沃爾瑪(修正版)

1、321沃爾瑪?shù)撵`活排班制對員工是福還是禍沃爾瑪?shù)撵`活排班制對員工是福還是禍FLEXIBLE SCHEDULING AT FLEXIBLE SCHEDULING AT WAL-MART:GOOD OR BAD FOR WAL-MART:GOOD OR BAD FOR EMPLOYEES?EMPLOYEES?小組成員：劉欣 景玨沃爾瑪?shù)暮喗槲譅柆數(shù)撵`活排班制案例問題分析PART ONE-沃爾瑪簡介樂子吳吞制作PART ONE-PART ONE-沃爾瑪簡介沃爾瑪簡介 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山 姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為美國

2、最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。PART ONE-PART ONE-沃爾瑪簡介沃爾瑪簡介公司宗旨 沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是

3、這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領高、低檔市場。PART ONE-PART ONE-沃爾瑪簡介沃爾瑪簡介經(jīng)營法則 1控制成本。 2利潤分享計劃。 3激勵你的同事。 4可以向任何人學習。 5感激同事對公司的貢獻。 6允許失敗。 7聆聽公司內(nèi)每

4、一個人的意見。 8超越顧客的期望，他們就會一再光臨。 9控制成本低于競爭對手。 10逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。PART TWO-沃爾瑪?shù)撵`活排班制樂子吳吞制作PART TWO-PART TWO-沃爾瑪?shù)撵`活排班制沃爾瑪?shù)撵`活排班制內(nèi)容簡介影響對員工的福禍沃爾瑪?shù)撵`活排班制沃爾瑪?shù)撵`活排班制 沃爾瑪實行庫存24小時補給系統(tǒng)，壓低商品價格，控制運營成本，因此在業(yè)內(nèi)獨占鰲頭?，F(xiàn)在沃爾瑪采用Kronos系統(tǒng)，即一種計算機排班系統(tǒng)。 Kronos系統(tǒng)記錄各個店面的銷售信息，交易額，單位商品銷售量以及客流量每隔15分鐘更新度量，一周七天從不間斷，并與去年同期數(shù)據(jù)進行比較。 Kronos系統(tǒng)還可以整合

5、其他數(shù)據(jù)，包括某一段時段店內(nèi)的顧客數(shù)目，出售一臺電視機花費的平均時間，卸載一輛貨車所需的時間，以便確定在某一時間所需的員工人數(shù)。沃爾瑪?shù)撵`活排班制沃爾瑪?shù)撵`活排班制 該類型的排班系統(tǒng)的典型排班表是這樣的：早上員工數(shù)目寥寥，中午高峰時驟升，下午回落，晚上忙碌時又加派人手。 對于沃爾瑪這樣一個連鎖公司來說，24小時營業(yè)制度使其飽受勞動糾紛困擾，而今采用的計算機排班系統(tǒng)的做法更是引發(fā)爭議不斷。靈活排班制產(chǎn)生的影響靈活排班制產(chǎn)生的影響對沃爾瑪?shù)挠绊憣T工的影響對沃爾瑪?shù)挠绊憣ξ譅柆數(shù)挠绊懝芾斫M織技術經(jīng)理負責給員工排班，根據(jù)當前的促銷安排和去年同期銷售數(shù)據(jù)更強調(diào)集權，員工工作時間有嚴格的限制采用人工完成

6、，費時費力經(jīng)理能夠省下時間，用來更好的管理各部門員工的工作時間更靈活，但仍然嚴格規(guī)定了工作時間運用Kronos系統(tǒng)僅需幾小時就可以完成每家店面的排班計劃。對沃爾瑪?shù)挠绊憣ξ譅柆數(shù)挠绊?沃爾瑪采用Kronos系統(tǒng)后，店面經(jīng)理通過系統(tǒng)提示功能，縮減員工的工作時間，避免支付加班費和全額工資，是利潤得到增加，生產(chǎn)效率得到提高。 顧客滿意度增加。服務水平得到提高。 計算機排版系統(tǒng)使沃爾瑪深受勞動糾紛困擾，被人指為把勞動當做商品。對員工的影響對員工的影響 這項變革可能會減少員工工作的穩(wěn)定性，甚至可能導致個人財務困難。 制定的排班表有很多不確定因素，要求員工靈活安排上班時間，做到業(yè)務忙時隨叫隨到，業(yè)務閑暇時

7、回家。由于上班時間靈活，收入不穩(wěn)定，因此員工喪失了對自己生活的掌控，諸如雇傭保姆和繳納賬單等事務也變得難以安排。 沃爾瑪要求員工提供個人空閑時間表，有的員工工作時間縮短了，輪班也少了。資深員工工資較高，擔心在這中系統(tǒng)下自己會被工資較低的新近員工替代。PART-THREE 案例問題分析樂子吳吞制作PART-THREE PART-THREE 案例問題分析案例問題分析 思考題1.這個案例中沃爾瑪面臨的倫理困境是什么？沃爾瑪員工是否也面對倫理困境？如果是，倫理困境是什么？沃爾瑪試圖建立一個自動化的流程，它基本上由員工根據(jù)個人判斷來做出決定。新的Kronos系統(tǒng)通過分析每一個商店的數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)來為

8、每一位雇員排班。通過這一系統(tǒng)產(chǎn)生的排班結果將更加有利于每一家店鋪的利潤率，而不是著眼于雇員的利益。這勢必會影響雇員的生活質(zhì)量。沃爾瑪必須承受這一新的管理系統(tǒng)給員工所帶來的影響，為處理員工與沃爾瑪，員工與員工之間的潛在沖突承擔責任。沃爾瑪?shù)墓蛦T同樣面臨著倫理困境，新的排班管理系統(tǒng)下，雇員工作的穩(wěn)定性降低，甚至可能陷入財政困難。運用系統(tǒng)產(chǎn)生的排班結果是無規(guī)律可循的，而且難以預測。這就使得雇員難以對自己的生活和家庭事務作出安排。對于雇員來說，他們面臨的倫理困境是：是否需要在個人空閑時間表上“作弊”，以達到獲得有益于自己與家人的排班計劃的目的。雇員們十分糾結，是“作弊”來獲得較少的工作時間同時忍受低收

9、入，還是“誠實”，去承受工作時間的不規(guī)律？PART-THREE PART-THREE 案例問題分析案例問題分析 2.這個案例中可以應用哪些倫理準則？如何應用？ 答：1)“黃金準則”。沃爾瑪與雇員雙方都應以“黃金準則”為指導，奉行“己所不欲，勿施于人”的原則。沃爾瑪會希望自己的雇員冷漠地對待顧客，就像他們自己在企業(yè)中遭受的待遇一樣嗎？雇員會希望沃爾瑪欺騙他們，就像他們在個人時間空閑表上“作弊”那樣嗎？ 2)康德的絕對命令原則。雇員必須意識到這一原則的重要性，試想一下，如果每一個雇員都為了各自的利益，在個人空閑時間表上作弊的話，那這個企業(yè)該如何生存，更遑論蓬勃發(fā)展呢？ 3)笛卡爾的“變化原則”。沃爾瑪必須意識到，盡管新的排版系統(tǒng)可能只是對現(xiàn)狀做出了一點微小的改變，但如果經(jīng)過長期的重復執(zhí)行，是否會給雇員帶來更大的損害？長此以往，這種變化是否會對員工士氣產(chǎn)生影響？PART-THREE PART-THREE 案例問題分析案例問題分析 3.排班計算機化可能對員工的士氣產(chǎn)生哪些影響？這對沃爾瑪又會產(chǎn)生什么影響？ 答：顯而易見，沃爾瑪?shù)膯T工士氣會持續(xù)低落。資深員工的工資較高，因此對此憂心忡忡，他們擔心在這種系統(tǒng)下，管理者對他們施壓，迫使他們辭職。新近員工夜班和周末班的工資費用較低，因此管理者可能借故將資深員