國持平未達到規(guī)范29%45%-16%低質量的項目幾乎要接近我們總數的一半進 度提前9%24%-15%我們在項目進度方面，一反落后于美國的常態(tài)，數據顯示我們的進度往往要好于美國。我覺得這方面不能僅僅從數據表面看問題。按計劃進行22%25%-3%拖期69%51%18%人員平均年齡37.7歲28.3歲9.4年我們的項目管理人員相對年輕一些4.4 結果分析從以上調查數據以及對比數據可以得到以下結論：þ 我們國家目前的項目管理整體水平還不如2003年美國的項

49、目管理水平，兩者之間存在著很大的差距。þ 在費用方面，我們的超支情況要占到總數的74%，實在是一個很可觀的數據。分析其原因，我個人認為這主要是由于我國的項目管理人員在項目啟動階段對于項目的成本的估算還不夠科學，不夠準確。我們的項目管理人員似乎缺少一套科學的有效的估算成本的方法，往往都是在憑借經驗估計。現(xiàn)在做項目管理已經不能僅僅憑經驗辦事了，必須將經驗和技術以及理論結合起來?？刂瞥杀灸繕说淖钣行У姆椒ň褪沁\用科學的核算方法。þ 在美國，項目的質量合格率要大于我們國家，大約占到了70%，我們國家的質量合格的也占到了總數的55%。由此可以看出我們的項目合格率依然是很差，兩個項目中

50、就會有一個項目失敗，試問我們的國家、我們的銀行能夠容忍多少的項目失敗？貸款放出去，收不回來，銀行壞賬，到最后吃虧的是國家。所以我們應該努力提高項目的合格率，像那些豆腐渣工程，彩虹橋事件應該堅決杜絕發(fā)生。我個人覺得控制質量目標的最有效方法就是“全面質量管理（）方法”，它的本質是“三全”、“一多樣化”，即“全員、全企業(yè)和全過程的管理”、“管理方法多樣化”。þ 再從質量的另一個方面來看，我們似乎對質量的要求只要做到合格就行，對做的更好似乎沒有興趣。殊不知，如果該項目還有二期，或者項目客戶的知名度在行業(yè)內比較高，那么如果我們的項目管理人員在做項目的時候能夠精益求精，那么對于一些二期工程或者其

51、它相關客戶，我們就可以節(jié)約更多的銷售成本。þ 根據調查，我們提前完成項目的幾率倒是要高于美國人。我覺得我們不應該簡單的認為項目的實施進度越快越好。經過調查知道許多項目經理希望項目越快完成越好，完工后馬上驗收，驗收完馬上簽字付錢，這樣可以盡快的收清錢款，減少財務風險。正如文中多次提到的進度、質量、成本的關系，進度越快勢必要犧牲質量或者成本。通過整個表的數據來看，我們的項目進度的確比別人快，但有一點也很明顯，那就是我們項目的成本和質量的表現(xiàn)都不如別人，作為一個項目管理盲目的追求進度，是十分不明智的，不能偏廢某個目標而片面強調另一個目標，應做到綜合優(yōu)化，以滿意為原則。þ 再來分析

52、一下，進度落后的情況。但就我們國家的情況來說，一半的項目是拖期的。其中的原因必然不少，原材料供應脫節(jié)、人手短缺、組織變革、政策變化等等，這些都會造成項目的延期。但是我覺得所有的原因歸根到底只有這樣一句話：沒有制定好計劃。說明我們的項目管理人員還不能在計劃定制階段，對未來可能發(fā)生的事情建立預警機制，導致了項目進度的拖延。許多項目管理人員，在遇到問題的時候，總是用這樣一句話來為自己辯解：“計劃跟不上變化”。這句話雖然沒有錯，但是一份真正考慮詳細的項目計劃，并配有靈活應變的預備措施，那么就算是天災人禍也可以減少或避免損失。þ 我們的項目管理人員相對比較年輕，這既是優(yōu)點也是缺點。缺點是：在實

53、際工作中，由于項目管理員的工作范圍在一個企業(yè)內或者組織內是比較大的，他的權利相對來說也是比較大的，真因為這樣，所以一般的項目管理人員應該是一些在某個企業(yè)或組織時間比較長的人，有一定資格和經驗的人，只有這樣的人才比較容易開展工作。我國的項目管理人員相對比較年輕，平均年齡只有28.3歲，比美國的項目管理人員整整年輕了10歲，所以我們項目管理人員在經驗這方面要遠遠落后于長自己10歲的美國人。優(yōu)點是：正因為我們年輕，所以我們有相對比較充裕的時間去掌握項目管理學科最前沿的知識和技術。第五章 房地產開發(fā)工程項目管理現(xiàn)狀概述 當前房地產項目的管理方法主要分為四種，就是部門制、公司制、事業(yè)部制以及專業(yè)管理。作

54、為部門制度的項目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設置一系列的管理部門，用來管理各項工程。公司制度的項目管理方式，主要管理單一項目。而事業(yè)部制，從開發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財務核算，以及參與工程的具體經營。專業(yè)管理運用比較少，主要承擔設計后的一般管理工作。然而，當前形勢下，房地產開發(fā)工程項目管理形勢不容樂觀，其具體表現(xiàn)為： 5.1 項目風險管理薄弱 房地產開發(fā)項目的奉賢，一般來講無外乎七種：首先是政治風險，：即當政治環(huán)境變化后，影響相關投資走向，所產生的房地產投資風險。接著是環(huán)保風險，即在房地產施工中，涉及到的噪音污染，廢水排除等相關環(huán)境影響，所面臨的風險。金融風險是房地產項目開

55、發(fā)中必須注意的風險，一般是跨國或者金融風暴，以及國家貨幣政策所帶來的投資以及經營風險。而市場風險則是隨著建筑市場的供求關系以及設備相關資源的短缺，加上企業(yè)的購買能力進行對比，所帶來的風險。任何房地產開發(fā)企業(yè)必須堅持信譽第一，所以信用風險是最為關注的風險，他涉及到開發(fā)商和承包商，更涉及到房地產企業(yè)的營銷。財務風險是企業(yè)經營必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴重的財務風險，其必然會造成資金周轉不靈，導致企業(yè)破產。最后便是經營風險，即由于管理方面的原因，對企業(yè)造成嚴重的損失。如市場研究不熟悉，開發(fā)商管理手段不先進等都會造成經營風險。然而很多房地產開發(fā)企業(yè)對其風險規(guī)避的能力十分欠缺，通常導致工程質量得不到保證，

56、工程造價過高。 5.2 項目成本管理問題 無論是從項目決策階段以及設計階段，到房地產施工以及竣工階段，每時每刻都涉及到工程造價，優(yōu)化項目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產開發(fā)企業(yè)因錯誤的決策，導致工程投資增多，有形和無形的投資比例肆意增加。在招投標中，有的企業(yè)只是一味地追求造價，忽略了實際建設中的問題，導致在實際工程施工中，簽證變更量大，施工進程無法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產投資效益。第六章 房地產開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施 6.1 加強房地產開發(fā)項目風險管理 風險防范是指利用一定的技術管理方法來規(guī)避相關風險，用來減少房地產開發(fā)相關的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范

57、的方式一般有以下幾種：風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關措施，這樣能有效地規(guī)避相關風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，必定使房地產開發(fā)不能獲得任何可能的利潤。風險轉移，所謂風險轉移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉移到無形。在當前的房地產開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉移是以兩種方式來完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式，來轉移相關風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關風險，都有乙方來承擔。然后便是保險，即通過買保險的方式，將不能預知的相關風險來轉移給保險公司，雖然這

58、樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災害，或在房地產施工中因意外而產生相關的賠償等。 6.2 全面完善項目成本管理 項目的成本管理是任何房地產開發(fā)投資方關注的重點。作為房地產工程，必須加強全過程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。所謂房地產開發(fā)項目全過程管理，其包括投資決策階段、設計招投標階段、項目建設階段以及竣工經營階段。在各個階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來選取相關比例的措施來控制項目成本，不能一味貪圖小便

59、宜而忽略了整個項目中的重點控制的相關內容?？v觀整個項目全過程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。 在房地產開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關鍵因素，從定性和定量量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關預算，對各個施工量進行確定的核算。工程項目建設階段是整個工程項目成本的實施階段，所以在這個階段控制造價，最有必要。首先必須嚴格控制工程變更，因為每一次的工程變更都會嚴重影響工程成本的控制。對于房地產開發(fā)商來講，必須嚴格監(jiān)督建設單位，使其嚴格按圖紙施工，按程序辦事。對于建設單位提出的工程變更必須嚴格把握，詳細審查，對于不需要變更的內容，堅決駁回，對于確實有利于加快工程進程，而且工程中必須要變更的內容，予以批示。然后是加強施工現(xiàn)場的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場進行嚴格的監(jiān)督。對于施工材料、施工方案以及施工進度，層層把關，對于不符合工程需求的材料予以清除，對于施工方案必須嚴格審核，提出有利于施工的相關措施，用以控制工程造價。尤其是施工進度這一方面，必須加強監(jiān)管，使建設單位能如期完成施工相關內容，若有拖延進度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關處罰。 6.3 項目質量管理 房地產公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設實施的質量。建筑產品不同于