質(zhì)量管理知識講座

1、提問：1、大家對質(zhì)量的理解？什么是質(zhì)量？ 質(zhì)量的概念，最初僅用于產(chǎn)品，以后逐漸擴展到服務(wù)、過程、體系和組織，以及上 幾項的組合。質(zhì)量的定義：一組固有特性滿足要求的程度。2、什么是QC小組？QC小組不僅僅可以在先上生產(chǎn)中開展，還可以在管理中廣泛開展。全面質(zhì)量基礎(chǔ)知識一、全面質(zhì)量包括哪些方面？ 常言道：“質(zhì)量是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)” ，抓好質(zhì)量是企業(yè)持續(xù)發(fā)展與追求經(jīng)濟效 益的前提。質(zhì)量的理念不僅僅包括最初的產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量除了用在管理中，還生產(chǎn)組織 中還擴展到服務(wù)、過程、體系和組織，以及上幾項的組合。隨著我國加入世貿(mào)組織后，跟國外貿(mào)易往來更加頻繁，中國生產(chǎn)已成為世界加工的 重要區(qū)域， 企業(yè)面對更加激

2、烈的全球化市場競爭， 經(jīng)濟危機隨時襲來， 機遇與挑戰(zhàn)共存， 企業(yè)要發(fā)展就必須靠市場， 市場靠產(chǎn)品， 產(chǎn)品靠質(zhì)量， 質(zhì)量競爭則成為市場競爭的關(guān)鍵， 是不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量成本，獲得經(jīng)濟效益，贏得顧客滿意的基本。二、全面質(zhì)量管理的發(fā)展20世紀，人類跨入了以加工機械化、 經(jīng)營規(guī)?；?、 資本壟斷化為特征的工業(yè)化時代。 在一個世紀以來，質(zhì)量管理的發(fā)展，大致經(jīng)歷了三個階段。 P101、質(zhì)量檢驗階段20世紀初，質(zhì)量管理主要以檢驗為主，檢驗所使用的手段是各種檢測設(shè)備和儀表， 通過嚴格把關(guān)的方式進行百分之百的檢驗，從而產(chǎn)生了一批專職的檢驗部門和人員，主 要檢驗的責任人由操作者轉(zhuǎn)移到工長，所以被人稱為“工長

3、的質(zhì)量管理” 。2、統(tǒng)計質(zhì)量管理大約是 20世紀 40 年代第二次世界大戰(zhàn)期間， 這一階段的特征是采用數(shù)理統(tǒng)計方法 與質(zhì)量管理結(jié)合，把單純的事后檢驗進入到檢驗加預防階段的標志，并形成一門獨立的 學科。 過分強調(diào)質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法，采用統(tǒng)計知識驚醒質(zhì)量管理，最大的缺陷是統(tǒng)計知識比 較專業(yè)化、難度大，使人們誤認為質(zhì)量管理就是統(tǒng)計方法和統(tǒng)計專家的事情。3、全面質(zhì)量管理階段20世紀 50 年代以來，科學技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，對質(zhì)量的要求越來越高。質(zhì)量 問題作為一個有機整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的質(zhì)量管理。全 面質(zhì)量管理，進入以人為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理。質(zhì)量管理的縮寫由原

4、來 的TQC改用TQM其中M是突出管理，從而強調(diào)管理的重要性。備注：有些書提倡的事四個發(fā)展階段全面質(zhì)量管理（TQM的四個發(fā)展階段從 1961 年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理的概念開始，世界各國對它進行了全面深入的研究，使全面質(zhì)量管理的思 想、方法、理論在實踐中不斷得到應用和發(fā)展。概括地講，全面質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了以下四個階段：日本從美國引入全面質(zhì)量管理1950 年，戴明博士在日本開展質(zhì)量管理講座，日本人從中學習到了這種全新的質(zhì)量管理的思想和方法。當時， 全面質(zhì)量管理的思路和概念并沒有像如今一樣被完整地提出來， 但是它對日本經(jīng)濟的發(fā)展起到了極大的促進作用。 到 1970年，質(zhì)量管理已經(jīng)逐步滲透到了全

5、日本企業(yè)的基層。質(zhì)量管理中廣泛采用統(tǒng)計技術(shù)和計算機技術(shù)從 20世紀 70年代開始，日本企業(yè)從質(zhì)量管理中獲得巨大的收益，充分認識到了全面質(zhì)量管理的好處。日本人開 始將質(zhì)量管理當作一門科學來對待， 并廣泛采用統(tǒng)計技術(shù)和計算機技術(shù)進行推廣和應用， 全面質(zhì)量管理在這一階段獲 得了新的發(fā)展。全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求得到標準化 隨著全面質(zhì)量管理理念的普及，越來越多的企業(yè)開始采用這種管理方法。 1986 年，國際標準化組織 ISO 把全面質(zhì)量管理的內(nèi)容和要求進行了標準化，并于1987年3月正式頒布了 ISO 9000系列標準，這是全面質(zhì)量管理發(fā)展的第三個階段。因此，我們通常所熟悉的 ISO 9000系列標準

6、實際上是對原來全面質(zhì)量管理研究成果的標準化。質(zhì)量管理上升到經(jīng)營管理層面隨著質(zhì)量管理思想和方法往更高層次發(fā)展， 企業(yè)的生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理被提升到經(jīng)營管理的層次。 無論是學術(shù)界 還是企業(yè)界，很多知名學者如朱蘭、石川馨、久米均等人，都提岀了很多有關(guān)這個方面的觀念和理論，“質(zhì)量管理是企業(yè)經(jīng)營的生命線”這種觀念逐漸被企業(yè)所接受 三、對全面質(zhì)量發(fā)展有貢獻的人物全面質(zhì)量管理的發(fā)展過程中，各個代表國家根據(jù)自己的經(jīng)濟模式不斷開發(fā)出具有自 身特色的全面質(zhì)量管理模式。此外，一些質(zhì)量管理大師也為全面質(zhì)量管理的發(fā)展和完善 做出了不可磨滅的貢獻，這些代表人物主要有戴明、約瑟夫朱蘭、菲利普克羅斯比， 以及日本的石川馨、新卿

7、重夫等。戴明戴明博士生于1960年，他在休哈特的統(tǒng)計過程方面取得了輝煌的成就，近年所提出的質(zhì)量管理的14個要點已經(jīng)成為全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容。戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱其為“戴明環(huán)”,PDCA循環(huán)對全面質(zhì)量管理的發(fā)展有著十分重要的意義。PDCAS環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序， 特別是在企業(yè) 的質(zhì)量管理中得到了廣泛的應用。 在PDCAS環(huán)中，“策劃(P)實施(D)檢查(C)處理 (A) ”的管理循環(huán)是現(xiàn)場質(zhì)量保證體系運行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應遵循的圖1-2 PDCA循環(huán)的四個階段約瑟夫朱蘭在全面質(zhì)量管理的發(fā)展過程中，除了戴明博士，另一個不可

8、忽視的人物是約瑟夫朱 蘭。約瑟夫朱蘭博士出生于1904年，在工作實踐中逐步成長為一位著名的質(zhì)量大師， 他所提出的質(zhì)量三部曲和質(zhì)量螺旋是對全面質(zhì)量管理的最大貢獻。?質(zhì)量三部曲質(zhì)量三部曲指的是質(zhì)量策劃、質(zhì)量改進和質(zhì)量控制，通過識別顧客的要求，開發(fā)出 讓顧客滿意的產(chǎn)品，并使產(chǎn)品的特征最優(yōu)化，同時優(yōu)化產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。這樣不但能夠 滿足客戶的需求，也能滿足企業(yè)的需求。?質(zhì)量螺旋所謂質(zhì)量螺旋，就是要求我們首先去識別顧客的需求， 開發(fā)出適合顧客需求的產(chǎn)品， 然后生產(chǎn)和銷售這樣的產(chǎn)品，使顧客獲得滿意。顧客得到滿意之后又會產(chǎn)生新的需求， 企業(yè)可以根據(jù)顧客的新需求進行新一輪的循環(huán)。石川馨、新卿重夫日本在全面質(zhì)量管

9、理的發(fā)展過程中充當著一個非常重要的角色，整個日本企業(yè)由于 實施QC小組活動而在世界范圍內(nèi)取得了令人矚目的生產(chǎn)和科研成果。 在日本轟轟烈烈的 QC推廣活動中，最為醒目的代表人物為石川馨、新卿重夫。石川馨石川馨出生于1915年，他率先將統(tǒng)計技術(shù)和計算機技術(shù)應用到了質(zhì)量管理過程當 中。后來，他又總結(jié)和發(fā)明了質(zhì)量管理的七種工具，這幾種管理工具實際上就是統(tǒng)計技術(shù)和計算機分析技術(shù)在質(zhì)量控制活動中的具體應用形式。四、 質(zhì)量管理八項原則P12多年來，基于質(zhì)量管理的理論和實踐經(jīng)驗，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，形成了一些有影響的 質(zhì)量管理的基本思想和原則。國際標準化組織（ISO）結(jié)合實踐經(jīng)驗及理論分析 ，總結(jié) 出了八項質(zhì)量管

10、理原則。八項基本原則是：以顧客為關(guān)注焦點、領(lǐng)導作用、全員參與、過程方法、管理的系統(tǒng) 方法、持續(xù)改進、基于事實的決策方法、與供方互利的關(guān)系。1、 以顧客為關(guān)注焦點p26（顧客滿意）以顧客為關(guān)注焦點，就是要求從顧客需求的角度組織生產(chǎn)產(chǎn)品。任何組織、企業(yè)要 生存，都要依存于顧客。顧客是任何組織存在的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代營銷管理的核心，因此 滿足顧客需求并爭取超越顧客期望是我們的追求。，把組織放在第一位，測量顧客的滿意 程度，處理好顧客的關(guān)系，加強與顧客的溝通，采取改進措施，使顧客和其他相關(guān)方滿 意，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。2、領(lǐng)導作用領(lǐng)導尤其是最高管理者具有決策和領(lǐng)導一個組織的關(guān)鍵作用，為全體員工實現(xiàn)組織 的目標

11、創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。3、全員參與各級人員是組織之本，人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，只有大家的充分參與，發(fā)揮每 個員工的革新和創(chuàng)新精神，才能給企業(yè)帶來最大的收益。4、過程方法就是實現(xiàn)某一目標所實施的有效方法的過程，無論做任何事情都有一定的方法。5、管理的系統(tǒng)方法將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提高目標的有效性 和效率。6、持續(xù)改進持續(xù)改進是任何組織提高總體業(yè)績的一個永恒目標，生產(chǎn)力的發(fā)展、技術(shù)的進步， 人們對物質(zhì)和精神的需求在不斷提高，市場競爭激烈，顧客的要求越來越高，因此持續(xù) 改進是組織自身生存和發(fā)展的需要。7、基于事實的決策方法有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上，成功

12、的決策取決于活動實施之前的精 心策劃和正確決策，決策的一句應該是準確的信息、數(shù)據(jù)，分析或依據(jù)信息作出判斷是 一種良好的決策辦法。用事實說話，有助于決策的有效性，減少失誤并有能力評估和改 變判斷決策。8與供方互利的關(guān)系供方提供的產(chǎn)品對組織向顧客提供滿意的產(chǎn)品可以產(chǎn)生重要的影響。五、標準的分類與編號1、標準的分類標準的類型總體上可以劃 分為三大類：技術(shù)標準、管理標準和工作標準。其中，技術(shù)標準包括基礎(chǔ)標準、產(chǎn)品標準、方法標準、安全衛(wèi)生與環(huán)境標準等；管 理標準包括管理業(yè)務(wù)標準、質(zhì)量管理標準、程序標準等；工作標準包括專用工作標準、 通用工作標準、管理工作標準等。技術(shù)標準包括：企業(yè)產(chǎn)品標準（內(nèi)控標準）、采

13、購技術(shù)條件、檢驗規(guī)程、工藝技術(shù) 規(guī)程（作業(yè)指導書）、設(shè)備規(guī)程、安全操作規(guī)程等稱為內(nèi)部技術(shù)標準。表4-1標準的類型標準類型具體類型技術(shù)標準基礎(chǔ)標準、產(chǎn)品標準、方法標準、安 全衛(wèi)生與環(huán)境標準等管理標準管理業(yè)務(wù)標準、質(zhì)量管理標準、程序標準、例如ISO 9000等工作標準專用工作標準、通用工作標準、管理 工作標準等2、標準的編號規(guī)則:管理標準的編號規(guī)則QG/GC XXXXXXL標準發(fā)布年號（用4位阿拉伯數(shù)字表示）標準順序號（用3位阿拉伯數(shù)字表示）鋼城集團代碼或各單位代碼（見附錄F）企業(yè)管理標準代碼產(chǎn)品標準的類別規(guī)則與代碼工作標準、作業(yè)標準的編號規(guī)則QZ/GC XX XXXXCL標準發(fā)布年號（用4位阿拉

14、伯數(shù)字表示）標準順序號（用3位阿拉伯數(shù)字表示）鋼城集團代碼或各單位代碼（見附錄F） 企業(yè)工作標準、作業(yè)標準代碼Q/ XXXXXXXX -X .XXX -XXXXII1標準發(fā)布年代號（用 4位阿拉伯數(shù)字表示）標準順序號（用3位阿拉伯數(shù)字表示）岡城集團或獨立法人單位的組織機構(gòu)代碼技術(shù)標準（規(guī)程、技術(shù)條件等）的編號規(guī)則QJ/XXX XX .XXX - XXXX1標準發(fā)布年代號（用 4位阿拉伯數(shù)字表示）標準順序號（用3位阿拉伯數(shù)字表示）子類代碼（見表 1，當無子類時，用"0” 表示） 類別代碼（見表 1）岡城集團（GC）或單位代碼（見文件管理標準）六、全面質(zhì)量管理影響產(chǎn)品的五大因素圖2-1

15、影響產(chǎn)品質(zhì)量的五大因素七、現(xiàn)場質(zhì)量管理的基本方法一一PDCA法在PDCA循環(huán)中，“計劃（P）實施（D）檢查（C）處理（A）”的管理循環(huán)是現(xiàn)場質(zhì)量保證體系運行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應遵循的科學程序。全面質(zhì)量 管理在PDCA循環(huán)的規(guī)范下，形成了四個階段和八個步驟，如圖所示。在開始進行持續(xù)改善的時候，首先要進行的工作是計劃。計劃包括制定質(zhì)量目標、 活動計劃、管理項目和措施方案。計劃階段需要檢討企業(yè)目前的工作效率、追蹤流程目 前的運行效果和收集流程過程中出現(xiàn)的問題點；根據(jù)搜集到的資料，進行分析并制定初 步的解決方案，提交公司高層批準。計劃階段包括四項工作內(nèi)容：?分析現(xiàn)狀通過現(xiàn)狀的分析，找出存

16、在的主要質(zhì)量問題，盡可能以數(shù)字說明。?尋找原因在所搜集到的資料的基礎(chǔ)上，分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素。?提煉主因從各種原因中找出影響質(zhì)量的主要原因。?制定計劃針對影響質(zhì)量的主要原因，制定技術(shù)組織措施方案，并具體落實到執(zhí)行者。（2）、D:實施（Do）在實施階段，就是將制定的計劃和措施，具體組織實施和執(zhí)行。將初步解決方案提 交給公司高層進行討論，在得到公司高層的批準之后，由公司提供必要的資金和資源來 支持計劃的實施。在實施階段需要注意的是，不能將初步的解決方案全面展開，而只在局部的生產(chǎn)線 上進行試驗。這樣，即使設(shè)計方案存在較大的問題時，損失也可以降低到最低限度。通 過類似白鼠試驗的形式，檢

17、驗解決方案是否可行。（3）、C:檢查（Check）第三階段是檢查，就是將執(zhí)行的結(jié)果與預定目標進行對比，檢查計劃執(zhí)行情況，看 是否達到了預期的效果。按照檢查的結(jié)果，來驗證生產(chǎn)線的運作是否按照原來的標準進 行；或者原來的標準規(guī)范是否合理等。生產(chǎn)線按照標準規(guī)范運作后，分析所得到的檢查結(jié)果，尋找標準化本身是否存在偏 移。如果發(fā)生偏移現(xiàn)象，重新策劃，重新執(zhí)行。這樣，通過暫時性生產(chǎn)對策的實施，檢 驗方案的有效性，進而保留有效的部分。檢查階段可以使用的工具主要有排列圖、直方 圖和控制圖。（4）、A：處理（Administer ）第四階段是處理，對總結(jié)的檢查結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準 化或制

18、定作業(yè)指導書，便于以后工作時可遵循；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。 對于沒有解決的問題，應提到下一個 PDCA!環(huán)中去解決。處理階段包括兩方面的內(nèi)容:?總結(jié)經(jīng)驗，進行標準化總結(jié)經(jīng)驗教訓，估計成績，處理差錯。把成功的經(jīng)驗肯定下來，制定成標準；把差 錯記錄在案，作為鑒戒，防止今后再度發(fā)生。?問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)將遺留問題轉(zhuǎn)入下一個管理循環(huán)，作為下一階段的計劃目標。八、質(zhì)量檢驗 P87質(zhì)量檢驗室質(zhì)量管理的重要部分，質(zhì)量檢驗起到鑒別、把關(guān)、預防、報告的功能。 質(zhì)量檢驗包括原材料進貨、作業(yè)過程、產(chǎn)品實現(xiàn)的各階段、各過程的產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量檢驗的分類：按產(chǎn)品形成過程的相應階段可分為：進貨檢驗、過程檢驗、最終

19、檢驗。按檢驗的場所分類：固定場所檢驗、流動檢驗（巡回檢驗） 。按檢驗產(chǎn)品數(shù)量分：全數(shù)檢驗、抽樣檢驗。按檢驗的執(zhí)行人員分：自檢、互檢、專檢。九、基本計量單位國家法定的基本計量單位：（國際單位制SI基本單位）量的單位單位名稱單位符號長度米m質(zhì)量千克（公斤）kg時間秒s電流安培A熱力學溫度開爾文K物質(zhì)的量摩爾mol發(fā)光強度坎德拉cd十、質(zhì)量管理小組活動QC1小組的組建原則與人員要求采取自愿結(jié)合或行政組織等多種方式，遵循自愿參加，上下結(jié)合，實事求是，靈活 多樣的原則。著重發(fā)展以現(xiàn)場作業(yè)員工為主體的現(xiàn)場型、服務(wù)型QC小組；提倡現(xiàn)場作業(yè) 員工、技術(shù)人員、管理人員三結(jié)合的攻關(guān)型、管理型QC小組；鼓勵創(chuàng)新型Q

20、C小組。QC小組人數(shù)以310人為宜，可設(shè)正、副組長各1名。組長可以在小組內(nèi)民主選舉產(chǎn)生，也可以由上級主管部門指定，由具有一定質(zhì)量管理知識、業(yè)務(wù)能力的人員擔任。組長需組織小組的質(zhì)量教育，小組注冊、課題登記，制定小組活動計劃，實施小 組活動；小組成員需按計劃參加小組活動，保質(zhì)按時完成小組分配的任務(wù)，積極發(fā)現(xiàn)可 以改進的問題，并提出合理化建議。2、課題的選擇應按目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，以及成本消耗高等具體問題選擇課題。（1）、課題宜小不宜大。（2）、選題理由要簡明、扼要，用數(shù)據(jù)說明上級的要求或標準的要求與現(xiàn)存實際差 距，選擇的課題能以特性值表達且特性值具有可比性，可按以下方面尋找具體課題：

21、a）上級下達的任務(wù)、目標的難點；b）加強班組管理的重點方面與環(huán)節(jié)；c）長期影響班組質(zhì)量、技術(shù)及成本等問題；d）用戶反饋、抱怨的要求和意見；e）其它需要質(zhì)量改進的方面。3、課題名稱的確立一個QC小組一次只能確定一個課題開展活動，課題名稱以“實”為主，體現(xiàn)“小、 實、活、新”的特點，名稱要精練和準確，直接針對所要解決的問題，并按以下原則設(shè) 定課題名稱：xx OOO I要解決什么問題一一指質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性要解決的對象指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱 解決的方向指提高還是降低、增大還是縮小、改善還是清除女口：提高螺紋鋼合格率 要解決的特性要解決的對象解決的方向（1）、課題目標的確定要求

22、a）目標應與課題名稱一致，必須針對課題名稱所要解決的問題設(shè)定目標；b）一個課題設(shè)定的一個目標值應量化可測；c ）目標值水平要有一定的挑戰(zhàn)性，通過 QC小組的努力可以達到；d）當課題的現(xiàn)狀與上級的考核指標或與產(chǎn)品標準、 工藝規(guī)定的要求有較大差距時， 應將上級的考核指標或產(chǎn)品標準、工藝規(guī)定的要求作為目標值。課題活動時間不得少于4個月（包括成果鞏固期3個月），其中屬于降低成本和保 證安全方面的課題，活動周期必須是1個統(tǒng)計年度，保證安全方面的課題以車間或廠（公 司）為活動單位。4、QC小組注冊課題確立后應填寫“ QC小組注冊申請審批表”，其小組名稱應符合：a）小組名稱前面必須冠以車間、科室（班組）的完

23、整名稱，如軋鋼廠“軋鋼車間第一 QC小組”。b）車間、科室的聯(lián)合性小組，以該小組組長所在的車間、科室命名小組名稱；小組 組長為廠級領(lǐng)導的，則以該小組活動內(nèi)容的主管車間、科室命名小組名稱。5、小組活動程序獲得注冊的小組應編制“ QC 小組活動計劃表”，運用質(zhì)量管理的理論和科學管理方法， 集思廣益、分工負責，按照PDCA（策劃、實施、檢查、處置）開展活動，力求實效。6、 “QC小組成果報告書”編寫程序制定鞏固措施7、QC小組成果和小組活動的評審與獎勵鋼城集團質(zhì)量主管部門組織相關(guān)部門的專業(yè)人員對小組成果進行評審和必要的現(xiàn)場確認，根據(jù)小組成果所取得的實效（直接經(jīng)濟效益和管理效益、技術(shù)難度和技術(shù)含量）來

24、評定等級。QC小組成果獎勵等級等級直接經(jīng)濟效益（萬元）管理效益（作用、效果、水平、范圍）獎勵金額（元）-一>50重大（解決了鋼城集團重大質(zhì)量問題，經(jīng) 驗、作法可在鋼城集團范圍內(nèi)推廣使用）1000020000-二25 50較重大（解決了本單位產(chǎn)品質(zhì)量冋題，經(jīng) 驗、作法可在本單位內(nèi)推廣、使用）500010000三10 25大（小組成員質(zhì)量知識得到明顯提高，團 結(jié)、協(xié)作得到顯著增強）20005000四510一般（活動程序完整，過程真實，小組成 員質(zhì)量知識有一定提高）10002000五<55001000十一、全面質(zhì)量管理的常用方法（-）排列圖排列圖又叫巴雷特圖，或主次分析圖，是全面質(zhì)量管理

25、常用的質(zhì)量分析方法之一。排列圖中有兩個縱坐標，一個橫坐標，若干個柱狀圖和一條自左向右逐步上升的折 線。左邊的縱坐標為頻數(shù)，右邊的縱坐標為頻率或稱累積占有率。一般說來，橫坐標為 影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種問題或項目，縱坐標表示影響程度，折線為累計曲線。排列圖法的應用實際上是建立在 ABC分析法基礎(chǔ)之上的，它將現(xiàn)場中作為問題的廢 品、缺陷、毛病、事故等，按其現(xiàn)象或者原因進行分類，選取數(shù)據(jù)，根據(jù)廢品數(shù)量和損 失金額多少排列順序，然后用柱形圖表示其大小。因此，排列圖法的核心目標是幫助我 們找到影響生產(chǎn)質(zhì)量問題的主要因素。 例如，可以將積累出現(xiàn)的頻率百分比累加達到 70% 的因素成為A類因素，它是影響質(zhì)量的主要

26、因素。排列圖的繪制步驟排列圖能夠從任何眾多的項目中找出最重要的問題， 能清楚地看到問題的大小順序， 能了解該項目在全體中所占的重要程度，具有較強的說服力，被廣泛應用于確定改革的 主要目標和效果、調(diào)查產(chǎn)生缺陷及故障的原因。因此，企業(yè)管理人員必須掌握排列圖的 繪制，并將其應用到質(zhì)量過程中去。一般說來，繪制排列圖的步驟如圖7-1所示，即：確定調(diào)查事項，收集數(shù)據(jù)，按內(nèi) 容或原因?qū)?shù)據(jù)分類，然后進行合計、整理數(shù)據(jù)，計算累積數(shù)，計算累積占有率，作出 柱形圖，畫出累積曲線，填寫有關(guān)事項。圖7-1排列圖的繪制步驟排列圖的應用實例某化工機械廠為從事尿素合成的公司生產(chǎn)尿素合成塔，尿素合成塔在生產(chǎn)過程中需 要承受一

27、定的壓力，上面共有成千上萬個焊縫和焊點。由于該廠所生產(chǎn)的十五臺尿素合 成塔均不同程度地出現(xiàn)了焊縫缺陷，由此對返修所需工時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計如表7-1所示表7-1焊縫缺陷返修工時統(tǒng)計表序 號項目返修工時fi頻率pi/%累計頻率fi/%類別1焊縫氣孔14860.460.4A2夾渣5120.881.2A3焊縫成型差；208.289.4B4焊道凹陷M56.195.5B5其他114.5100C合計245100從上表中可以看出，我們要確定的分析對象是尿素合成塔，問題的分類項目主要有 焊縫氣孔、夾渣、焊縫成型差、焊道凹陷及其他缺陷，前三個要素累加起來達到了 89.4%. 根據(jù)這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)繪制出如圖7-2所示的排列圖

28、：橫坐標是所列舉問題的分類，縱坐標從這張焊縫缺陷的排列圖中可以得出以下結(jié)論：累計頻率百分數(shù)在0-70%左右的因素是影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵原因，即焊縫氣孔和夾渣是影響尿素合成塔焊縫缺陷的主要原 因，屬于A類因素（A類因素一般不宜超過三個）；累積頻率百分數(shù)處在 70% 90%之 間的因素對合成塔的焊縫缺陷有一定的影響，屬于E類因素；其他因素對焊縫缺陷的影 響很小，屬于C類因素。因此，為了提高尿素合成塔的質(zhì)量，該廠應該重點解決的問題 是焊縫氣孔和夾渣等缺陷。（二）因果分析圖因果分析圖也叫特性要因圖、樹枝圖、魚刺圖、石川圖。它是將作為問題的特性（結(jié) 果）和最次特性給予影響的要因（原因），進行系統(tǒng)整理和歸納

29、，并將其畫在類似魚刺形 的圖上。它對查找產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因，對工程的管理和改善，都是一種簡明而有 效的方法。因果分析圖的一般格式如圖 7-3所示。采用因果分析圖既可以對產(chǎn)品質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因進行分析，又是用于對各種問題 產(chǎn)生的原因進行分析的有效方法。因此，編制因果分析圖是全面質(zhì)量管理過程中用于質(zhì) 量分析時使用頻率最高的方法。因果分析圖的編制步驟繪制因果分析圖最一般的方法是“大枝展開法”，這種方法是從大枝到中枝、從中枝 到小枝，按此次序提出各種要因，這樣往往可以將各種因素限制在預先確定的框框內(nèi)， 容易形成小而整齊的因果圖。因果分析圖的具體繪制一般按照下述步驟進行：在因果圖中，作為特性經(jīng)常出現(xiàn)

30、的，在質(zhì)量方面有尺寸、重量、純度、廢品率、疵 點數(shù)；在效率方面有工時、需要時間、運轉(zhuǎn)率、負荷系數(shù)、產(chǎn)量；在成本方面有收得到 率、損耗、材料費、廢品率、人工費。此外，特性要因在大的方面一般可以分為 5M1E（操 作者、機械設(shè)備、操作方法、材料零件和生產(chǎn)環(huán)境）和八大要素（除了4M1E之外，加上工卡具、檢測、搬運）。因果分析圖的應用實例同樣以尿素合成塔焊縫質(zhì)量分析為例，我們對材料、人員、工藝方法和設(shè)備這四個 方面進行認真分析。例如，在工藝方法方面，導致焊縫質(zhì)量的因素可能有圖紙混亂、要 求不清等；在設(shè)備方面，可能原因有電流不穩(wěn)定、儀表不準等。將各個方面可能造成焊 縫質(zhì)量缺陷的所有原因都列舉出來后，就可

31、以用魚刺圖清楚地表達出來，然后再逐一進 行論證。焊縫質(zhì)量魚刺分析圖如圖 7-4所示。農(nóng)向費量蔓ESa現(xiàn)aA狐不準一帶實太卒人扯T-作耳慮場焰去您1*執(zhí)行不嚴未卸現(xiàn)叭 乘鎮(zhèn)蟻理丄 wJrJfr 獎罰不明 枚*常航蓋槍進聊rtffl不仙底/則址濯乩液輪架僚丄工作舍先臭甦少/卓抵僅表干準 展力不足JTt<w升降ift卡罷失不括/自動仲范廠就卡圖7-4焊縫質(zhì)量魚刺分析圖對策表法（三）對策表對策表也叫措施計劃表。在運用對策表時，首先用排列圖和魚刺圖找出影響質(zhì)量的 主要原因，然后再尋找出解決產(chǎn)品質(zhì)量事故的具體措施，并進行落實。對策表的內(nèi)容通 常包括：分析的原因項目、該項原因的現(xiàn)狀和標準、針對原因的具

32、體措施、措施實施者 或負責人、對策實施進度要求等。對策表一般按照PDCA!環(huán)的四個階段八個步驟進行。在P（計劃）階段的四個步驟（即 分析現(xiàn)狀、找出主要質(zhì)量問題和主要原因等），針對主要問題、原因，制定對策或改進措 施計劃。對策表是執(zhí)行階段（D）的依據(jù)。對策表法應用實例對策表的應用如表7-2所示，為了解決尿素合成塔焊接質(zhì)量差的問題，我們要采取 如下措施：組織定期的培訓，讓員工能夠掌握一流的焊接技術(shù)；開展“各道工序無差錯”競賽，讓所有員工參與到質(zhì)量改進活動中；建立明確的獎懲制度等。當制定出對策表后，最為核心的是一定要有專人負責落實各項解決措施，按照進度 安排的要求，實施目標控制。這樣，就能夠逐步解決

33、焊縫質(zhì)量差的問題，提高尿素合成 塔的焊接質(zhì)量。表7-2焊縫問題的對策表零件名稱工序名稱對策 表質(zhì)量問題焊縫氣孔質(zhì)量要求使用設(shè)備登記日 期完成日期序 號影響因素改進目標措施負責人進度效果1焊接質(zhì)量差1 組織定期培訓2 開展“無差錯”競賽X月X日X月X日2獎罰不明制定獎懲制度X月X日3坡口未清理進行試驗，選擇合理焊接X月X日坡口4電流不穩(wěn)定更換電焊機、保證電流穩(wěn) 疋X月X日5拉緊力不足改造包扎拉緊架X月X日6表面成型差在施工現(xiàn)場鋪橡皮軟墊2 定專人施焊每道縫外層X月X日（四）分層法分層法又可以稱為分類法，是加工整理數(shù)據(jù)、分析影響質(zhì)量原因的一種方法。分層 法是把收集到的數(shù)據(jù)，按照不同目的加以分類，把性質(zhì)相同，在同一生產(chǎn)條件下的質(zhì)量 數(shù)據(jù)歸類在一起加工整理，使得數(shù)據(jù)反映的事實更明顯，更突出，便于找出問題。分層法的原則在全面質(zhì)量管理過程中，分層法的原則是按照5M1E進行分類，即可以按操作人員進 行分類、按工作場地或設(shè)備進行分類、按原材料分類、按操作方法分類、按生產(chǎn)時間分 類、按測量手段分類。此外，我們還可以按照其他標志來分類，這完全取決于實際的生 產(chǎn)情況。分層法與排列圖的結(jié)合分層法與排列圖互相結(jié)合，可以為質(zhì)量事故分析帶來很大的便利。如圖7-5所示,在排列圖法的基礎(chǔ)上，再進行分層分析，就將廢品分成兩類：廢品