以阿米巴經(jīng)營模式促進(jìn)加油站管理轉(zhuǎn)型的探究

1、    以阿米巴經(jīng)營模式促進(jìn)加油站管理轉(zhuǎn)型的探究    摘 要：隨著國內(nèi)成品油零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)完善，市場競爭激烈程度進(jìn)一步加劇，如何在激烈的市場競爭中始終保持自身份額及競爭優(yōu)勢，被能源銷售企業(yè)所重點(diǎn)關(guān)注。本文介紹阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)，分析如何借助該經(jīng)營模式促進(jìn)加油站運(yùn)營管理升級。通過管理能力提升，提高加油站核心競爭力，穩(wěn)定獲取銷售效益。關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營模式;加油站;運(yùn)營管理引 言銷售終端的完善給成品油銷售營造了優(yōu)良的外部環(huán)境，銷售公司有更多的精力投入到企業(yè)經(jīng)營管理模式升級當(dāng)中，通過所轄加油站管理模式更新及銷售服務(wù)水平提升，搶占更大的產(chǎn)品銷售市場份額。阿米巴

2、經(jīng)營模式最突出的特點(diǎn)為將整體公司劃分為多個(gè)小型組織進(jìn)行單獨(dú)運(yùn)營、集成管理，其與成品油銷售企業(yè)的組織架構(gòu)充分適應(yīng)，引入該模式能夠?yàn)榧佑驼竟芾磙D(zhuǎn)型帶來更優(yōu)的思路。1阿米巴經(jīng)營模式阿米巴經(jīng)營模式的創(chuàng)造者為日本稻盛和夫提出，將該經(jīng)營模式運(yùn)用于其創(chuàng)辦的京瓷和第二電信兩家企業(yè)中，取得了顯著的發(fā)展成效，兩企業(yè)均列名世界500強(qiáng)。阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)為將公司劃分為多個(gè)小型組織，各組織均作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心而運(yùn)行。組織細(xì)分使得公司應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力顯著提升，以始終保持企業(yè)處于最佳狀態(tài)，規(guī)避發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，搶奪發(fā)展先機(jī)。阿米巴經(jīng)營模式的核心為量化分權(quán)，其在企業(yè)運(yùn)用管理中的應(yīng)用有5項(xiàng)基本目的：一是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的全員

3、參與;二是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理的高透明度;三是強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng);四是突出指標(biāo)核算地位，有目的的經(jīng)營和發(fā)展;五是充分整合企業(yè)各層級、各組織的發(fā)展資源1。以上特征也使得阿米巴經(jīng)營模式能夠融入到加油站管理工作當(dāng)中，幫助實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理水平升級。2阿米巴經(jīng)營模式在加油站管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用2.1管理優(yōu)化措施2.1.1經(jīng)理權(quán)力劃分前文提到，阿米巴經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)為量化分權(quán)，將其運(yùn)用于加油站管理轉(zhuǎn)型，就是要對經(jīng)理的權(quán)力做合理劃分和下放。該做法的優(yōu)勢有二：第一，充分開發(fā)加油站人力資源優(yōu)勢。加油站運(yùn)營中，直接領(lǐng)導(dǎo)及員工對員工群體的工作狀態(tài)、能力往往有更清晰、深入的了解，授予此類人員適當(dāng)?shù)挠萌藱?quán)限，能夠更有效挖掘加油站的潛在人力

4、資源，形成更加科學(xué)的人員分配結(jié)構(gòu)，進(jìn)而為加油站帶來更高的經(jīng)濟(jì)效益。第二，充分發(fā)揮價(jià)格管理優(yōu)勢。定價(jià)方式是石化銷售領(lǐng)域最具優(yōu)勢的競爭要素，賦予區(qū)域經(jīng)理一定的價(jià)格調(diào)整權(quán)限，其能夠在管理過程中，結(jié)合加油站整體運(yùn)營情況及競爭者的營銷狀態(tài)，積極開展合理的促銷活動，以有效提高加油站經(jīng)營利潤，同時(shí)進(jìn)行消費(fèi)群擴(kuò)張。注意，價(jià)格權(quán)力的下放節(jié)點(diǎn)、時(shí)長應(yīng)由公司依照市場監(jiān)控結(jié)果確定，且價(jià)格調(diào)整幅度必須做嚴(yán)格控制。2.1.2加強(qiáng)業(yè)績考核加強(qiáng)業(yè)績考核也為加油站引入阿米巴經(jīng)營模式后的重點(diǎn)任務(wù)，可在加油站原有業(yè)績考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，依照阿米巴經(jīng)營管理思維，對指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化，使得業(yè)績考核可覆蓋到加油站的產(chǎn)品銷量、成本費(fèi)用管理、利

5、潤凈值、服務(wù)能力等多個(gè)方面，業(yè)績考核指標(biāo)體系實(shí)則是對加油站經(jīng)營管理目標(biāo)及要求的簡化總結(jié)，以此為引導(dǎo)針對性開展管理更新工作，可保證最終形成的穩(wěn)態(tài)管理模式與加油站自身屬性及市場發(fā)展形勢充分適應(yīng)。為保證業(yè)績考核的公平性，兼顧每名員工合理利益的獲取，可盡量細(xì)化考核指標(biāo)，例如，產(chǎn)品銷售情況的衡量除包含純銷量外，還應(yīng)納入人均銷量、發(fā)卡數(shù)、非油產(chǎn)品銷量等，以精確評估每名員工的工作業(yè)績;而在成本費(fèi)用管控方面，考核指標(biāo)應(yīng)包括可控費(fèi)用、盈虧比等。2.1.3明確發(fā)展路線加油站作為石油公司的銷售終端，其最核心的功能為能源產(chǎn)品及有關(guān)服務(wù)的提供，因此加油站發(fā)展路線的設(shè)定也應(yīng)圍繞其核心功能，重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)用管理過程中，成本、銷

6、量及利潤三要素的管控。基于成本節(jié)約、銷量提升及利潤獲取，對加油站員工開展針對性的技能培訓(xùn)活動，提出可行的激勵機(jī)制，鼓勵員工在日常工作中，將以上三項(xiàng)目標(biāo)作為工作重心，以保證加油站規(guī)范性、高效性運(yùn)作。2.2應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)分享為進(jìn)一步細(xì)化阿米巴運(yùn)營模式在加油站管理轉(zhuǎn)型中的應(yīng)用方案，引入中石油河北銷售瑞州分公司的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，供其他企業(yè)參考借鑒。瑞州分公司位于遼寧省葫蘆島市綏中縣，于2010年成立，經(jīng)營項(xiàng)目包括潤滑油、化工產(chǎn)品批發(fā)、零售、汽車零配件、食品加工等。公司發(fā)展歷程中非?？粗厮牸佑驼镜倪\(yùn)營基礎(chǔ)夯實(shí)，因地理位置優(yōu)勢，周邊農(nóng)牧、養(yǎng)殖、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施給加油站發(fā)展創(chuàng)造了不少商機(jī)。為更好應(yīng)對未來的發(fā)展

7、挑戰(zhàn)，加油站較早引入了阿米巴經(jīng)營模式，重點(diǎn)從費(fèi)用核算、自主促銷、員工管理等方面開展管理改造工作。2.2.1費(fèi)用核算公司加油站費(fèi)用管理采用月度標(biāo)準(zhǔn)額定的方式進(jìn)行，加油站依照公司給出的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，開展費(fèi)用管理及核算工作。若當(dāng)月費(fèi)用成本高于額定，多余部分需加油站自行承擔(dān)，重大及意外性開支除外。2.2.2自主促銷公司對加油站經(jīng)理充分放權(quán)，依照具體經(jīng)營情況，不定期開展自主促銷活動，并對促銷成效做綜合評估，評估方式為噸油折換系數(shù)-噸油采購價(jià)格-噸油運(yùn)費(fèi)>02。若存在油非互動，需將非油產(chǎn)品的采購成本計(jì)入其中，以精確計(jì)算每升油的讓利空間，制定相應(yīng)的促銷計(jì)劃。2.2.3員工管理加油站經(jīng)理有權(quán)進(jìn)行員工結(jié)構(gòu)調(diào)整，開除能力、素質(zhì)不達(dá)標(biāo)且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)無明顯改進(jìn)的人員。由經(jīng)理負(fù)責(zé)站內(nèi)員工的考核，采取排名制，將末尾員工淘汰。經(jīng)過一段時(shí)間的嘗試，瑞州分公司阿米巴運(yùn)營管理模式已經(jīng)初步成型，在市場口碑提升、成本控制、文化構(gòu)建等方面均取得突出成績。結(jié) 論阿米巴經(jīng)營模式給加油站管理轉(zhuǎn)型帶來新的方式方法，合理運(yùn)用經(jīng)理權(quán)力劃分、加強(qiáng)業(yè)績考核、明確發(fā)展路線等措施，將阿米巴經(jīng)營模式充分落實(shí)于加油站日常管理當(dāng)中，以促