質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)綜合級培訓(xùn)（PPT147頁）VIP

1、質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)綜合級培訓(xùn)綜合級培訓(xùn)主講人：李汝東主講人：李汝東山東質(zhì)量認(rèn)證中心山東質(zhì)量認(rèn)證中心方圓標(biāo)志認(rèn)證中心山東分中心方圓標(biāo)志認(rèn)證中心山東分中心李汝東李汝東山東質(zhì)量認(rèn)證中心客戶服務(wù)主管山東質(zhì)量認(rèn)證中心客戶服務(wù)主管具備注冊培訓(xùn)師、注冊質(zhì)量工程師、注冊質(zhì)量管具備注冊培訓(xùn)師、注冊質(zhì)量工程師、注冊質(zhì)量管理體系審核員、環(huán)境管理體系審核員、職業(yè)健康理體系審核員、環(huán)境管理體系審核員、職業(yè)健康安全管理體系審核員資格安全管理體系審核員資格主要培訓(xùn)課程包括流程管理、質(zhì)量管理、認(rèn)證標(biāo)主要培訓(xùn)課程包括流程管理、質(zhì)量管理、認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、質(zhì)量改進(jìn)培訓(xùn)、統(tǒng)計技術(shù)培訓(xùn)、現(xiàn)場準(zhǔn)培訓(xùn)、質(zhì)量改進(jìn)培訓(xùn)、統(tǒng)計技術(shù)培

2、訓(xùn)、現(xiàn)場5s管理，服務(wù)客戶包括科龍集團(tuán)、郵電部數(shù)據(jù)通信管理，服務(wù)客戶包括科龍集團(tuán)、郵電部數(shù)據(jù)通信局、凈雅集團(tuán)、新汶礦務(wù)局、北京局、凈雅集團(tuán)、新汶礦務(wù)局、北京768廠等廠等課程要求課程要求手機(jī)關(guān)閉或打到振動狀態(tài)手機(jī)關(guān)閉或打到振動狀態(tài)課堂上不得接、打電話課堂上不得接、打電話課堂上不得私下討論課堂上不得私下討論積極參與案例討論和分析積極參與案例討論和分析積極結(jié)合實踐情況提出問題，供大積極結(jié)合實踐情況提出問題，供大家共同探討家共同探討課程說明課程說明本講座共本講座共12個課時其重要內(nèi)容包括：個課時其重要內(nèi)容包括： ISO9001標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) ISO9001標(biāo)準(zhǔn)與其他管理體系的比較標(biāo)準(zhǔn)與其他管理體系

3、的比較 ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用/1.2 ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)術(shù)語 管理體系總要求管理體系總要求/4.1 文件文件/4.2 管理者職責(zé)管理者職責(zé)/5.5.1 目標(biāo)管理目標(biāo)管理/5.3 5.4.1 有效溝通有效溝通/5.5.3 資源管理資源管理/6 業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作/7 控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)/8本講座以標(biāo)準(zhǔn)中各相關(guān)要素的深化培訓(xùn)為指導(dǎo)思本講座以標(biāo)準(zhǔn)中各相關(guān)要素的深化培訓(xùn)為指導(dǎo)思想想從從ISO9001標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用現(xiàn)狀談起標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用現(xiàn)狀談起在全國范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用在全國范圍內(nèi)得到了廣泛的應(yīng)用 CNAB2005年年1月月18日發(fā)布認(rèn)證年報日發(fā)布認(rèn)證年報截至截至2005年年1月全國

4、共發(fā)出質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書月全國共發(fā)出質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書132，926份份加上環(huán)境、職業(yè)健康安全、食品安全、軟件成熟度、加上環(huán)境、職業(yè)健康安全、食品安全、軟件成熟度、產(chǎn)品認(rèn)證、有機(jī)產(chǎn)品認(rèn)證等共發(fā)出產(chǎn)品認(rèn)證、有機(jī)產(chǎn)品認(rèn)證等共發(fā)出150，518份份質(zhì)量管理體系認(rèn)證占全部認(rèn)證證書的質(zhì)量管理體系認(rèn)證占全部認(rèn)證證書的87.574%全國共有全國共有67家質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)，方圓認(rèn)證機(jī)構(gòu)共發(fā)出家質(zhì)量認(rèn)證機(jī)構(gòu)，方圓認(rèn)證機(jī)構(gòu)共發(fā)出質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書17，377份，占所有認(rèn)證機(jī)構(gòu)份，占所有認(rèn)證機(jī)構(gòu)發(fā)出的質(zhì)量認(rèn)證證書的發(fā)出的質(zhì)量認(rèn)證證書的13.073%從從ISO9001標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用現(xiàn)狀談起標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用現(xiàn)狀

5、談起褒貶不一褒貶不一 認(rèn)證有效論主要論點(diǎn)：認(rèn)證有效論主要論點(diǎn)：規(guī)范了管理流程，理順了工作關(guān)系規(guī)范了管理流程，理順了工作關(guān)系提高業(yè)務(wù)流程的管控能力，提高了工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量提高業(yè)務(wù)流程的管控能力，提高了工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量增強(qiáng)了市場競爭力，增強(qiáng)了銷售談判能力增強(qiáng)了市場競爭力，增強(qiáng)了銷售談判能力 認(rèn)證無用論主要論點(diǎn)：認(rèn)證無用論主要論點(diǎn)：加大了工作的復(fù)雜程度加大了工作的復(fù)雜程度認(rèn)證后產(chǎn)品質(zhì)量沒有明顯起色認(rèn)證后產(chǎn)品質(zhì)量沒有明顯起色市場最終認(rèn)可的是高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品，而不是證書市場最終認(rèn)可的是高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品，而不是證書從從ISO9001標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用現(xiàn)狀談起標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用現(xiàn)狀談起標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用的誤區(qū)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用的誤區(qū)盲

6、目崇拜標(biāo)準(zhǔn)。盲目崇拜標(biāo)準(zhǔn)。僅僅按照僅僅按照9000標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量管理體系決不是一個完美的體系，要想真正量管理體系決不是一個完美的體系，要想真正有效還需要補(bǔ)充大量的控制技術(shù)和結(jié)合實踐而有效還需要補(bǔ)充大量的控制技術(shù)和結(jié)合實踐而進(jìn)行的藝術(shù)創(chuàng)作。進(jìn)行的藝術(shù)創(chuàng)作。本末倒置。本末倒置。錯誤的將應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)管理從而獲錯誤的將應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)管理從而獲得認(rèn)證資格作為目的，而不是手段。得認(rèn)證資格作為目的，而不是手段。簡單拿來主義和八股主義。簡單拿來主義和八股主義。建立管理系統(tǒng)不是建立管理系統(tǒng)不是立足于管理理論、標(biāo)準(zhǔn)要求和企業(yè)實踐的結(jié)合，立足于管理理論、標(biāo)準(zhǔn)要求和企業(yè)實踐的結(jié)合，而是簡單的拿來主義和生搬硬

7、套。而是簡單的拿來主義和生搬硬套。以應(yīng)付認(rèn)證審查，通過認(rèn)證為以應(yīng)付認(rèn)證審查，通過認(rèn)證為“大任大任”從從IS09001標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用的談起標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用的談起質(zhì)量管理應(yīng)用的主要問題質(zhì)量管理應(yīng)用的主要問題 標(biāo)準(zhǔn)理解不到位標(biāo)準(zhǔn)理解不到位 文件文件“刻在了花崗巖上刻在了花崗巖上”，未能，未能“與時俱進(jìn)與時俱進(jìn)” 內(nèi)部管理內(nèi)部管理“兩層皮兩層皮”或或“多層皮多層皮”。未能將質(zhì)。未能將質(zhì)量管理體系與企業(yè)行政管理體系、財務(wù)管理體量管理體系與企業(yè)行政管理體系、財務(wù)管理體系、人事管理體系有機(jī)地成為一個整體系、人事管理體系有機(jī)地成為一個整體 “流行的就是有效的流行的就是有效的”。盲目追求新的時髦的。盲目追求新的時髦的管理理念

8、和工具。管理理念和工具。ISO9001標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)質(zhì)量管理體系過程模式質(zhì)量管理體系過程模式持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)資源管理測量、分析、改進(jìn)產(chǎn)品實現(xiàn)顧顧 客（和其他相關(guān)方）客（和其他相關(guān)方） 滿滿 意意產(chǎn)品顧顧 客客 (和其他相關(guān)方和其他相關(guān)方) 要要 求求輸入輸入輸出輸出質(zhì)量管理質(zhì)量管理體系體系營銷流程營銷流程營銷流程營銷流程業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)運(yùn)作監(jiān)控流監(jiān)控流程程統(tǒng)計流統(tǒng)計流程程改進(jìn)流改進(jìn)流程程戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策投資管理投資管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化建標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)設(shè)人力資源財務(wù)管理設(shè)施設(shè)備品牌管理ISO9001標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)認(rèn)知質(zhì)量管理體系構(gòu)架認(rèn)知質(zhì)量管理體系構(gòu)架組織架構(gòu)組織架構(gòu)職責(zé)職責(zé)計劃活動計劃活動慣

9、例慣例文件文件流程流程資源資源5.3 質(zhì)量政策質(zhì)量政策P 5.4 7.1 8.1 規(guī)劃規(guī)劃D 7.27.6 實施行動實施行動C 8.2 8.3 監(jiān)督、測量和監(jiān)督、測量和糾正調(diào)整糾正調(diào)整A 5.6 8.2.2 8.4 8.5 管理評審管理評審持續(xù)保持并改進(jìn)持續(xù)保持并改進(jìn)質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系ISO9001標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)持續(xù)改進(jìn)之管理圖（持續(xù)改進(jìn)之管理圖（ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的骨架標(biāo)準(zhǔn)的骨架PDCA） 流程識別、評價和策劃流程識別、評價和策劃 質(zhì)量方針質(zhì)量方針/戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)運(yùn)作程序運(yùn)作程序分析總結(jié)和分析總結(jié)和改進(jìn)改進(jìn)實施運(yùn)作和管控實施運(yùn)作和管控監(jiān)督、測量和糾正調(diào)監(jiān)督、測量和糾正調(diào)整整

10、PDCA注意對外包注意對外包流程的識別、流程的識別、評價和策劃評價和策劃流程的策劃應(yīng)能確定每個流程的策劃應(yīng)能確定每個過程在體系中的作用（功過程在體系中的作用（功能定位，也可說是對系統(tǒng)能定位，也可說是對系統(tǒng)總體方針和目標(biāo)實現(xiàn)的貢總體方針和目標(biāo)實現(xiàn)的貢獻(xiàn)），應(yīng)能確定與其他過獻(xiàn)），應(yīng)能確定與其他過程之間的接口、相互之間程之間的接口、相互之間的邏輯順序的邏輯順序流程運(yùn)作程流程運(yùn)作程序應(yīng)能給出序應(yīng)能給出運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)控方法和監(jiān)控方法ISO9001標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用/1.2應(yīng)用原則應(yīng)用原則 自愿選用原則自愿選用原則 可用于內(nèi)部和外部質(zhì)量保證可用于內(nèi)部和外部質(zhì)量保證 具備廣泛的通用性具備廣泛的通用性

11、 可刪減原則可刪減原則刪減原則刪減原則 允許刪減的范圍：僅限于第允許刪減的范圍：僅限于第7章章 產(chǎn)品實現(xiàn)過程產(chǎn)品實現(xiàn)過程 允許刪減的條件：刪減不影響企業(yè)提供滿足要求產(chǎn)品允許刪減的條件：刪減不影響企業(yè)提供滿足要求產(chǎn)品的能力或責(zé)任的能力或責(zé)任ISO9001相關(guān)術(shù)語相關(guān)術(shù)語供方供方組織組織顧客顧客產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)ISO9001標(biāo)準(zhǔn)中供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)中供應(yīng)鏈提供產(chǎn)品和服提供產(chǎn)品和服務(wù)以獲得顧客務(wù)以獲得顧客滿意的單位滿意的單位接受組織的產(chǎn)接受組織的產(chǎn)品，以期獲得品，以期獲得特定的價值和特定的價值和能力，或者是能力，或者是獲得某種解決獲得某種解決方案的單位或方案的單位或個人個人向組織提供產(chǎn)向組織

12、提供產(chǎn)品和服務(wù)品和服務(wù)是組織為了獲是組織為了獲得顧客滿意和得顧客滿意和經(jīng)營成功，而經(jīng)營成功，而選擇的合作伙選擇的合作伙伴伴質(zhì)量管理系質(zhì)量管理系統(tǒng)的重要組統(tǒng)的重要組成部分成部分ISO9001相關(guān)術(shù)語相關(guān)術(shù)語過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。 一組相互關(guān)聯(lián)一組相互關(guān)聯(lián)和相互作用和相互作用的活動的活動人、設(shè)備、工具人、設(shè)備、工具輸入輸入輸出輸出從輸入“轉(zhuǎn)化”成了輸出；這種轉(zhuǎn)化是人利用智慧和工具所進(jìn)行的創(chuàng)造性的活動l程序：為進(jìn)行某項活動或過程所規(guī)定的途徑程序：為進(jìn)行某項活動或過程所規(guī)定的途徑就是活動或過程開展的方法，用來描述輸入

13、、輸出、活動順序和方法，以及人員工具等ISO9001相關(guān)術(shù)語相關(guān)術(shù)語理解要點(diǎn)：理解要點(diǎn)：顧客是質(zhì)量好壞的最終判定者。顧客是質(zhì)量好壞的最終判定者。準(zhǔn)確理解顧客要求是抓好質(zhì)量的前提。準(zhǔn)確理解顧客要求是抓好質(zhì)量的前提。顧客的要求包括顧客已經(jīng)明示的、通常情況下不需要顧客的要求包括顧客已經(jīng)明示的、通常情況下不需要明示的（如約定俗成要求、國家法規(guī)和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要明示的（如約定俗成要求、國家法規(guī)和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求等）、潛在的要求（如顧客自己沒有覺察到的需求求等）、潛在的要求（如顧客自己沒有覺察到的需求和其他一些個性化需求）和其他一些個性化需求）好的質(zhì)量代表的是恰到好處，不足和超過都不能稱之好的質(zhì)量代表的是恰到好

14、處，不足和超過都不能稱之為最佳質(zhì)量。為最佳質(zhì)量。l質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度 。多體現(xiàn)為滿多體現(xiàn)為滿足顧客的潛足顧客的潛在要求在要求滿足感滿足感物性的充分狀況物性的充分狀況充分充分不充分不充分滿足滿足有魅力的質(zhì)量有魅力的質(zhì)量當(dāng)然的質(zhì)量當(dāng)然的質(zhì)量一元的質(zhì)量一元的質(zhì)量不滿足不滿足所有的特性都所有的特性都會從有魅力到會從有魅力到當(dāng)然轉(zhuǎn)換當(dāng)然轉(zhuǎn)換質(zhì)量的質(zhì)量的“雷雷區(qū)區(qū)”顧客感知模型顧客感知模型顧客如何看待質(zhì)量顧客如何看待質(zhì)量顧客感知模型顧客感知模型顧客如何看待質(zhì)量顧客如何看待質(zhì)量低低高充分性高充分性當(dāng)然（雷區(qū)）質(zhì)量當(dāng)然（雷區(qū)）質(zhì)量高高低低顧客滿意顧客滿意低低高充分

15、性高充分性期望質(zhì)期望質(zhì)量量高高低低顧客滿意顧客滿意低低高充分性高充分性魅力質(zhì)量魅力質(zhì)量高高低低顧客滿意顧客滿意達(dá)到達(dá)到0投訴投訴獲得忠誠顧客獲得忠誠顧客滿意度的持續(xù)增長滿意度的持續(xù)增長1、投入充分資源、投入充分資源2、培訓(xùn)和溝通確保參與人理解、培訓(xùn)和溝通確保參與人理解和執(zhí)行策劃的結(jié)果和執(zhí)行策劃的結(jié)果3、嚴(yán)格執(zhí)行（沒有執(zhí)行，再完、嚴(yán)格執(zhí)行（沒有執(zhí)行，再完美的策劃也無法產(chǎn)生效益?。┟赖牟邉澮矡o法產(chǎn)生效益！）管理體系總要求（管理體系總要求（4.1）對管理的各階段提出了要求對管理的各階段提出了要求P 策劃策劃D 執(zhí)行執(zhí)行C 監(jiān)測監(jiān)測A 行動行動1、依據(jù)方針、目標(biāo)識別所需的過程、依據(jù)方針、目標(biāo)識別所需的

16、過程（應(yīng)包括外包過程，如訂做產(chǎn)品、（應(yīng)包括外包過程，如訂做產(chǎn)品、委托計量檢定）委托計量檢定）2、識別各過程的目標(biāo)（為實現(xiàn)目標(biāo)、識別各過程的目標(biāo)（為實現(xiàn)目標(biāo)所需做出的貢獻(xiàn)）所需做出的貢獻(xiàn)）3、識別各過程之間的互動關(guān)系（邏、識別各過程之間的互動關(guān)系（邏輯順序、過程之間在人流、物流、輯順序、過程之間在人流、物流、資金流、信息流方面的接口界面和資金流、信息流方面的接口界面和方式）方式）4、識別各過程運(yùn)作方法、識別各過程運(yùn)作方法5、識別關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)及控制的方法、識別關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)及控制的方法6、識別所需的資源（人、財、物、識別所需的資源（人、財、物、信息）信息）1、對過程運(yùn)作的關(guān)鍵點(diǎn)實施監(jiān)、對過程運(yùn)作的關(guān)鍵點(diǎn)

17、實施監(jiān)控，以及時了解過程運(yùn)作的符合控，以及時了解過程運(yùn)作的符合性和有效性性和有效性2、及時反饋監(jiān)測的結(jié)果、及時反饋監(jiān)測的結(jié)果1、分析判斷不合格信息的嚴(yán)重、分析判斷不合格信息的嚴(yán)重程度，并采取相應(yīng)的糾正和調(diào)整程度，并采取相應(yīng)的糾正和調(diào)整2、綜合利用監(jiān)測信息進(jìn)行分析、綜合利用監(jiān)測信息進(jìn)行分析總結(jié)，以判斷過程的有效性、效總結(jié)，以判斷過程的有效性、效率并識別改進(jìn)的機(jī)會率并識別改進(jìn)的機(jī)會3、實施相應(yīng)的改進(jìn)措施、實施相應(yīng)的改進(jìn)措施孫悟空的緊箍咒為什么不見了？孫悟空的緊箍咒為什么不見了？大家都知道有個西游記團(tuán)隊大家都知道有個西游記團(tuán)隊團(tuán)隊里面有個團(tuán)隊里面有個“牛人牛人”就是孫悟空就是孫悟空他武力超群，承擔(dān)著

18、趕妖除魔的重要任務(wù)他武力超群，承擔(dān)著趕妖除魔的重要任務(wù)但他畢竟是個牛人，性格極其放蕩，曾經(jīng)大鬧天空，連天但他畢竟是個牛人，性格極其放蕩，曾經(jīng)大鬧天空，連天爺老子也不怕爺老子也不怕什么佛法、規(guī)矩到他這里都是無用什么佛法、規(guī)矩到他這里都是無用于是觀音給他帶了一個緊箍咒，違規(guī)就念咒懲罰他。于是觀音給他帶了一個緊箍咒，違規(guī)就念咒懲罰他。緊箍咒成了他的心病，所以取經(jīng)成功、終成正果后，他第緊箍咒成了他的心病，所以取經(jīng)成功、終成正果后，他第一件事就是請求觀音給他取掉緊箍咒一件事就是請求觀音給他取掉緊箍咒觀音說，不用我來取，你看看，你的緊箍咒已經(jīng)不見了觀音說，不用我來取，你看看，你的緊箍咒已經(jīng)不見了孫悟空一摸

19、頭，果然緊箍咒已經(jīng)不見了孫悟空一摸頭，果然緊箍咒已經(jīng)不見了為什么？為什么？孫悟空的緊箍咒進(jìn)么不見了？孫悟空的緊箍咒進(jìn)么不見了？觀音笑著對孫悟空說，佛法在你心中，緊箍咒對觀音笑著對孫悟空說，佛法在你心中，緊箍咒對你已經(jīng)沒有作用了，當(dāng)然就不會存在了你已經(jīng)沒有作用了，當(dāng)然就不會存在了佛法代表著規(guī)則佛法代表著規(guī)則緊箍咒就是違反規(guī)則的懲罰緊箍咒就是違反規(guī)則的懲罰當(dāng)一個當(dāng)一個 規(guī)則不被大家接受的時候，只能規(guī)則不被大家接受的時候，只能當(dāng)一個規(guī)則被大家從心里接受的時候，一切緊箍當(dāng)一個規(guī)則被大家從心里接受的時候，一切緊箍咒都用不上了咒都用不上了這是一個值得大家思考的問題。這是一個值得大家思考的問題。應(yīng)該怎樣看待

20、公司里面的文件？應(yīng)該怎樣看待公司里面的文件？在企業(yè)里面，文件的規(guī)定就是企業(yè)內(nèi)部行為、做在企業(yè)里面，文件的規(guī)定就是企業(yè)內(nèi)部行為、做事的規(guī)則事的規(guī)則我們怎樣看待這些文件呢？我們怎樣看待這些文件呢？n它就是法律？它就是法律？n我們有沒有促使按照文件執(zhí)行的緊箍咒呢？我們有沒有促使按照文件執(zhí)行的緊箍咒呢？n我們是不是感覺到這些文件令人討厭呢？我們是不是感覺到這些文件令人討厭呢？n沒有最完美的規(guī)則？但必須有完美的執(zhí)行沒有最完美的規(guī)則？但必須有完美的執(zhí)行文件要求文件要求文件的范圍文件的范圍/4.2質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃質(zhì)量手冊質(zhì)量手冊 程序文件 作業(yè)文件作業(yè)文件質(zhì)量記錄質(zhì)量記錄 描述質(zhì)量管理系統(tǒng)架構(gòu)、各組成部分之

21、間相互關(guān)系描述過程運(yùn)作的職責(zé)、權(quán)限、各業(yè)務(wù)單元運(yùn)作的原則、方法及其相互接口關(guān)系描述具體業(yè)務(wù)活動的操作方法和標(biāo)準(zhǔn)描述運(yùn)作的情況和結(jié)果描述針對特定項目、合同和產(chǎn)品所需的管理和技術(shù)措施在能夠滿足文件受控的前提下，文件的形式和詳略程度應(yīng)取決于組織的實際情況質(zhì)量手冊的內(nèi)容包括：質(zhì)量手冊的內(nèi)容包括：體系的范圍、各過程的體系的范圍、各過程的功能定位、各過程之間功能定位、各過程之間的關(guān)系、以其他文件之的關(guān)系、以其他文件之間的關(guān)聯(lián)性間的關(guān)聯(lián)性文件作用文件作用4.2用文件形式將體系、過程用文件形式將體系、過程和活動進(jìn)行固化，即建立和活動進(jìn)行固化，即建立一系列標(biāo)準(zhǔn)化理，建立文一系列標(biāo)準(zhǔn)化理，建立文件化管理的過程又被

22、稱為件化管理的過程又被稱為建立規(guī)范化管理體系，但建立規(guī)范化管理體系，但為什么需要文件化？文件為什么需要文件化？文件有什么作用？有什么作用？文件作用文件作用/4.2反對文件化反對文件化/標(biāo)準(zhǔn)化的理由標(biāo)準(zhǔn)化的理由 扼殺了創(chuàng)造性，導(dǎo)致停滯不前；扼殺了創(chuàng)造性，導(dǎo)致停滯不前； 妨礙了以顧客為中心；妨礙了以顧客為中心； 增加了獨(dú)斷專行的官僚作風(fēng)；增加了獨(dú)斷專行的官僚作風(fēng)； 使工作不靈活；使工作不靈活； 浪費(fèi)時間；浪費(fèi)時間； 只能描述最低的可接受的產(chǎn)出。只能描述最低的可接受的產(chǎn)出。文件作用文件作用/4.2贊成文件化贊成文件化/標(biāo)準(zhǔn)化的理由標(biāo)準(zhǔn)化的理由 標(biāo)準(zhǔn)化不是目的而是手段；標(biāo)準(zhǔn)化不是目的而是手段； 工作有

23、了統(tǒng)一、有序的安排，透明高效；工作有了統(tǒng)一、有序的安排，透明高效； 為培訓(xùn)提供了基礎(chǔ)；為培訓(xùn)提供了基礎(chǔ)； 為測量業(yè)績提供了依據(jù)；為測量業(yè)績提供了依據(jù)； 使改進(jìn)成為了可能，研究最好的使改進(jìn)成為了可能，研究最好的 運(yùn)作方法；運(yùn)作方法； 標(biāo)準(zhǔn)化為企業(yè)建立了發(fā)展檔案，標(biāo)準(zhǔn)化為企業(yè)建立了發(fā)展檔案， 鞏固業(yè)績。鞏固業(yè)績。文件作用文件作用/4.2正確看待正確看待 建立標(biāo)準(zhǔn)、編制文件是管理的手段，而不是目的建立標(biāo)準(zhǔn)、編制文件是管理的手段，而不是目的 文件的內(nèi)容，不要被看成文件的內(nèi)容，不要被看成“刻在花崗巖的墓志銘刻在花崗巖的墓志銘一百年不變一百年不變”，而是動態(tài)的，將會隨著管理的需要，而是動態(tài)的，將會隨著管理

24、的需要不斷的完善不斷的完善 文件的內(nèi)容表述了流程運(yùn)作的方法和思路，代表了文件的內(nèi)容表述了流程運(yùn)作的方法和思路，代表了公司的管理和技術(shù)成果，這將是與員工溝通意圖、公司的管理和技術(shù)成果，這將是與員工溝通意圖、培訓(xùn)員工的有力支持培訓(xùn)員工的有力支持 確保重復(fù)性過程和活動得到持續(xù)和保持確保重復(fù)性過程和活動得到持續(xù)和保持 文件為實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)提供了保障文件為實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)提供了保障眼睫毛型組織眼睫毛型組織學(xué)習(xí)性組織學(xué)習(xí)性組織能力水平能力水平人才周期內(nèi)部文件管理內(nèi)部文件管理/4.2編制編制審批審批分發(fā)分發(fā)使用使用評審評審修訂修訂作廢作廢目的是確保文件充分、目的是確保文件充分、有效，能夠指導(dǎo)經(jīng)營和有效，能夠指導(dǎo)經(jīng)

25、營和管理管理每份文件均每份文件均須經(jīng)過相關(guān)須經(jīng)過相關(guān)人員評審和人員評審和授權(quán)人員的授權(quán)人員的批準(zhǔn)批準(zhǔn)確保相關(guān)人確保相關(guān)人員得到充分、員得到充分、適用的文件，適用的文件，并確保文件并確保文件清晰和可識清晰和可識別，同時確別，同時確保文件是最保文件是最新版本新版本當(dāng)文件相關(guān)當(dāng)文件相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程、資源等發(fā)生資源等發(fā)生重大變化時，重大變化時，當(dāng)文件使用當(dāng)文件使用一定周期后，一定周期后，應(yīng)重新評審應(yīng)重新評審文件是否充文件是否充分、適用、分、適用、科學(xué)科學(xué)所有的修訂應(yīng)所有的修訂應(yīng)按原審批手續(xù)按原審批手續(xù)重新審批；修重新審批；修訂后應(yīng)能夠清訂后應(yīng)能夠清晰的識別出文晰的識別出文

26、件的修訂狀態(tài)，件的修訂狀態(tài)，采取適宜的措采取適宜的措施防止文件使施防止文件使用人員錯誤的用人員錯誤的使用老版本和使用老版本和已作廢文件已作廢文件外來文件管理外來文件管理/4.2目的是確保收集、使用目的是確保收集、使用充分、有效的外來文件充分、有效的外來文件識別識別收集收集確認(rèn)確認(rèn)分發(fā)分發(fā)使用使用再確認(rèn)再確認(rèn)作廢作廢識別出體系、識別出體系、流程和活動運(yùn)流程和活動運(yùn)作過程中需要作過程中需要執(zhí)行的相關(guān)法執(zhí)行的相關(guān)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和要規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和要求等外來文件，求等外來文件，并收集、登記并收集、登記確認(rèn)外來文確認(rèn)外來文件是否適用件是否適用于本組織，于本組織，確認(rèn)外來文確認(rèn)外來文件是否為最件是否為最新版本新版本

27、任何一份外任何一份外來文件均可來文件均可能修訂和換能修訂和換班，應(yīng)定期班，應(yīng)定期收集該類信收集該類信息并定期確息并定期確認(rèn)外來文件認(rèn)外來文件是否為最新是否為最新版本版本記錄作用記錄作用/4.2什么是記錄？什么是記錄？闡明所取得的結(jié)果或提供所完成活動的證據(jù)的文件闡明所取得的結(jié)果或提供所完成活動的證據(jù)的文件 l記錄有什么作用？記錄有什么作用？1. 提供體系、過程和產(chǎn)品滿足要求的證據(jù)提供體系、過程和產(chǎn)品滿足要求的證據(jù)2. 為追溯過程和產(chǎn)品的歷史、去向提供依據(jù)為追溯過程和產(chǎn)品的歷史、去向提供依據(jù)3. 為分析判斷現(xiàn)狀從而實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)為分析判斷現(xiàn)狀從而實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)4. 是信息的傳遞、分析、

28、決策利用等信息管理的基礎(chǔ)是信息的傳遞、分析、決策利用等信息管理的基礎(chǔ)記錄管理記錄管理/4.2識別所識別所需的記需的記錄錄策劃策劃紀(jì)錄紀(jì)錄的內(nèi)的內(nèi)容和容和格式格式記錄產(chǎn)記錄產(chǎn)生和傳生和傳遞遞歸檔歸檔和保和保存記存記錄錄檢索檢索查閱查閱記錄記錄過期過期處置處置記錄記錄記錄管理是是信息管理記錄管理是是信息管理的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)信息規(guī)劃：信息規(guī)劃：1、依據(jù)流程運(yùn)作、依據(jù)流程運(yùn)作和管控的需要，規(guī)和管控的需要，規(guī)劃保留什么信息，劃保留什么信息，用什么方式保留。用什么方式保留。這時，應(yīng)注意和企這時，應(yīng)注意和企業(yè)信息化建設(shè)互動業(yè)信息化建設(shè)互動2、規(guī)劃的結(jié)果應(yīng)、規(guī)劃的結(jié)果應(yīng)經(jīng)過評審和批準(zhǔn)經(jīng)過評審和批準(zhǔn)信息管控信息管控

29、1、記錄產(chǎn)生、傳、記錄產(chǎn)生、傳遞和保管的職責(zé)、遞和保管的職責(zé)、要求要求2、記錄傳遞的要、記錄傳遞的要求，應(yīng)包括傳遞時求，應(yīng)包括傳遞時間要求、傳遞路線間要求、傳遞路線要求要求3、記錄最終保管、記錄最終保管的職責(zé)和要求，應(yīng)的職責(zé)和要求，應(yīng)包括保管的周期和包括保管的周期和保管環(huán)境保管環(huán)境信息應(yīng)用：信息應(yīng)用：1、應(yīng)確保記錄查、應(yīng)確保記錄查閱、檢索的方便性閱、檢索的方便性2、必要時，可能、必要時，可能設(shè)置檢索、查閱的設(shè)置檢索、查閱的權(quán)限，比如涉及到權(quán)限，比如涉及到企業(yè)機(jī)密的記錄企業(yè)機(jī)密的記錄信息銷毀：信息銷毀：1、超出保管期的、超出保管期的記錄需要銷毀記錄需要銷毀2、針對涉及企業(yè)、針對涉及企業(yè)機(jī)密的記錄

30、，應(yīng)考機(jī)密的記錄，應(yīng)考略特定的處置權(quán)限略特定的處置權(quán)限和管控措施和管控措施管理職責(zé)管理職責(zé)我們身邊的管理我們身邊的管理生日會生日會春游春游工廠參觀工廠參觀 管理職責(zé)管理職責(zé)我們?nèi)ヒ安?，您就是野餐隊長我們?nèi)ヒ安?，您就是野餐隊長做好計劃，您的計劃可能包括做好計劃，您的計劃可能包括 野餐的宗旨野餐的宗旨讓所有的人員增加交流的機(jī)會，從而促進(jìn)員工之間人讓所有的人員增加交流的機(jī)會，從而促進(jìn)員工之間人際關(guān)系的和諧際關(guān)系的和諧 04野餐目標(biāo)野餐目標(biāo)使所有新員工之間以及和老員工互相認(rèn)識，促進(jìn)員使所有新員工之間以及和老員工互相認(rèn)識，促進(jìn)員工之間成為生活中的朋友工之間成為生活中的朋友 野餐安排：野餐安排：04年年5

31、月月4日日您可能還要將所有人分為釣魚組、商務(wù)組、烹飪組、燒烤組、您可能還要將所有人分為釣魚組、商務(wù)組、烹飪組、燒烤組、娛樂組、商務(wù)組等娛樂組、商務(wù)組等安排人員：老李擅長垂釣，負(fù)責(zé)釣魚組；小王能歌善舞，負(fù)安排人員：老李擅長垂釣，負(fù)責(zé)釣魚組；小王能歌善舞，負(fù)責(zé)娛樂組責(zé)娛樂組為了野餐目標(biāo)順利完成，您又制定了詳細(xì)的野餐暫行規(guī)定，為了野餐目標(biāo)順利完成，您又制定了詳細(xì)的野餐暫行規(guī)定，并由野餐副隊長負(fù)責(zé)對大家進(jìn)行監(jiān)督并由野餐副隊長負(fù)責(zé)對大家進(jìn)行監(jiān)督為了野餐的順利進(jìn)行，您又要和參加人員溝通、協(xié)商出發(fā)、為了野餐的順利進(jìn)行，您又要和參加人員溝通、協(xié)商出發(fā)、集合的地點(diǎn)，又要和財務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)資金，還要和車隊隊長協(xié)集合的

32、地點(diǎn)，又要和財務(wù)經(jīng)理協(xié)調(diào)資金，還要和車隊隊長協(xié)調(diào)車輛調(diào)車輛戰(zhàn)略（方針、宗旨戰(zhàn)略（方針、宗旨）清晰的目標(biāo)）清晰的目標(biāo)）詳細(xì)的流程詳細(xì)的流程安排安排人事人事組織組織控制控制協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)原來這就是原來這就是管理！管理！管理職責(zé)管理職責(zé)ISO9001給最高管理者界定的職責(zé)給最高管理者界定的職責(zé)/5.1 5.2 5.3計劃計劃組織組織控制控制人事人事協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)l確定以顧客為中確定以顧客為中心和以法規(guī)為準(zhǔn)繩心和以法規(guī)為準(zhǔn)繩的基本政策；的基本政策；l制定企業(yè)發(fā)展的制定企業(yè)發(fā)展的基本方向、宗旨和基本方向、宗旨和原則（如質(zhì)量方針、原則（如質(zhì)量方針、財務(wù)方針、用人方財務(wù)方針、用人方針）針）l規(guī)劃企業(yè)的中長規(guī)劃企業(yè)的中長

33、期目標(biāo)期目標(biāo)l規(guī)劃管理系統(tǒng)規(guī)劃管理系統(tǒng)l確定公司的組織確定公司的組織架構(gòu)；架構(gòu)；l任命管理者代表任命管理者代表l提供充分的資源提供充分的資源l構(gòu)建內(nèi)部溝通系構(gòu)建內(nèi)部溝通系統(tǒng)；識別溝通流程統(tǒng)；識別溝通流程l規(guī)劃監(jiān)控體系；規(guī)劃監(jiān)控體系；l定期主持對管理定期主持對管理體系的評審，以確體系的評審，以確保公司基本政策、保公司基本政策、方針、戰(zhàn)略目標(biāo)、方針、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、管理構(gòu)組織架構(gòu)、管理構(gòu)架、資源狀況等等架、資源狀況等等是充分、適宜、有是充分、適宜、有效性效性管理職責(zé)管理職責(zé)ISO9001給各級管理者界定的職責(zé)給各級管理者界定的職責(zé)/5.5.1計劃計劃組織組織控制控制人事人事協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)l依據(jù)公司基

34、本政依據(jù)公司基本政策、方針、原則和策、方針、原則和戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃本部戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃本部門的目標(biāo)門的目標(biāo)l規(guī)劃本部門業(yè)務(wù)規(guī)劃本部門業(yè)務(wù)流程流程l確保公司組織架確保公司組織架構(gòu)的順利推行，構(gòu)的順利推行，并確保組織分為并確保組織分為健康、向上健康、向上l根據(jù)不同人員的特點(diǎn)根據(jù)不同人員的特點(diǎn)安排適合的工作安排適合的工作l培養(yǎng)下屬培養(yǎng)下屬l識別崗位人員的需求識別崗位人員的需求l做好上下左右的做好上下左右的溝通溝通l規(guī)劃分管業(yè)務(wù)單規(guī)劃分管業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控體系；元的監(jiān)控體系；l對分管業(yè)務(wù)單元對分管業(yè)務(wù)單元運(yùn)作狀況進(jìn)行監(jiān)控運(yùn)作狀況進(jìn)行監(jiān)控l針對業(yè)務(wù)運(yùn)作的針對業(yè)務(wù)運(yùn)作的偏差進(jìn)行實時地糾偏差進(jìn)行實時地糾正和調(diào)整正和調(diào)整

35、l持續(xù)改進(jìn)分管的持續(xù)改進(jìn)分管的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程管理職責(zé)管理職責(zé)界定各類人員職責(zé)和權(quán)限界定各類人員職責(zé)和權(quán)限/5.5.1 5.5.2界定崗位職責(zé)和權(quán)限的步驟界定崗位職責(zé)和權(quán)限的步驟崗位職責(zé)和權(quán)限界定原則：崗位職責(zé)和權(quán)限界定原則： 無職能遺漏無職能遺漏 責(zé)、權(quán)匹配責(zé)、權(quán)匹配 責(zé)任不交叉責(zé)任不交叉明確管理者代表的職責(zé)和權(quán)限明確管理者代表的職責(zé)和權(quán)限組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位工作分析崗位設(shè)計崗位說明常見問題是責(zé)權(quán)不匹配，導(dǎo)致管理者代表作用發(fā)揮不充分溝通溝通/5.5.3溝通就是信息、思想和情感在個人和群體之間傳溝通就是信息、思想和情感在個人和群體之間傳遞的過程。遞的過程。企業(yè)經(jīng)營管理過程關(guān)鍵就是對人流、物流、信息

36、企業(yè)經(jīng)營管理過程關(guān)鍵就是對人流、物流、信息流、現(xiàn)金流的管控流、現(xiàn)金流的管控信息流是企業(yè)內(nèi)部的神經(jīng)系統(tǒng)，一旦信息流不通信息流是企業(yè)內(nèi)部的神經(jīng)系統(tǒng)，一旦信息流不通暢，哪將會是什么結(jié)果？暢，哪將會是什么結(jié)果？經(jīng)營、管理決策和控制均離不開有價值的信息經(jīng)營、管理決策和控制均離不開有價值的信息在一個企業(yè)里面，對信息的在一個企業(yè)里面，對信息的“貪污貪污”，比對現(xiàn)金的，比對現(xiàn)金的貪污造成的損失更大貪污造成的損失更大溝通溝通/5.5.31. 口頭溝通2. 會議溝通3. 書面溝通是最常見的溝通方式比如各種例會常體現(xiàn)各種報表和匯報溝通溝通/5.5.3溝通管理的關(guān)鍵點(diǎn)溝通管理的關(guān)鍵點(diǎn) 識別組織經(jīng)營過程中所需的關(guān)鍵信息

37、（溝通什么？）識別組織經(jīng)營過程中所需的關(guān)鍵信息（溝通什么？） 識別哪些部門或人員需要這些關(guān)鍵信息（誰和誰溝識別哪些部門或人員需要這些關(guān)鍵信息（誰和誰溝通？）通？） 為確保這些關(guān)鍵信息能夠及時、準(zhǔn)確的傳遞給所需要為確保這些關(guān)鍵信息能夠及時、準(zhǔn)確的傳遞給所需要的人員或部門，應(yīng)該選擇何種信息傳遞方式（如電話、的人員或部門，應(yīng)該選擇何種信息傳遞方式（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等）（如何進(jìn)行）傳真、網(wǎng)絡(luò)等）（如何進(jìn)行） 根據(jù)以上策劃的結(jié)果，形成信息溝通過程，并組織落根據(jù)以上策劃的結(jié)果，形成信息溝通過程，并組織落實實確保及時準(zhǔn)確地獲知經(jīng)營所需的各類關(guān)鍵信息，確保及時準(zhǔn)確地獲知經(jīng)營所需的各類關(guān)鍵信息，是確保管理者進(jìn)

38、行有效管理和控制的基礎(chǔ)。是確保管理者進(jìn)行有效管理和控制的基礎(chǔ)。管理評審管理評審/5.6最高管理者親自主持的對管理狀況進(jìn)行評估的活動最高管理者親自主持的對管理狀況進(jìn)行評估的活動評審目的：確保質(zhì)量管理體系持續(xù)適宜性、有效性和充分性評審目的：確保質(zhì)量管理體系持續(xù)適宜性、有效性和充分性評審內(nèi)容：評審內(nèi)容： 評價質(zhì)量管理體系適宜性、有效性、充分性現(xiàn)狀評價質(zhì)量管理體系適宜性、有效性、充分性現(xiàn)狀 評價質(zhì)量管理體系改進(jìn)的機(jī)會和變更的需要評價質(zhì)量管理體系改進(jìn)的機(jī)會和變更的需要 評價質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)評價質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)評審時機(jī)：評審時機(jī)： 根據(jù)企業(yè)具體情況，確定固定的評審周期根據(jù)企業(yè)具體情況，確定固定的評審周

39、期 組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，隨時進(jìn)行（高層變更、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等）組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，隨時進(jìn)行（高層變更、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等）評審結(jié)論：應(yīng)包括以下方面有關(guān)的任何決定和措施：評審結(jié)論：應(yīng)包括以下方面有關(guān)的任何決定和措施： 質(zhì)量體系及其過程有效性的改進(jìn)；質(zhì)量體系及其過程有效性的改進(jìn)； 與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進(jìn)；與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進(jìn)； 資源需求資源需求 管理評審管理評審/5.6管理評審流程管理評審流程收集反映質(zhì)量管理體系持續(xù)有效性、適宜性、充分性的信息依據(jù)各類信息進(jìn)行充分的分析、論證，對質(zhì)量管理體系作出診斷結(jié)論根據(jù)診斷結(jié)論作出如何改進(jìn)和調(diào)整的決策組織落實改進(jìn)方案體檢報告專家會診制定治療

40、方案執(zhí)行治療方案一個廣泛傳播的案例一個廣泛傳播的案例 我們走進(jìn)一個叢林，開始清除矮灌木。我們走進(jìn)一個叢林，開始清除矮灌木。當(dāng)我們費(fèi)盡千辛萬苦、好不容易清除完這一當(dāng)我們費(fèi)盡千辛萬苦、好不容易清除完這一片灌木叢，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下完成了片灌木叢，直起腰來，準(zhǔn)備享受一下完成了一項艱苦任務(wù)后的樂趣時，卻猛然發(fā)現(xiàn)，需一項艱苦任務(wù)后的樂趣時，卻猛然發(fā)現(xiàn)，需要清除的不是這片灌木叢，而是旁邊的那一要清除的不是這片灌木叢，而是旁邊的那一片。片。啟示：啟示：有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌有多少人在工作中就同那些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋頭砍伐，甚至木的工人，常常只是埋頭砍伐，甚至沒有意識到要砍得不是那片叢

41、林。沒有意識到要砍得不是那片叢林。游戲游戲請寫出您自己的目標(biāo)請寫出您自己的目標(biāo)制定出切實可行的目標(biāo)制定出切實可行的目標(biāo)/5.4.1緊迫緊迫不重要不重要重要重要不緊迫不緊迫涉及公司戰(zhàn)略發(fā)展危機(jī)和緊急情況有最后期限的任務(wù)急待解決的問題準(zhǔn)備與預(yù)防措施計劃與審議團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊與個人發(fā)展閑聊的電話干擾雞毛蒜皮的事電話不必要的會議解決團(tuán)隊成員的問題優(yōu)先級優(yōu)先級A優(yōu)先級優(yōu)先級B優(yōu)先級優(yōu)先級C優(yōu)先級優(yōu)先級D該往哪該往哪走呀？走呀？目標(biāo)應(yīng)和公司的宗旨、目標(biāo)應(yīng)和公司的宗旨、方針和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致！方針和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致！制定好的目標(biāo)制定好的目標(biāo)/5.4.1具體具體SpecificSpecific可以衡量可以衡量Meas

42、urableMeasurable行為導(dǎo)向的目標(biāo)（與企業(yè)戰(zhàn)略一致，具備挑行為導(dǎo)向的目標(biāo)（與企業(yè)戰(zhàn)略一致，具備挑戰(zhàn)性）戰(zhàn)性）Action-oriented立足現(xiàn)實可實現(xiàn)的立足現(xiàn)實可實現(xiàn)的RealisticRealistic有時間和資源限制有時間和資源限制Time and resource constrainedSMAT原則原則目標(biāo)是要執(zhí)行的目標(biāo)是要執(zhí)行的/5.4.1規(guī)劃實現(xiàn)目標(biāo)的職責(zé)、權(quán)限、步驟、方法規(guī)劃實現(xiàn)目標(biāo)的職責(zé)、權(quán)限、步驟、方法和時間表，制定目標(biāo)實施方案和時間表，制定目標(biāo)實施方案安排對目標(biāo)實施方案及目標(biāo)完成情況的監(jiān)安排對目標(biāo)實施方案及目標(biāo)完成情況的監(jiān)控方案控方案調(diào)配資源，并組織實施調(diào)配資源

43、，并組織實施監(jiān)控目標(biāo)及其方案的落實情況，并根據(jù)監(jiān)監(jiān)控目標(biāo)及其方案的落實情況，并根據(jù)監(jiān)控結(jié)果及時糾正、調(diào)整和改進(jìn)目標(biāo)及其方控結(jié)果及時糾正、調(diào)整和改進(jìn)目標(biāo)及其方案案Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門 (驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息); 3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時福特北美預(yù)

44、付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個問題？Ford新流程1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨

45、，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)會自動按時付款。合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)會自動按時付款。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今項內(nèi)容，而如今只需只需3項項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實現(xiàn)裁員、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得

46、付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示1、面向流程流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票發(fā)票時，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR

47、的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 其他的成功案例其他的成功案例q IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；q 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；q 一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績；q 歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15；q 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50還多

48、，所節(jié)約的成本超過300萬美元。 從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們 為他做些什么。為他做些什么。 你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門其間有多少不

49、同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？個訂單究竟有多少人介入了？ 你知道顧客將會哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求第一點(diǎn)，顧客要求要快（要快（fastfast）。他會說。他會說 我馬我馬上要上要 。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。）。 第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），）， 容易與之做生意。容易與之做生意。 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個常用公式計算被浪費(fèi)掉的時間，就是一個常用公式計算被浪費(fèi)掉的時間，就

50、是VT除以除以ET，即有即有價值時間價值時間除以除以流逝的時間流逝的時間。在一個順利運(yùn)行的。在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組。那么，在一個典型的組織中織中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超過。也就是有超過95的時間被白白的流逝掉了。的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是是26分鐘，分鐘，那么流逝的時間呢（那么流逝的時間呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外

51、有一個大個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與與ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪費(fèi)掉的時間。是浪費(fèi)掉的時間。 為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、墻就是錯誤的滋生地。為

52、什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。錯誤傳達(dá)和溝通。 信息的不對稱信息的不對稱質(zhì)量管理體系策劃質(zhì)量管理體系策劃/5.4.2策劃的出發(fā)點(diǎn)：確保質(zhì)量方針和目標(biāo)實現(xiàn)。策劃的出發(fā)點(diǎn)：確保質(zhì)量方針和目標(biāo)實現(xiàn)。策劃的任務(wù)：策劃的任務(wù)： 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的過程確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的過程 確定過程之間的接口關(guān)系確定過程之間的接口關(guān)系 確定每個過程運(yùn)作的最佳方案確定每個過程運(yùn)作的最佳方案 質(zhì)量管理體系策劃包括體系建設(shè)策劃和體系更改策劃，質(zhì)量管理體系策劃包括體系建設(shè)策劃和體系更改策劃，在體系或其某個組成部分更改時，應(yīng)識別此更改可能在體系或其某個組成部分更改時，應(yīng)識別此更改可能導(dǎo)致其他方面的更改導(dǎo)致其他方面的更改質(zhì)量策劃的結(jié)

53、果往往體現(xiàn)為各類文件。質(zhì)量策劃的結(jié)果往往體現(xiàn)為各類文件。策劃的質(zhì)量是質(zhì)量管理文件適宜性、有效性和充策劃的質(zhì)量是質(zhì)量管理文件適宜性、有效性和充分性的決定性因素。分性的決定性因素。卓越流程策劃的工作步驟卓越流程策劃的工作步驟流程現(xiàn)狀分析流程目標(biāo)優(yōu)化方案設(shè)計流程預(yù)演試驗方案評估和改進(jìn)流程運(yùn)作程序流程設(shè)計的依流程設(shè)計的依據(jù)和方向。每據(jù)和方向。每個工作流程運(yùn)個工作流程運(yùn)作的目標(biāo)都需作的目標(biāo)都需要最大化的支要最大化的支持下一個環(huán)節(jié)持下一個環(huán)節(jié)工作流程的實工作流程的實施施沒有沒有調(diào)查調(diào)查就沒就沒有發(fā)有發(fā)言權(quán)言權(quán)頭腦風(fēng)頭腦風(fēng)暴，產(chǎn)暴，產(chǎn)生優(yōu)秀生優(yōu)秀的創(chuàng)意的創(chuàng)意大膽假設(shè)，小大膽假設(shè)，小心求證。心求證。這是科學(xué)、

54、嚴(yán)這是科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ魉悸分?jǐn)?shù)墓ぷ魉悸妨鞒滩邉潙?yīng)遵循的原則流程策劃應(yīng)遵循的原則策劃內(nèi)容應(yīng)包含策劃內(nèi)容應(yīng)包含5W2H Why：為什么做這項工作：為什么做這項工作 Who：誰來做能夠取得最好的效果：誰來做能夠取得最好的效果 What：完成這項工作具體應(yīng)包含哪些細(xì)節(jié)活動：完成這項工作具體應(yīng)包含哪些細(xì)節(jié)活動 When：什么時候做是最佳的時機(jī)：什么時候做是最佳的時機(jī) Where：在什么地點(diǎn)作能夠取得最佳的效果：在什么地點(diǎn)作能夠取得最佳的效果 How：每個活動細(xì)節(jié)具體應(yīng)該采用什么樣的方法：每個活動細(xì)節(jié)具體應(yīng)該采用什么樣的方法 How much：完成這項工作需要投入哪些資源：完成這項工作需要投入哪些資源策劃

55、應(yīng)遵循的原則策劃應(yīng)遵循的原則顧客導(dǎo)向原則顧客導(dǎo)向原則 按策劃的結(jié)果執(zhí)行應(yīng)能夠滿足顧客顧客要求和期望按策劃的結(jié)果執(zhí)行應(yīng)能夠滿足顧客顧客要求和期望 流程目標(biāo)的定位應(yīng)能夠最大化的支持下游流程的運(yùn)作流程目標(biāo)的定位應(yīng)能夠最大化的支持下游流程的運(yùn)作與其它流程接口清晰原則與其它流程接口清晰原則 每個流程的起點(diǎn)均必須是上游流程，終點(diǎn)必須是下游流程每個流程的起點(diǎn)均必須是上游流程，終點(diǎn)必須是下游流程 需要明確和上下游流程之間的職責(zé)、物品、信息、資金等方需要明確和上下游流程之間的職責(zé)、物品、信息、資金等方面的交接關(guān)系面的交接關(guān)系流程最短原則流程最短原則 活動盡可能少活動盡可能少 活動順序盡可能為直線活動順序盡可能為

56、直線 沒有重復(fù)的活動沒有重復(fù)的活動 盡可能少的等待、交轉(zhuǎn)盡可能少的等待、交轉(zhuǎn)策劃應(yīng)遵循的原則策劃應(yīng)遵循的原則流程的可操作原則流程的可操作原則 操作方法應(yīng)建立在可獲取資源水平的基礎(chǔ)上操作方法應(yīng)建立在可獲取資源水平的基礎(chǔ)上 流程規(guī)則應(yīng)獲取企業(yè)文化和團(tuán)隊所有成員內(nèi)心的支持流程規(guī)則應(yīng)獲取企業(yè)文化和團(tuán)隊所有成員內(nèi)心的支持關(guān)鍵點(diǎn)原則（關(guān)鍵點(diǎn)原則（80/20原則）原則）信息流動及時、準(zhǔn)確（信息流動及時、準(zhǔn)確（IT技術(shù)的支持）技術(shù)的支持）產(chǎn)出與投入匹配原則產(chǎn)出與投入匹配原則符合標(biāo)準(zhǔn)要求原則符合標(biāo)準(zhǔn)要求原則管理評審管理評審/5.6最高管理者親自主持的對管理狀況進(jìn)行評估的活動最高管理者親自主持的對管理狀況進(jìn)行評估

57、的活動評審目的：確保質(zhì)量管理體系持續(xù)適宜性、有效性和充分性評審目的：確保質(zhì)量管理體系持續(xù)適宜性、有效性和充分性評審內(nèi)容：評審內(nèi)容： 評價質(zhì)量管理體系適宜性、有效性、充分性現(xiàn)狀評價質(zhì)量管理體系適宜性、有效性、充分性現(xiàn)狀 評價質(zhì)量管理體系改進(jìn)的機(jī)會和變更的需要評價質(zhì)量管理體系改進(jìn)的機(jī)會和變更的需要 評價質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)評價質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)評審時機(jī)：評審時機(jī)： 根據(jù)企業(yè)具體情況，確定固定的評審周期根據(jù)企業(yè)具體情況，確定固定的評審周期 組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，隨時進(jìn)行（高層變更、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等）組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時，隨時進(jìn)行（高層變更、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化等）評審結(jié)論：應(yīng)包括以下方面有關(guān)的任何決

58、定和措施：評審結(jié)論：應(yīng)包括以下方面有關(guān)的任何決定和措施： 質(zhì)量體系及其過程有效性的改進(jìn)；質(zhì)量體系及其過程有效性的改進(jìn)； 與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進(jìn)；與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進(jìn)； 資源需求資源需求 管理評審管理評審/5.6管理評審流程管理評審流程收集反映質(zhì)量管理體系持續(xù)有效性、適宜性、充分性的信息依據(jù)各類信息進(jìn)行充分的分析、論證，對質(zhì)量管理體系作出診斷結(jié)論根據(jù)診斷結(jié)論作出如何改進(jìn)和調(diào)整的決策組織落實改進(jìn)方案體檢報告專家會診制定治療方案執(zhí)行治療方案6 資源管理資源管理6.1 資源提供資源提供組織提供的資源主要應(yīng)用于：組織提供的資源主要應(yīng)用于：a）為實施現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系的）為實施現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系

59、的過程和為改進(jìn)過程和為改進(jìn)這些過程所這些過程所需的資源，包括可用的需的資源，包括可用的外部資源外部資源。b）組織應(yīng)）組織應(yīng)及時識別及時識別由于內(nèi)外部環(huán)境變化而引起的資源需求由于內(nèi)外部環(huán)境變化而引起的資源需求并及時提供這些資源。隨著組織的不斷發(fā)展，資源提供是并及時提供這些資源。隨著組織的不斷發(fā)展，資源提供是動態(tài)的。主要源自：組織內(nèi)外部環(huán)境的變化、持續(xù)滿足顧動態(tài)的。主要源自：組織內(nèi)外部環(huán)境的變化、持續(xù)滿足顧客需求、改進(jìn)的需求等方面?？托枨?、改進(jìn)的需求等方面。c）為達(dá)到顧客的滿意所需的資源。）為達(dá)到顧客的滿意所需的資源。6.1 資源提供資源提供資源包括資源包括:人員；人員；信息；信息；供方；供方；基

60、礎(chǔ)設(shè)施（組織運(yùn)行所必需的設(shè)施、設(shè)備和服務(wù)如：技基礎(chǔ)設(shè)施（組織運(yùn)行所必需的設(shè)施、設(shè)備和服務(wù)如：技術(shù)、消防的體系）；術(shù)、消防的體系）；工作環(huán)境；（生產(chǎn)環(huán)境、試驗環(huán)境）工作環(huán)境；（生產(chǎn)環(huán)境、試驗環(huán)境）支持性服務(wù)（圖書館、保安、物業(yè)管理、通訊、運(yùn)輸、支持性服務(wù)（圖書館、保安、物業(yè)管理、通訊、運(yùn)輸、食宿）；食宿）；財務(wù)資源。財務(wù)資源。人力資源管理人力資源管理/6.2目標(biāo)：確保崗能匹配目標(biāo)：確保崗能匹配人力資源管理核心內(nèi)容人力資源管理核心內(nèi)容識別各崗位人員的能力和意識要求識別各崗位人員的能力和意識要求編制崗位任職要編制崗位任職要求求人員配置人員配置招聘招聘調(diào)配調(diào)配兼職兼職確保崗能匹配的措施確保崗能匹配的措