質量改進與質量控制的區(qū)別

1、1、 質量改進與質量控制的區(qū)別: 區(qū)別 質量控制 質量改進 定義 致力于滿足質量要求 致力于增強滿足質量要求的能力 消除問題 偶發(fā)性問題 系統(tǒng)性問題 達到目的 質量維持 提高，達到一個新的水平 通過日常檢驗、試驗、調整和 不斷采取預防和糾正措施增強企 采取手段 配備必要的資源消除異常波 業(yè)的質量管理水平 動 重點 防止差錯和問題的發(fā)生 提高質量保證能力 先做好質量控制，在此基礎上進行質量改進。沒有穩(wěn)定的質量控 相互關系 制，質量改進的效果也無法保持。朱蘭：質量管理三部曲質量策劃、質量控制、質量改進2、 質量改進的必要性和重要性： 必要性：人、機、料、法、環(huán)均需要改進。 重要性： 產(chǎn)品 質量工作

2、不合格品資源利用率效益 體系高的投資回報、推出新品、挖掘企業(yè)的潛力、發(fā)揮各部門質量職能，提供質量保證能力。3、 質量改進的組織形式： 合理化建議 實施層 個人 自下而上 技術革新 實施層主體 qc 小組 實施層 團體 自上而下 六西格瑪管理主體 管理層 管理層 建立方向，創(chuàng)立環(huán)境，配備資源的上層機構質量委員會質量改進組織 實施層 具體實施活動的團隊4、質量委員會的基本職責：推動、協(xié)調質量改進工作并使其制度化。 主要職責：制定質量改進方針 參與質量改進 為質量改進團隊配備資源 對主要的質量改進成績進行評估并給予公開認可 質量改進團體：臨時性組織，不在組織結構圖中，無固定領導，由組員和組長組成。

3、組長：質量委員會制定，或經(jīng)批準由團隊自己選舉。 職責：與組員一起完成質量改進任務。 保證會議準時開始和結束。 做好會議日程、備忘錄、報告等準備工作和公布。 與質量委員會保持聯(lián)系。 編寫質量改進成果報告。組員職責：1）分析問題原因提出糾正措施。 2）對其他成員提出的原因和糾正措施提出建設性建議。 3）防止質量問題的發(fā)生，提出預防措施。 4）將糾正和預防措施標準化。 5）準時參加各種活動。4、質量改進的障礙: 1）對水平的錯誤認識 2）對失敗缺乏正確的認識 3）“高質量意味著高成本”的錯誤認識質量的提高是基于產(chǎn)品指標水平的提高，可能會造成 成本的增加。質量的提高是基于廢品損失、市場投訴、返工返修等

4、浪費的減少，成本會大幅度降 低。 4）對授權的錯誤理解管理者負責改進相應的決策工作，并承擔某些不能下放的職責。管理者 必須參與質量改進活動，不宜下放的職責： a 參與質量委員會的工作，是上層管理者最基本的參與方式。 b 審批質量方針和目標。 c 提供資源。 d 予以表彰。 e 修改工資及獎勵制度。 5）員工的顧慮。5、持續(xù)的質量改進：1）使質量改進制度化 a 年度計劃包括質量改進目標。 b 實施高層管理者審核制度，使質量改進進度和效果成為評審內容之一。 c 修改技術評定和工資、獎勵制度，使其與改進成績掛鉤。2）檢查 a 檢查結果。根據(jù)檢查結果安排檢查方式。 b 檢查的內容。改進前的廢品或其他問

5、題（時間、效率的損失總量） 預計可取得的成果。 實際取得的成果。 資金投入及利潤。 改進過程各步驟活動的充分性及各種工具和方法應用情況。 其他方面收獲（學習成果、凝聚力、工作滿意度等等） c 成績評定。項目、個人、管理層3）表彰。4）報酬。5）培訓。6、質量改進的步驟和內容：1）質量改進的的基本過程pdca 循環(huán)，又稱戴明環(huán)，即策劃（plan） 、實施（do）、檢查check、 處置（act），休哈特提出。2）pdca 循環(huán)的內容：策劃，制定方針、目標、計劃、管理項目等。 實施，按計劃實地去做，落實具體對策。 檢查，把握對策的效果。 處置，總結成功經(jīng)驗，實施標準化，然后按標準進行。3）pdca

6、 循環(huán)的特點：a 完整的包含了 4 個階段的循環(huán)。b 大環(huán)套小環(huán)。c 不斷上升的循環(huán)，每循環(huán)一次，產(chǎn)品質量、工序質量或工作質量就提高一步。4）質量改進的步驟：選擇課題 掌握現(xiàn)狀 分析問題原因 p 擬定對策并實施 d 確認效果 c 防止再發(fā)生和標準化 總結 a一選擇課題圍繞質量（quality） 、成本（cost）、交貨期（delivery） 、安全（safety）、激勵（motivation）、環(huán)境（environment）六方面，亦稱 qcdsme?；顒觾热荩?明確解決的問題及重要性。 確定問題背景及現(xiàn)狀。 用具體的語言、數(shù)據(jù)表現(xiàn)現(xiàn)狀，說明希望改進的程度。 確定課題和目標值。大課題可分解成小

7、課題，逐一改進解決。 選定任務負責人。 對活動費用做出預算。 擬定改進活動時間表，制定改進計劃。注意事項： 確認主要問題。 說明解決的必要性。 設目標值的根據(jù)必須充分，經(jīng)濟上合理、技術上可行、具有挑戰(zhàn)性、通過改進可以達到。 制定計劃，明確期限。不擬定具體時間往往會被拖延，被那些所謂“更重要”“更緊急”的問題 、 替代。（二）掌握現(xiàn)狀1） 人 、 （machine） 料 5m1e： （man） 機 、 （method） 測 、 （material） 法 、 （environment） 、 （measurement） 環(huán)24 個要點：時間、地點、種類、特征。抓住問題的特征，需要調查上述四方面內容。

8、不管什么問題，通常都會調查上述四方面內容。對所有問題都要調查上述四方面內容。3）數(shù)據(jù)與信息的關系： 去現(xiàn)場收集數(shù)據(jù)中沒有包含的數(shù)據(jù)。 一般來說，解決問題應盡量以數(shù)據(jù)為依據(jù)，其他信息供參考。 在現(xiàn)場可以獲得許多數(shù)據(jù)中未包含的信息。（三）分析問題原因： 區(qū)別 設立假說 驗證假說 目的 選擇可能的原因 找出主要原因 信息 全部信息 重新收集 工具 因果圖 排列圖 可能原因 因果圖（小） 重新收集數(shù)據(jù)確定原因與結果是否存 舍去無關因素 步驟 所有原因因果圖（大） 因果圖（?。?在關系，關系是否密切主要原因條件允許，重現(xiàn)問題注：質量改進過程中，如果問題原因是通過問題解決者的討論，或是由某個人決定，由于沒

9、有對提出的假說進行驗證，得出的結論往往會是錯誤的。 “設立假說”和“驗證假說”不能混為一談，驗證假說時，不能用建立假說的材料，需采用新的數(shù)據(jù)或材料來證明。（1） 因果圖是建立假說的有效工具，圖中所有因素都可被假設為問題原因?？梢杂谩罢莆宅F(xiàn)狀”階 段中分析過的信息，將與結果波動無關的因素去除，因果圖越小越有效。（2） 驗證假設必須根據(jù)重新試驗和調查所獲得的數(shù)據(jù)有計劃地進行。驗證假設是核實原因與結果是 否存在關系及關系是否密切，常用方法包括排列圖、相關及回歸分析、方差分析等統(tǒng)計方法。 全員一致同意了的意見有時也是錯誤的。（3） 如果條件允許，可以將問題再現(xiàn)一次。利用質量問題的再現(xiàn)性實驗（試驗）來驗

10、證影響原因要 縝密地進行。再現(xiàn)的質量問題還必須與“掌握現(xiàn)狀”時查明的問題一致。有意識地再現(xiàn)質量問 題是驗證假說的有效手段。（四）擬定對策并實施：區(qū)分應急對策與永久對策，采取的對策如果產(chǎn)生副作用，應換一種對策或消除副作用。選擇的對策是參加者都能接受的方案。（少數(shù)服從多數(shù)：方案、原因分析×） 應急對策 永久對策 去除現(xiàn)象 消除原因 糾正 糾正措施（五）確認效果：（1）2 個一致：使用同一種圖表將采取對策前后的質量特性值、成本、交貨期等指標進行比較。 用于改進前后比較的圖表最好前后一致。（2）改進目的是降低不合品率或降低成本，將特性值換算成金額。（3）有其他效果，不管大小都要列舉出來。（4

11、）采取措施后沒有出現(xiàn)預期結果時應考慮的方面：采取措施后沒有出現(xiàn)預期結果，意味著對策失敗，重新回到“掌握現(xiàn)狀”階段，未達到預期效果時，應該考慮： 是否按計劃實施了。 對改進的必要性認識不足 對計劃的傳達或理解有誤 沒有經(jīng)過必要的教育培訓 實施過程中的組織、協(xié)調不夠 資源不足 計劃是否有問題。 現(xiàn)狀把握不準 計劃階段的信息有誤和（或）知識不夠，導致對策有誤 對實施效果的測算有誤 不了解實際擁有的能力（六）防止再發(fā)生和標準化：有效的措施和對策要標準化，納入質量文件，防止同樣的問題再次發(fā)生。（1）5w1h：what做什么、why為什么做、who（誰做）、where哪里做、when何時做、how（如何做

12、），將其標準化，制定成技術或管理標準，開展準備工作，實施教育培訓。（2）實施標準化的原因：為防止同樣的問題再次發(fā)生，糾正措施必須標準化。沒有明確的標準，員工在作業(yè)中容易出現(xiàn)同樣的問題。沒有明確標準，員工不可能接受教育和培訓。7、11 種工具：（一）因果圖1）因果圖，又稱魚刺圖、石川圖。1953 年石川馨第一次提出。2） 主要用于分析質量特性與影響質量特性的可能原因之間的因果關系，通過把握現(xiàn)狀，分析原因、尋找對策來促進問題的解決?？捎糜诜治?、表達因果關系，通過識別癥狀、分析原因、尋找措施來解決問題。3）兩種繪制方法：邏輯推理法，確定結果和第一次層次原因（大骨）、大骨和中骨、中骨和小骨之間 的關系

13、構成了邏輯上的因果關系。 發(fā)散整理法，包括兩項活動。一個是找出原因，一個是系統(tǒng)整理這些原因。查找 原因的有效方法是頭腦風暴法。繪制因果圖時，原因必須從小骨到中骨，再到大 骨系統(tǒng)性整理歸類?？捎糜H和圖幫助整理出不同層次，最后形成中骨、小骨的結 構。4）邏輯推理法：確定質量特性（結果） 。 將質量特性寫在紙的右邊，從左至右畫一箭頭（主骨） ，列出主要原因作為大骨。 根據(jù)對結果影響的重要程度，將有顯著影響的重要因素標記出來。 記錄必要的信息，如產(chǎn)品、工序或小組的名稱、參加人員的名單、日期等等。5）發(fā)散整理法：選題，確定質量特性。 找出所有可能影響結果的因素。 找出各原因之間的關系，在因果圖上以因果關

14、系箭頭連接起來。 根據(jù)對結果影響的重要程度，將有顯著影響的重要因素標記出來 在因果圖上標上必要的信息。6）注意事項：確定原因要集思廣益、發(fā)揮民主。 盡可能具體地確定原因。 有多少質量問題，就要繪制多少張因果圖。 必須對原因進行細分，直至能采取措施為止。不能采取措施的因果圖只能算是練習。 注意事項的內容分別要實現(xiàn)“重要的因素不要遺漏”和“不重要的因素不要繪制”兩方面要求。因果圖越小越有效。（二）排列圖1）排列圖是識別“關鍵的少數(shù)”原因的一種有效工具，為了對發(fā)生的頻次從最高到最低的項目進行排列而采用的一種簡單圖示技術，建立在帕累托原理的基礎上。美國的朱蘭博士運用洛倫茲的圖表法將質量問題分為“關鍵的

15、少數(shù)”和“次要的多數(shù)” ，并將該方法命名為“帕累托分析法”。2）步驟： 選題，確定問題的種類 確定問題調查的時間 確定哪些數(shù)據(jù)是必要的，以及如何將數(shù)據(jù)分類 確定收集數(shù)據(jù)的方法及何時收集，通常采用調查表的形式收集數(shù)據(jù)。 按數(shù)量大到小的順序將數(shù)據(jù)填入數(shù)據(jù)表中，“其他”由許多數(shù)據(jù)很小的項目組成列在最后，不考慮 其大小。 畫兩根縱軸和一根橫軸，左縱標件數(shù)（頻數(shù)） ，最低刻度為總件數(shù)。右縱標比率（頻率） ，最大刻 度 100。總頻數(shù)刻度與總頻率刻度高度相等。 橫軸上將頻數(shù)從大到小依次列出各項，按頻數(shù)大小畫出矩形，矩形高度代表各不合格項頻數(shù)的大 小。 在直方柱右上方標累計值，描點，用實線連接，畫累計頻數(shù)折

16、線（帕累托曲線） 。 在圖上記錄有關必要事項3）排列圖的分類：分析現(xiàn)象用，與不良結果有關（質量、成本、安全、交貨期等） 分析原因用，與過程因素有關（人、機、料、法）4）作圖注意事項： 分類方法不同，排列圖不同。 累計比率分為三類：080為 a 類因素（主因） ，8090為 b 類因素（次因），90100為 c 類因素（一般因素）。 “其他”項占百分比很大表明分類不夠理想。 數(shù)據(jù)為質量損失，要在縱軸上表示出來。5）使用注意事項： 排列圖的目的在于有效解決問題，基本點是抓住“關鍵的少數(shù)” 。 排列圖可用來確定采取措施的順序。 對照采取措施前后的排列圖可對措施效果進行驗證。排列圖不僅可以找到一個問題

17、的主因，而且 可以連續(xù)使用，找出復雜問題的最終原因。（三）直方圖：1）直方圖用于分析定量數(shù)據(jù)分布的情況，由一系列矩形組成。將一批數(shù)據(jù)按取值大小分為若干組，橫坐標上將各組為底作矩形，以數(shù)據(jù)的頻數(shù)（率）為矩形的高。直方圖可觀測研究數(shù)據(jù)的取值范圍、集中及分散等分布情況。分為頻數(shù)直方圖和頻率直方圖。2）常見的類型及成因： 標準型（正常型） ，數(shù)據(jù)平均值與最大值、最小值的中間值相同或接近，平均值附近的數(shù)據(jù)頻數(shù)最 多，頻數(shù)在中間值向兩邊緩慢下降，以平均值做左右對稱。最常見。 鋸齒型，分組過多、測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)。 偏鋒型（偏態(tài)型） ，上下限受到公差等因素限制時，由于心理因素，往往出現(xiàn)此形狀。 陡

18、壁型，工序能力不足，為找出符號要求的產(chǎn)品經(jīng)過全數(shù)檢查，或過程中存在自動反饋調整。 平頂型，幾種均值不同的分布混在一起，或過程中某種要素緩慢劣化。 雙峰型，兩種不同的平均值相差大的分布混在一起。 孤島型，夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù)，如工序異常、測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)。3）直方圖與規(guī)格限的比較：直方圖符合公差要求 不需要調整 能滿足公差，但不充分，減少波動。直方圖不符合公差要求 必須采取措施，使平均值接近規(guī)格的中間值。 要求采取措施，減少變差（波動） 。 同時采取必須采取措施和要求采取措施，使平均值接近規(guī)格的中間值，又要減少波動。（四）頭腦風暴法：1）頭腦風暴法，又叫暢談法、集思法，美國奧

19、斯本博士 1941 年提出。采用會議的方式，利用集體的思考，引導與會者圍繞某個中心議題，廣開言路、暢所欲言的發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思考的方法。2）用途：識別存在的質量問題并尋求其解決的方法 識別潛在的質量改進的機會 用于畫因果圖、樹圖、親和圖3）頭腦風暴法應用步驟的三個階段：準備階段: 準備會場，安排時間。會議時間一小時為宜，不超過兩小時。 確定組織者，明確議題和目的。 準備必要永具。引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造性思維的階段 與會者都是平等的。 與會成員依次發(fā)表意見。 成員不能評論。批駁別人的觀點。 歡迎有不同角度的想法。 毫無遺漏的記錄與會者的觀點。 持續(xù)到無人發(fā)表意見為止。 重復每個人的意見。整理階段

20、：重述每個人的觀點，使與會者知道全部觀點的內容，去除重復、無關的觀點，對各種見解進行評定、論證，最后集思廣益，按問題進行歸納。需注意考慮是否有更好的方法、是否可借用國企相似的創(chuàng)意、是否可以變更、是否可以代替。（五）樹圖：1）樹圖又稱樹型圖或系統(tǒng)圖，就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，繪制成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施。2）樹圖的分類：對組成事項進行展開，稱為“構成因素展開型” 對解決問題和達到目的或目標的手段、措施進行展開，稱為“措施展開型”3）樹圖的用途： 新產(chǎn)品研制過程中設計質量的展開 制定質量保證計劃，對質量保證活動進行展開 目標、方針、實施事項的展開 明確

21、部門職能、管理職能 對解決企業(yè)有關質量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開4繪制的一般步驟： 確定具體目的或目標 提出手段或措施 對措施、手段進行評價，評價結果用：可行；：調查后才能確認；×：不可行表示。評價時 注意：不要用粗淺的認識進行評價，輕易否定別人提出的手段、措施，有些措施初看不行， 實踐證明可行。 實踐證明，有些離奇的想法和手段實現(xiàn)后，往往效果更大。 評價過程中灰出現(xiàn)新的設想，要不斷補充、完善。 繪制手段、措施卡片 形成目標手段的樹狀展開圖對目的、目標卡片提出問題：為了實現(xiàn)這個目的、目標需采取什么手段、措施？對安排在這種目的、目標之后的各種手段、措施提出問題：把手段、措施作為

22、目的、目標，為實現(xiàn)這個目的、目標，又需采取什么手段、措施？注：上一級的手段是下一級的目的。正向展開 確認目標能否充分地實現(xiàn)問題：實現(xiàn)這些手段、措施，能否達到高一級水平的目的、目標（反響確認）確認完成后，將為達到目的、目標所必需的所有手段、措施都進行系統(tǒng)地展開，樹圖即告完成。注：展開措施可能不一定出現(xiàn)在最后的樹圖上。（六）過程決策程序圖（pdpc）1）為應付意外事件提出的一種有助于事態(tài)向理想方向發(fā)展的解決問題的方法，是運籌學中的一種方法，工具是 pdpc 圖。是為了完成任務或達到目標，在制定行動計劃或方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。pdpc 圖不是一成不變的，根據(jù)具體情況，每隔一段時間修改一次。2）pdpc 法的特征：手術方案 從全局、整體上掌握系統(tǒng)狀態(tài)，可以作全局性判斷 可以按時間先后順序掌握系統(tǒng)的進展情況 追蹤系統(tǒng)運作，找出“非理想狀態(tài)” 可以不斷補充、修訂計劃措施3）pdpc 法的用途： 制定方針目標管理中的實