物流的績效考核指標體系及評價方法

1、物流的績效考核指標體系及評價方法1 、產(chǎn)生背景在發(fā)達國家， 物流的績效研究起步較早。 日本結(jié)合自身的特點， 以整體物流成本最小化、 顧客服務(wù)最適化、 企業(yè)利益最大化為目標將物流績效評價的重點放在了不斷降低成本上， 積累了一套行之有效的成本物流管理學(xué)說。 美國早在 1978年就開始在民航業(yè)有限放松管制， 1980 年又放松了對卡車運輸業(yè)的管制，從而使物流企業(yè)更加自主的適應(yīng)市場， 依靠市場力量來決定物流服務(wù)的發(fā)展。 美國國家績效評估中心的績效衡量小組把績效管理定義為 “利用績效信息協(xié)助設(shè)定統(tǒng)一的目標計劃， 進行資源配置與優(yōu)先順序的安排， 以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并報告成功符合目標的管理

2、過程” 。二、發(fā)展歷程現(xiàn)代物流企業(yè)是利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及運用現(xiàn)代組織和管理方式， 將運輸、倉儲、裝卸、加工整理、配送、信息等環(huán)節(jié)進行整合并進行一體化經(jīng)營的新興產(chǎn)業(yè)， 是按照現(xiàn)代物流觀念對傳統(tǒng)彼此分割的環(huán)節(jié)的整合和一體化。 隨著我國經(jīng)濟發(fā)展以及經(jīng)濟體制的建設(shè)， 我國目前的物流企業(yè)占有企業(yè)的比例越來越多， 但是近幾年，中國物流企業(yè)的現(xiàn)狀仍然為多、亂、散、小的狀況?，F(xiàn)代物流業(yè)缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃， 政策支持力度還不大， 其重要性還沒被充分認識， 還沒有將物流企業(yè)作為一個新興產(chǎn)業(yè)制定發(fā)展規(guī)劃，也沒有完善相應(yīng)的扶持政策。到目前為止，中國物流業(yè)仍然是分散的或者稱多元的管理方式， 涉及到鐵道部、 交通部、 民

3、航局、國內(nèi)貿(mào)易局、外經(jīng)貿(mào)部、能源部、農(nóng)業(yè)部等專業(yè)部和國家計委、經(jīng)貿(mào)委等綜合部門， 這樣導(dǎo)致物流市場比較混亂， 而中國的物流市場散亂的主要表現(xiàn)在于物流產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、 管理部門以及管理能力散亂， 在這里體現(xiàn)最為明顯的就是針對物流產(chǎn)業(yè)沒有任何一家國家部門能夠?qū)φ虑樨撠?zé)， 作為地方政府更是本著各自的利益問題不能為物流企業(yè)提供綜合的全方位的服務(wù)， 導(dǎo)致各地物流水平發(fā)展不一致， 從而為客戶很難提供一致的服務(wù)。 由于體制沒有理順， 各部門之間分工又有交叉， 造成了物流行身產(chǎn)業(yè)管理中存在的條塊分割， 部門分割、 重復(fù)建設(shè)等種種問題。 物流企業(yè)要改變目前這種狀況， 需要一種通過目標的導(dǎo)引以及組織內(nèi)在機制的驅(qū)動

4、來實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換， 而這一切的建立和轉(zhuǎn)換都離不開科學(xué)考核體系的支持， 物流企業(yè)需要通過考核落實和分解戰(zhàn)略目標， 需要通過考核、 落實部門和崗位各自的職責(zé)， 需要通過考核發(fā)現(xiàn)問題， 找出原因改進工作績效， 需要通過考核提供公平收入分配的依據(jù)。 同時， 考核體系建設(shè)也是一把雙刃劍， 用的好大大提升企業(yè)效能， 用的不好還容易將簡單問題復(fù)雜化減低企業(yè)整體績效。 對于物流企業(yè)來說， 只有對員工采用科學(xué)可行的績效考核， 才能準確地了解自身的狀況， 才能使物流企業(yè)尋找出自身存在的優(yōu)勢劣勢， 解讀出自身績效存在的問題， 并結(jié)合自身的實際情況采取必要的措施， 保證自身核心競爭力的充分發(fā)揮， 保證企業(yè)自身在復(fù)雜的市

5、場環(huán)境中制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營措施， 保證企業(yè)的物流效率和服務(wù)水平的有效提高， 使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。 對績效進行有效的管理， 全面改善目前的績效水平已經(jīng)成為物流企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要手段之一。 隨著物流企業(yè)發(fā)展愈加迅猛， 對于不同崗位之間的績效管理和績效考核也有著顯著的不同，針對不同的崗位進行不同的績效考核體系也勢在必行。我國物流業(yè)績效管理隨著物流業(yè)自身及我國經(jīng)濟的發(fā)展逐漸表現(xiàn)出其特有的發(fā)展趨勢， 其中電子化是物流企業(yè)績效管理體系最顯著的發(fā)展趨勢之一。 由于物流企業(yè)的服務(wù)需要非常優(yōu)越的管理信息平臺作為支撐， 相應(yīng)的績效管理所需要的管理數(shù)據(jù)將從管理信息系統(tǒng)中獲得， 這就需要績效

6、管理本身要不斷向電子化發(fā)展。 另外， 我國物流業(yè)的績效管理也表現(xiàn)出同其它一些行業(yè)的績效管理相同的發(fā)展趨勢， 例如逐漸對績效管理進行重視， 自主進行績效管理并使其成為公司戰(zhàn)略決策的一部分： 根據(jù)企業(yè)特點制定適合本企業(yè)的績效管理體系，使績效管理從 “制式”向“應(yīng)式"轉(zhuǎn)變；將公司績效管理體系外包給一些咨詢機構(gòu)，使績效管理向社會化轉(zhuǎn)變等等。 隨著物流業(yè)的成熟及績效管理理論不斷地發(fā)展， 物流業(yè)績效管理也逐漸趨向完善。三、主要內(nèi)容和應(yīng)用步驟1 、 360 度績效考核法1.1 360 度績效考核的概念360 度考核法也叫立體考核法、 全方位考核法， 又稱 “ 360 度績效考核制度” 。它是指員工

7、的考核人不僅是直接上司，還包括同事、直接下屬、自己，甚至客戶與供應(yīng)商等，從全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、 行政能力， 通過這種理想的績效考核， 被考核者不僅可以從自己、 上司、下屬、 同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋， 也可從這些不同的反饋清楚地知道己的不足、長處與發(fā)展要求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢 【1】 。這種方法的出發(fā)點就是擴大考核者的范圍和類型， 從不同層次的人員中收考核信息，從多個視角對員工進行綜合考核，使考核結(jié)果公正而且全面。1.2 360 度績效考核的內(nèi)容【2】(1)自我考核。所謂自我考核是指：讓被考核人針對自己在考核期間的績效表現(xiàn)， 或根據(jù)績效

8、表現(xiàn)評估其能力， 并據(jù)此設(shè)定未來的目標。 當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進而愿意加強、補充自己尚待開發(fā)或不足之處。 一般來說。 員工自我評估的結(jié)果通常會與上級主管的考核有出入。 與上級主管或同事的考核相比較， 員工常會給予自己較高的分數(shù)。 因此， 使用自我評估時應(yīng)該特別小心。 而上級在要求部屬自我評估時， 應(yīng)知道其評估和員工的自我考核可能會有差異， 而且可能形成雙方立場的僵化， 這也是使用自評時應(yīng)特別注意的事項。在考核方法中在述職基礎(chǔ)上引入自我考核機制， 可以把考核考核主體， 轉(zhuǎn)移到被考核者自身，通過其自我考核，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題。同時，直接上級主管依據(jù)下屬

9、的自我考核進行的指導(dǎo)和教育， 有利于達到主管領(lǐng)導(dǎo)與被考核人認識上的統(tǒng)一，從而把考核有目的的引向指導(dǎo)、幫助、提高、改進被考核者的業(yè)績和能力上。(2)同事的考核。同事的考核，是指由同事互評績效的方式，來達到績效考核的目的。 對一些工作而言， 有時上級與下屬相處的時間與溝通機會， 反而沒有下屬彼此之間多。 在這種上級與下屬接觸的時間不多， 彼此之間的溝通也非常少的情況卞， 上級要對部屬做績效考核也就非常困難。 但相反地， 下屬彼此間工作在一起的時間很長， 所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。 此時， 他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之問的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能

10、力。 由橫向管理部門間和基層作業(yè)單位為被考核部門大面積的無記名打分考核， 一方面解決了傳統(tǒng)考核中打分者面對面的問題： 另一方面解決了怕得罪人而虛假打分的現(xiàn)象， 從而提高考核結(jié)果的質(zhì)量。 這種考核方式在評估準確度上， 并不會比上級主管的考核效果差， 而且同級考核的方式還可以補足上司對下屬考核的缺陷。自己在亦可讓下屬了解在同事眼中，團隊合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何。如果要將績效考核的結(jié)果用于提拔人才時, 同級考核這種方式往往能達到使眾人信服的效果。(3)下屬的考核。由部屬來考核上司，這個觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。 但隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展， 有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績

11、效， 此過程稱為向上反饋。 而這種績效考核的方式對上級主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)， 特別有價值。 管理者可以通過下屬的反饋， 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加強。 若自己對自己的了解與部屬的考核之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入了解其中的原因。下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。 同時， 從下屬的考核角度也能反映出作為上級角度不容易考察到的諸如廉潔性、 公正性等人品、 職業(yè)道德的方面， 這是一般其他的考核方法所沒有的優(yōu)勢。(4)客戶的考核?？蛻舻目己藢氖路?wù)業(yè)、銷售業(yè)的火員特別重要。因為惟有客戶最清楚員工在客戶服務(wù)關(guān)系、 行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。 國

12、內(nèi)很多知名公司 (例如金融業(yè)、餐飲業(yè)等服務(wù)業(yè))在績效考核的制度上常常將客戶的考核列入考核系統(tǒng)中， 如評選最佳服務(wù)人員。 因為服務(wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、 服務(wù)態(tài)度惟有顧客最清楚。 客戶服務(wù)部門可以定期抽樣的方式， 請顧客評估該公司客戶服務(wù)人員的服務(wù)成績。(5)主管的考核。主管的考核是績效考核中我們最常見的方式，即績效考核的工作是由主管來執(zhí)行。 因此身為主管必須熟悉考核方法， 并善用績效考核的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。(6)多主管、矩陣式的考核。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案， 因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。 所以在績效考核的系統(tǒng)之中。 即每位項目主管

13、， 在項目或任務(wù)結(jié)束之后， 都要對每一個項目成員 (本部門員工與非本部門員工)的績效作出考核。又如目前國內(nèi)很多企業(yè)在各大城市都設(shè)有分部或辦事處， 因此一些員工的工作經(jīng)常是兩地(或多地點) 同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現(xiàn)進行考核。1.3 360 度績效考核的特點360 度績效考核作為一種人力資源開發(fā)與管理的方式，主要有下列特點：(1)全方位、多角度。從任何一個方面單獨去觀察員工做出的判斷都難免片面。 運用多側(cè)度的反饋考核則可以減少個人偏見及評分誤差， 考核結(jié)果更加準確。360 度績效考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)部的不同層次， 這樣對被考核者的了解更為深入，因此得到的考

14、核信息角度更多，使得考核結(jié)果更全面、更可觀。同時，員工對管理者的直接考核實際上促進了員工參與管理。(2)基于勝任特征。勝任特征是指能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的深層次特征， 它可以是動機、 特質(zhì)、 自我形象、態(tài)度或價值觀、 某領(lǐng)域知識、 認知或行為技能任何可以被可靠測量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體的深層次特征【 1 】 。這是因為，在績效考核中， 僅僅強調(diào)工作產(chǎn)出的考核是不全面的， 因為它實際上并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。 而我們有時候很難做到將行為全部指標量化。 要解決這一問題， 我們不可能， 也沒有必要對與員工工作行為的考核面面俱到，

15、而應(yīng)抓住關(guān)鍵性的工作行為要素， 即把影響績效表現(xiàn)的深層次的東西揭示出來， 這里的界定標準不是合格，而是能區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的勝任特征， 360 度績效考核項目的設(shè)計依據(jù)就是個職位的勝任特征考核模型。(3)誤差小。360 度績效考核的考核者不僅來自不同層次， 而且每個層次的考核者都有若干名， 考核結(jié)果取其平均值， 從統(tǒng)計學(xué)的角度來看， 其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見和評分誤差。(4)分類考核。針對不同的被考核者，例如公司管理者、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、 地區(qū)營運長、 營業(yè)部總經(jīng)理等分別使用不同的考核量表， 針對性強。 與傳統(tǒng)方法相比， 它需要對收集到的大量表格和考核信息進

16、行分門別類地統(tǒng)計和分析，繪制多種統(tǒng)計圖表，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出考核意見。(5)實行匿名考核。為了保證考核結(jié)果的可靠性，減少考核者的顧慮， 360度績效考核采用匿名方式， 使考核者能夠客觀地進行考核。 同時為了使參與考核者能夠客觀地進行考核，還要進行專門的評分方法訓(xùn)練。另外通過開放式問題，搜集到很多比較中肯的考核意見。(6)多側(cè)度反饋。如何讓員工心悅誠服地接受負面信息，是人力資源管理者進行管理考核的難點之一。 許多研究表明， 員工對自身的了解并不全面， 自我知覺通常是不準確的。 不過， 多測度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、 自我考核和行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。 360 度反饋考

17、核強調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被考核者正確認識自我，改善行為表現(xiàn)。(7)促進發(fā)展。在 360 度考核的結(jié)果反饋中， 均設(shè)有專門的個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)，這些咨詢意見和建議一旦被考核者接受，就能夠促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時， 360 度反饋考核還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢， 有助于強化組織的核心價值觀， 通過加強雙向溝通和信息交流， 建立更為和諧的工作關(guān)系， 這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，提高組織績效。1.4 360度績效考核優(yōu)點360 度績效考核在人力資源開發(fā)與管理中具有的優(yōu)點總結(jié)如下：(1)進行了全面的績效考核。傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)往往缺少對組織內(nèi)其他人員的考慮。 上級真

18、 J 下考察到下屬工作的時間實在是太少了， 平均只有 10 左右。往往下級的績效考核大多數(shù)來自上級的考核。在很多情況下， 除了一些具體指標的完成情況外，上級給下級的考核往往不充分【3 】 。上下級之間的私人感情往往對下級的績效考核有重大的影響。 重結(jié)果而輕行為， 導(dǎo)致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現(xiàn)， 而忽視許多有利的長遠目標實現(xiàn)的行為。 360 度績效考核反饋方從多個角度來反映員工的工作， 使得結(jié)果更加客觀、 全面和可靠， 特別是對反饋過程的重視，使考核起到“鏡子"的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。與此同時，該方法也對企業(yè)人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。(2)它同傳

19、統(tǒng)的績效考核方法相比具有更多的信息渠道，可以彌補傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理考核的不足，減少偏見，比較公平公正。在傳統(tǒng)的直線型考核中，由經(jīng)理對其下屬進行考核， 員工極有可能對完全由經(jīng)理一人提供的考核信息持懷疑態(tài)度； 同時， 經(jīng)理對于員工除任務(wù)完成外的其他方面的判斷不一定準確， 考核信息容易產(chǎn)生偏差，也不可避免地會出現(xiàn)過寬、過嚴誤差、暈輪誤差等。而在360 度考核中，信息來源于企業(yè)內(nèi)外不同的層面，涉及到被考核者的上級、同事、下級以及客戶， 而且每個層面的考核者都有若干名， 考核結(jié)果有相應(yīng)的權(quán)重， 從統(tǒng)計學(xué)的角度看，其結(jié)果較為客觀公正，且可以減少個人偏見及評分誤差。(3)加強部門之間的溝通，有助于團隊建設(shè)。

20、360 度績效考核通過各部門之間的自評、 互評， 增進了整個企業(yè)內(nèi)員工的相互了解， 促進了員工在以后的工作中能從對方的角度出發(fā)考慮問題，化解矛盾，相互配合。不斷地實施360 度績效考核并加強考核結(jié)果的反饋， 有助于使企業(yè)文化變得更富有參與性， 提高彼此的信任水平以及加強管理者和身邊人的溝通，從而加強團隊建設(shè)。(4)增強員工特別是管理者的自我發(fā)展意識。許多管理者過去一直都沒有能獲得關(guān)于個人績效的全面而誠實的反饋， 很難形成對自己的準確認知。 360 度考核是被考核人的上級、 同事、 下級和客戶對他進行的考核， 通過考核知曉各方面的意見， 清楚自己的長處和短處， 來達到提高自己的目的， 這有助于員

21、工意識到并改進自己的缺點，增強自我發(fā)展意識。1.5 360 度績效考核的缺點360 度績效考核不是十全十美的方法， 它作為一種人力資源開發(fā)與管理的方式確實有很多優(yōu)點，但也存在著明顯不足，主要有以下幾點：(1)有的企業(yè)在實施360 度績效考核時， 被考核者的各類考核者主要由被考核者本人提名， 這樣做有欠公允。 這種確定考核者的考核結(jié)果， 是很容易出現(xiàn)考核偏差的。因為他的選擇不是考核者是否公平【 3】 ，而只是被考核者是否同意個別被考核者的考核者選區(qū)缺少廣泛性、 代表性， 不排除有提名與自己關(guān)系好的人作為考核者的現(xiàn)象。(2)由于360 度績效考核側(cè)重于被考核者各方面的綜合考核， 定性考核比重較大，

22、定量的業(yè)績考核較少，因此在360 度績效考核中，可嘗試與業(yè)績指標考核結(jié)合起來，使考核更全面。(3)理解從不同渠道來的考核得分和信息有時也不容易，因為這些渠道并非總是一致。例如，對同一員工的溝通能力問題，上級評為優(yōu)，下級評為中，而客戶評為差，這就給對這個員工的整體考核帶來了困擾。(4)處理信息困難。360 度績效考核法涉及到的數(shù)據(jù)和信息比單渠道考核法要多得多。這個優(yōu)點本身就是個問題，因為收集和處理數(shù)據(jù)的成本很高。同時，由于有大量的信息要匯總， 這種方法有變成機械和追逐文字材料的趨向， 即從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。(5)在實施360 度績效考核過程中， 如果培訓(xùn)和運用不當， 可能

23、會在組織中造成緊張氣氛， 影響組織成員的工作士氣。 而且實施 360 度績效考核很容易遭到一些陷阱，如文化震蕩、專斷、組織成員忠誠的消失、監(jiān)督失效、裙帶關(guān)系等。2 、關(guān)鍵績效考核法2.1 關(guān)鍵績效指標的含義KPI 是“關(guān)鍵績效指標， (Key Performance Indicators) ”的英文縮寫，它是用來衡量某一職位員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標， 是對工作完成效果的最直接衡量方式。 KPI 來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。 設(shè)立關(guān)鍵績效指標的價值在于： 使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行為上， 及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并

24、采取提高績效水平的改進措施。 KPI 是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準； KPI 是績效指標，不是能力指標； KPI 是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。2.2 關(guān)鍵績效指標的特點KPI 關(guān)鍵績效指標具備以下幾項特點：(1)KPI 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解。作為衡量各職位工作績效的指標，KPI 關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當 KPI 關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時， 它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI 與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

25、KPI 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于， KPI 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的 KPI 關(guān)鍵 績效指標內(nèi)容豐富， 針對職位而設(shè)置， 著眼于考核當年的工作績效， 具有可衡量性。 因此， KPI 關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的挖掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于， KPI 關(guān)鍵績效指標隨著公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時， KPI關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。(2)KPI 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量。 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是

26、內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果， 這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分， 也是 KPI 關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。 KPI 關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果， 剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。 例如， 銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準， 而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。(3)KPI 是對重點經(jīng)營活動的衡量， 而不是對所有操作過程的反映。 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPl 只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較

27、大， 對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。(4)KPI 是組織上下認同的。 KPI 不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的， 它的制定過程由上級與員工共同參與完成， 是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。 它不是以上壓下的工具， 而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。2.3 KPI 關(guān)鍵績效指標體系的產(chǎn)生方法企業(yè)關(guān)鍵績效指標的產(chǎn)生， 不是憑某些管理者的想象， 而是由專家、 管理者 和普通員工群策群力，集體智慧的結(jié)果，其中專家的作用尤其重要。通常，企業(yè)關(guān)鍵績效指標由以下幾個層級構(gòu)成： 一是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標， 它是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標演化而來的； 二是部門級關(guān)鍵績效指標，

28、它是根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標和部門職責(zé)來確定； 三是由部門關(guān)鍵績效指標落實到具體崗位的業(yè)績衡量指標。 一般地，企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系就是由以上三個層面的關(guān)鍵績效指標構(gòu)成。在關(guān)鍵績效指標體系中， 企業(yè)級關(guān)鍵績效指標的制定尤為重要， 因為后續(xù)的關(guān)鍵績效指標均依據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標來制定， 若企業(yè)級關(guān)鍵績效指標不合理， 將導(dǎo)致后續(xù)的關(guān)鍵績效指標可操作性差， 影響企業(yè)的績效管理。 因此， 企業(yè)級的關(guān)鍵績效指標制定， 一定要經(jīng)過深入調(diào)查、 分析及論證， 要與企業(yè)的現(xiàn)實狀況和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)關(guān)鍵績效指標體系的建立，通常需要關(guān)鍵績效指標專家的指導(dǎo)，企業(yè)在讓關(guān)鍵績效指標專家充分了解本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標及企業(yè)的

29、組織結(jié)構(gòu)和運作情況后， 由企業(yè)的高級管理人員和關(guān)鍵績效指標專家一起， 借以利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法等， 找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點， 這些業(yè)務(wù)重點即為企業(yè)經(jīng)營過程的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域， 由此確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效業(yè)績指標， 從而建立企業(yè)級（一級部門）的關(guān)鍵績效指標。在確立了企業(yè)級關(guān)鍵績效指標后， 在專家的指導(dǎo)下，各部門的主管和部門管理人員一起將部門級的關(guān)鍵績效指標進一步細分， 分解為更細的關(guān)鍵績效指標及崗位的績效衡量指標， 這樣， 整個企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系通過上述過程就可產(chǎn)生。 應(yīng)當指出的是， 企業(yè)的關(guān)鍵績效指標體系不是一次就能完成的， 企業(yè)在建立了初步的關(guān)鍵績效指標體系之后， 經(jīng)過試運行， 然后收

30、集各方面人員的意見， 對所建立的關(guān)鍵績效指標體系進行補充、 修改， 使其不斷完善， 并最終確立穩(wěn)定可行的關(guān)鍵績效指標體系。2.4 KPI 關(guān)鍵績效指標操作中的難點KPI 關(guān)鍵績效指標體系雖然對于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標能起到非常明顯的作用， 但在實際操作過程中卻有很大難度， 如果解決的不好， 就達不到預(yù)期的目的。 綜合來看， 企業(yè)在實施KPI 關(guān)鍵績效指標時將會遇到以下難點： 企業(yè)應(yīng)用 KPI關(guān)鍵績效指標進行績效考核的前提是必須制定明確的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。 如果沒有明確的戰(zhàn)略目標，企業(yè)的 KPI 指標也就成為無源之水，更談不到指標的分解。3 、層次分析法層次分析法也稱為AHP法，是一種定性與定量相結(jié)合

31、的決策分析方法。它是一種將決策者對復(fù)雜系統(tǒng)的決策思維過程模型化、 數(shù)量化的過程。 在物流企業(yè)中應(yīng)用這種方法， 決策者可以通過將復(fù)雜問題分解為若干層次和若干因素， 在各因素之間進行簡單的比較和計算， 就可以得出不同方案的權(quán)重， 為最佳方案的選擇提供依據(jù)。 這種方法可以有效地降低加權(quán)設(shè)計中的不確定因素。 層次分析法確定權(quán)重的步驟：(1)遞階層次結(jié)構(gòu)的建立；(2)建立兩兩比較的判斷矩陣；(3)層次單排序；(4)層次綜合排序。在層次分析法中， 為了使判斷定量化， 關(guān)鍵在于設(shè)法使任意兩個因素對于某一準則的相對優(yōu)越程度得到定量描述。 一般對單一準則來說， 兩個因素進行比較總能判斷出優(yōu)劣，層次分析法采用 1

32、-9 標度方法，對不同情況的評比給出數(shù)量標 度。四、運用案例*物流公司是一家以公路為主的運輸公司，成立于 2009 年10 月，以長沙為中心， 業(yè)務(wù)輻射湖南各大城市， 是貨物運輸及快遞服務(wù)為一體的專業(yè)化的物流公司。 成立至今始終以市場為導(dǎo)向， 以客戶為中心， 不斷提高企業(yè)員工的自身素質(zhì)。為客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)。在中北眼中，客戶所托付予自己的，不單止是一件貨物，更是一份沉甸甸的信任。實實在在做人，認認真真做事，是* 公司全體員工的原則。為建立和完善公司績效考核體系和激勵與約束機制， 對員工進行客觀、 公正地評價， 并通過此評價合理地進行價值分配， 中北物流公司特制訂績效考核辦法。中北物流公司

33、嚴格遵循“客觀、公正、公開、科學(xué)的原則，真實地反映被考核人員的實際情況， 避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。 建立客觀、公正、公開、科學(xué)的績效評價制度，完善員工的激勵機制與約束機制，為科學(xué)的人事決策提供可靠的依據(jù)。績效考核適用范圍：(1)本辦法適用于公司除董事長、總經(jīng)理外的全體員工；(2)新員工試用期轉(zhuǎn)正評估考核；(3)職務(wù)晉升的評估考核；(4)年終績效工資發(fā)放的評估考核；(5)年薪調(diào)整的評估考核。主要考核內(nèi)容分為個人素質(zhì)、 態(tài)度考核、 能力考核與業(yè)績考核四方面的內(nèi)容。績效考核具體實施包含：1 考核周期以季度為考核周期，年終進行綜合評定，考核時間為下一季度第一個月的15日前。2 .考核