淺談我國現(xiàn)代企業(yè)員工的激勵機(jī)制

1、摘 要人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，對企業(yè)的興衰成敗起著重要的作用。激勵作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法， 已受到現(xiàn)代企業(yè)的高度重視。 本文在綜述前人的研究成果基礎(chǔ)上， 就有關(guān)激勵的理論做了簡要闡述， 對我國現(xiàn)代企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并提出加強(qiáng)我國現(xiàn)代企業(yè)員工激勵的應(yīng)對策略，以使我國現(xiàn)代企業(yè)能走上科學(xué)發(fā)展之路。關(guān)鍵詞 企業(yè) 激勵機(jī)制 激勵現(xiàn)狀對策 現(xiàn)代企業(yè)如何能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地？其可持續(xù)發(fā)展的原動力是什么？無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們： 人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源， 已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。 在人力資源的眾多內(nèi)容中， 激勵問題是核心內(nèi)容之一。激勵

2、的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的優(yōu)劣。一、激勵機(jī)制的理論什么是激勵？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner-）給激勵下了如下定義： “一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。 它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。 ” 1人的一切行動都是由某種動機(jī)引起的，動機(jī)是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用。半個世紀(jì)以來， 管理學(xué)家、 心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了激勵問題， 提出了許多理論。這些理論歸納起來可以分為如下四類。（一）內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論側(cè)重研究激發(fā)動機(jī)的因素。 由于這類理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究， 因此有稱為

3、需要理論。 它主要包括： 馬斯洛的 “需求層次論” 、赫茲伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”和奧德弗的“生存相關(guān)成長理論”等。馬斯洛的需求層次論啟示管理者們， 要在工作中找出相關(guān)的激勵因素， 采取相應(yīng)的組織措施來滿足不同層次的需要， 以引導(dǎo)員工們的行為， 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 針對各個層次的需要，管理者們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。1滿足員工們的基本需要在現(xiàn)代的組織環(huán)境中， 管理者可以通過增加工資、 改善勞動條件和生活條件、 給予更多的業(yè)余時間和更長的工休時間等方法來激勵員工， 調(diào)動員工的積極性， 并為員工提供安全、有保障、能長期從事的職業(yè)。2滿足和諧人際關(guān)系的需要一些為人們提供交往機(jī)會的活動

4、能產(chǎn)生較大的吸引力。 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員發(fā)現(xiàn)員工們追求的是這一需要時， 可開展一些有組織的體育活動、 聯(lián)歡活動等， 來增進(jìn)員工相互間的感情， 逐步形成公認(rèn)的行為規(guī)范。 通過這種激勵， 可使員工產(chǎn)生較高的滿意感和對組織的忠誠感。3滿足尊重需要當(dāng)員工做出成績時，進(jìn)行公開獎勵和表揚(yáng)、發(fā)給榮譽(yù)獎?wù)?、設(shè)立光榮榜，并提供更多的獨(dú)立自主地從事工作的機(jī)會，可以提高員工們對工作的滿足感。4促進(jìn)員工創(chuàng)新和發(fā)揮潛能有著“自我實(shí)現(xiàn)”需要的人，會把他們的創(chuàng)造性和建設(shè)性技能貢獻(xiàn)于工作中。領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員應(yīng)很好地利用人們的創(chuàng)新心理和能力， 吸引更多的組織優(yōu)秀成員參與決策，注重民主管理，傾聽員工的意見，給技術(shù)精、水平高、能力

5、強(qiáng)的人安排重要工作，讓他們充分認(rèn)識到自身價值。同時，在設(shè)計(jì)工作程序、規(guī)定制度和執(zhí)行計(jì)劃時，也應(yīng)給予員工施展才能的余地。馬斯洛的需要層次理論是典型性理論， 但其使用價值有一定的局限。 管理學(xué)家們在實(shí)踐中又提出了新的需要激勵理論。（二）過程型激勵理論過程形激勵理論著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。 這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、 功效要求、 薪酬獎勵價值的認(rèn)識， 以達(dá)到激勵的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”和洛克的“目標(biāo)設(shè)置理論”等。1期望理論按照期望理論，個體動機(jī)行為的活動過程為：“個人努力-個人成績-組織報酬-個人目標(biāo)”。該理論的核心是“期望值”。一個

6、人積極性被調(diào)動的程度取決于 各種目標(biāo)的價值大家和期望概率的乘積。用公式表示即：激勵力量=目標(biāo)價值X期望值。這一理論說明， 激勵對象對目標(biāo)價值看得越大， 估計(jì)實(shí)現(xiàn)的可能性越大， 激發(fā)的力量也就越大； 期望值的大小則決定于目標(biāo)的價值大小和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性兩個因素。因此，應(yīng)當(dāng)在人力資源使用和管理中，解決努力和績效的關(guān)系、績效和報酬的關(guān)系、報酬和滿足人人需要的關(guān)系。2公平理論公平理論是指個人將自己的投入報酬關(guān)系與他人進(jìn)行比較得到一定的感受， 這種感受的反饋會影響下一步的努力。 公平理論對管理實(shí)踐有很重要的價值。 首先，公平理論強(qiáng)調(diào)組織對待員工公平的重要性， 管理人員應(yīng)該讓員工們充分感受到他們受到了公平

7、對待。 其次， 公平理論還提出在以人為中心的管理中， 不僅應(yīng)注意組織中每個人的自身狀況， 還要特別注意組織內(nèi)外的人與人之間比較的影響， 防 止人的“社會比較”引起行為的負(fù)效應(yīng)。（三）行為改造型激勵理論行為改造型理論， 著眼于行為的結(jié)果， 認(rèn)為當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時， 行為會重復(fù)出現(xiàn)； 反之行為則會削弱和消退。 這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎(chǔ)， 側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正， 主要有 “強(qiáng)化論” 、 “歸因論” 、 “力場論”和“挫折理論”等。斯金納的強(qiáng)化理論， 又稱為修正理論， 它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關(guān)系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、 減弱或消除某種行為的過

8、程。 對性的強(qiáng)化類型包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化， 即通過鼓勵或者反對來改變一定的行為， 從而 達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。（四）綜合型激勵理論激勵是一個十分復(fù)雜的問題， 涵蓋眾多因素。 學(xué)者們一直試圖開發(fā)出包含與激勵有關(guān)的所有主要因素的復(fù)雜激勵理論和模型。 在上述三類激勵理論的基礎(chǔ)上， 一 些學(xué)者提出了綜合型激勵理論，波特勞勒模型就是一種較成功的模型。波特-勞勒模型是以期望理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為一定的激勵會產(chǎn)生一定的努力，并導(dǎo)致相應(yīng)的工作績效； 通過達(dá)到一定績效， 可以獲得所期望的外在性與內(nèi)在性獎酬，這些二階結(jié)果，是工作者的真正目標(biāo)。 2二、企業(yè)員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀新世紀(jì)以來由于人們的意識發(fā)生了巨大的變化， 不再像以

9、往一輩子只從事一份工作， 而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。 因此很多企業(yè)都有人才外流的現(xiàn)象， 留不住人才已經(jīng)成為制約現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。 有 效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。 隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善， 為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展， 許多企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度， 為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。 但我們也應(yīng)該注意到， 從總體上來看， 我國多數(shù)企業(yè)目前的員工激勵機(jī)制還未盡完善， 這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套有的企業(yè)， 尤其是我國的一些中小企業(yè)， 對人才根本不重視， 認(rèn)為有無激勵一個樣。

10、 這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)， 把人才當(dāng)作一種資本來看， 挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。（二）現(xiàn)代企業(yè)中存在著盲目激勵的現(xiàn)象不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施， 自己便 “依葫蘆畫瓢 ”。 合理的借鑒是必需的，但很多企業(yè)只是照搬。激勵的有效性在于需要，只有立足于本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。 所以， 要消除盲目激勵的現(xiàn)象， 必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。（三）激勵措施無差別，激勵方式單一、僵化許多企業(yè)實(shí)施激勵措施時， 并沒有對員工的需要進(jìn)行分析， “一刀切 ”地對所有的人采用同樣的激勵手段， 結(jié)果適得其反。 許多企業(yè)對員工的激勵僅僅

11、采用獎金的形式， 這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性， 最終必然形成 “逆向選擇 ” ，即優(yōu)秀人才離開， 而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。 這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。 同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。 按照需要層次理論， 就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。（四）過度激勵有些企業(yè)認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大越好。 其實(shí)， 這也是一種錯誤的觀點(diǎn)， 凡事物極必反， 激勵也是這樣。 過度的激勵就會給員工過度的壓力， 當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。

12、激勵中存在的問題還有很多， 并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題。 現(xiàn)代企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系， 除了注意這些問題外， 創(chuàng)新是很重要的， 結(jié)合自己的實(shí)際，創(chuàng)出適合我國現(xiàn)代企業(yè)的激勵機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的必由之路。三、企業(yè)員工激勵機(jī)制的對策（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度激勵的目的是為了提高員工的積極性， 影響工作積極性的主要因素有： 工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。 在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性， 企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、 分析與激勵有關(guān)的信息， 全面了解員工的需求， 不斷根據(jù)情況的變化制定出相應(yīng)的政策措施。激勵必須公正，

13、激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。 一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。（二）多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用在管理實(shí)踐中， 盲目的激勵對企業(yè)來說既 “勞民傷財(cái) ” ， 又對員工起不到真正的激勵作用。因此現(xiàn)代企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制。1工作激勵。盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感， 從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性， 培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答 “工作的報酬是什么 ”時指出 “工作的報酬就是工作本身 ” ，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。2參與激勵。通過參與，形

14、成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 我國企業(yè)員工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多， 其中，職工通過 “職代會 ”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但 “職代會 ” 目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。（三）考慮員工個體需求，實(shí)施差別化激勵如何對企業(yè)中的個人實(shí)施有效的激勵， 首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。 要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段， 員工有不同的需求。 對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異， 具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。性別

15、差異， 女性員工相對而言對報酬更為看重， 而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；年齡差異，一般20-30 歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面的要求比較高，因此 “跳槽 ”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45 歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀， 相對而言比較穩(wěn)定； 文化差異， 有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、 工作興趣、 工作條件等， 這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足， 而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足； 崗位職務(wù)差異， 管理人員和一般員工之間的需求也有不同， 因此企業(yè)在制

16、定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異， 這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求， 一個特定的員工在不同的時期、 環(huán)境也是有不同需求的。 這些需求主要是受自身的愿望變化、 自身工作與生活環(huán)境的變化、 社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化， 又可以交叉影響變化， 所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制隨著我國改革開放的不斷發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)的完善， “金錢是萬能的 ”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中還存在， 有些現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動員工的

17、積極性。 但在實(shí)踐中， 不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。 激勵之有效， 原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候， 就會對事情的成敗分外關(guān)注， 而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Α?可以想象，人們在降低收入、 失去工作等威脅面前， 定會發(fā)奮工作。 末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、 降職或辭退。 其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感， 提高員工的工作質(zhì)量和工作效率， 以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步，有效促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)

18、展。四、結(jié)論員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。 在當(dāng)今世界， 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力。員工激勵是一個系統(tǒng)過程， 我們不可能找到一種最好的、 適合任何一種情況的激勵措施。 隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化， 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著， 因此， 激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。 這種激勵手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。我國二十多年的企業(yè)改革歷程同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計(jì)件工資、年薪制，到 “股票期權(quán)” ，運(yùn)用的目的無不是為了員工激勵。 可以說企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。 因此現(xiàn)代企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式， 真正建立起適應(yīng)我國現(xiàn)代企業(yè)特色、 時代特點(diǎn)和員工需求的開放的