精益六西格瑪

1、精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0精益六西格瑪精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0什么是六西格瑪什么是六西格瑪? ?什么是什么是66管理法管理法六西格瑪管理標準六西格瑪管理標準 六西格瑪?shù)哪繕肆鞲瘳數(shù)哪繕?實現(xiàn)六西格瑪?shù)幕A實現(xiàn)六西格瑪?shù)幕A精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0 六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生

2、產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司（GE)的實踐，在杰克 韋爾奇于20世紀90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學。該管理法

3、在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導企業(yè)開展6管理。 隨著實踐的經(jīng)驗積累，它已經(jīng)從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學思想。它不僅僅是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，不僅僅是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法。 一、什么是六西格瑪一、什么是六西格瑪? ?精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0二、什么是二、什么是66管理法管理法精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0三、六西格瑪管理標準三、六西格瑪管理標準精

4、益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0現(xiàn)實中的現(xiàn)實中的相對應相對應值值精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0四、四、六西格瑪?shù)哪繕肆鞲瘳數(shù)哪繕?精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0 為了達到6，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到6?，F(xiàn)己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：界定、測量、分析、改進、控制。 界定：確定需要改進的目標及其進度，企業(yè)高層領導就是確定企業(yè)的策略目標，中層營運目標可能是提高制造部門的生產(chǎn)量，項目層的目標可能是

5、減少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并繪制出流程。 測量：以靈活有效的衡量標準測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析：利用統(tǒng)計學工具對整個系統(tǒng)進行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。 改進：運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進方案。 控制：監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。 五、實現(xiàn)六西格瑪?shù)幕A方法五、實現(xiàn)六西格瑪?shù)幕A方法精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0一、六西格瑪管理發(fā)一、六西格瑪管理發(fā)展過程展過

6、程精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0邁向邁向6 6西格瑪（西格瑪（ Marching 6 Marching 6 ）全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（TQMTQM）質(zhì)量檢驗（質(zhì)量檢驗（Quality TestQuality Test）質(zhì)量管理方法的發(fā)展質(zhì)量管理方法的發(fā)展質(zhì)量控制（質(zhì)量控制（Quality Control)Quality Control)精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（一）六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的區(qū)別（一）六西格瑪與傳統(tǒng)質(zhì)量管理的區(qū)別傳統(tǒng)的質(zhì)量管理傳統(tǒng)的質(zhì)量管理傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理論和傳統(tǒng)的質(zhì)量管理理

7、論和方法往往側(cè)重結(jié)果，通方法往往側(cè)重結(jié)果，通過在生產(chǎn)的終端加強檢過在生產(chǎn)的終端加強檢驗以及開展售后服務來驗以及開展售后服務來確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，確保產(chǎn)品質(zhì)量。然而，生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢生產(chǎn)過程中已產(chǎn)生的廢品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造品對企業(yè)來說卻已經(jīng)造成損失，售后維修需要成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的廢品于容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識喪失了主動改進的意識。6管理管理6管理將重點放在產(chǎn)生管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化為質(zhì)量

8、是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源放的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原在認識、改善和控制原因上而不是放在質(zhì)量檢因上而不是放在質(zhì)量檢查、售后服務等活動上查、售后服務等活動上。精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0二、六西格瑪實施過二、六西格瑪實施過程程精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0辨別核心流程和關(guān)鍵顧客辨別核心流程和關(guān)鍵顧客定義顧客需求定義顧客需求針對顧客需求評估當前行為績效針對顧客需求評估當前行為績效 辨別優(yōu)先次序，實施流程

9、改進辨別優(yōu)先次序，實施流程改進擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 -辨別自身擁有的能力和資源辨別自身擁有的能力和資源1 1辨別辨別核心流程核心流程2 2界定業(yè)務流程界定業(yè)務流程的關(guān)鍵輸出物的關(guān)鍵輸出物和顧客對象和顧客對象3 3繪制核心流程繪制核心流程圖圖精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.01、辨別核心流程、辨別核心流程 核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客

10、服務與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。 問三個問題：（1）企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務？ （2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？ （3）用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？2界定業(yè)務流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象界定業(yè)務流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象 在這一過程中，應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點。 3繪制核心流程圖繪制核心流程圖 在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪制成流程圖，使整個流程一目了然。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西

11、格瑪 版本 1.0（二）定義顧客需求（二）定義顧客需求 -定義自己的需求定義自己的需求精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.02制定績效指標及需求說明顧客的需求制定績效指標及需求說明顧客的需求 包括產(chǎn)品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產(chǎn)品和服務績效標準簡潔而全面的描述。 3分析顧客各種不同的需求并對其進行排序分析顧客

12、各種不同的需求并對其進行排序 確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（三）（三）針對顧客需求評估當前行為績效針對顧客需求評估當前行為績效 -針對自己的需求評估自己當前的行為績效針對自己的需求評估自己當前的行為績效精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（四）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進

13、（四）辨別優(yōu)先次序，實施流程改進 -辨別事情輕重緩急，實施計劃辨別事情輕重緩急，實施計劃精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0業(yè)務流程循環(huán)改進方法：業(yè)務流程循環(huán)改進方法：DMAICDMAIC模式模式精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0 1定義（定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關(guān)注哪些問題或機會？應該達到什么結(jié)果？何時達到這一下問題：應該重點關(guān)注哪些問題或機會？應該達到什么結(jié)果？何時達到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流

14、程？它主要服務和影響哪些顧客？結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務和影響哪些顧客？ 2評估（評估（Measure）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)）。評估階段主要是分析問題的焦點是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍，找到導致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確據(jù)縮小問題的范圍，找到導致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問題的核心問題的核心所在。所在。 3分析（分析（Analyze）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已）。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因評估出來的導致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析，確認它們之間是

15、否存在因果關(guān)系。果關(guān)系。 4改進（改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，通過討論并多方面征求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6改進，可以是對原改進，可以是對原有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以有流程進行局部的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業(yè)務流程。重新進行流程再設計，推出新的業(yè)務流程。 5控制（控制（Control）。根據(jù)改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，）。根據(jù)改進方案中預先確定

16、的控制標準，在改進過程中，及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發(fā)生較及時解決出現(xiàn)的各種問題，使改進過程不至于偏離預先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。大的失誤。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（五）擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)（五）擴展、整合六西格瑪管理系統(tǒng) -跟進計劃改進計劃跟進計劃改進計劃精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.03 3實施閉環(huán)管理，不斷向?qū)嵤╅]環(huán)管理，不斷向66績效水平推進績效水平推進 6改進是一個反復提高的過程，五步循環(huán)改進法在實踐過程中也需改進是一個反復提高的過程，五步

17、循環(huán)改進法在實踐過程中也需要反復使用，形成一個良性發(fā)展的要反復使用，形成一個良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開始實施的6管理，也有一個由點管理，也有一個由點到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。到面逐步推開改進成果、擴大改進范圍的過程。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0三、六西格瑪管理特三、六西格瑪管理特點點精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（一）（一）以顧客為關(guān)注焦點以顧客為關(guān)注焦點精益

18、管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（二）、重視改善業(yè)務流程（二）、重視改善業(yè)務流程 6管理將重點放在產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。6管理有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)、經(jīng)營循環(huán)周期。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（三）（三）通過提高顧客滿意度和降低通過提高顧客滿意度和降低質(zhì)量質(zhì)量成本促使組織的業(yè)績提成本促使組織的業(yè)績提升升精益管理推進團隊古井集團精益管理

19、辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（四）（四）注重數(shù)據(jù)和事實注重數(shù)據(jù)和事實精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（五）（五）以項目為驅(qū)動力的管理方法以項目為驅(qū)動力的管理方法精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（六）（六）產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（七）、倡導無界限合作（七）、倡導無界限合作 6管理擴展了合作的機會，當人們確

20、實認識到流程改進對于提高產(chǎn)品品質(zhì)的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于6管理所追求的品質(zhì)改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質(zhì)的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。事實上，導入6管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行6管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握6管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（六）、遵循（六）、遵循 DMAIC DMAIC 的改進

21、方法的改進方法 6sigma的具體實施有7個步驟:（1）找問題。即把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制訂時間表跟進。（2）研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法，收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。（3）找出原因。集合有經(jīng)驗的員工，利用科學方法找出每一個可能發(fā)生問題的原因。（4）計劃及制定解決方法。依靠有經(jīng)驗的員工和技術(shù)人才，通過各種檢驗方法，找出解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。（5）檢查效果。通過數(shù)據(jù)收集、分析,檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。（6）把有效方法制度化。當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。（7）總結(jié)成效并發(fā)

22、展新目標。當以上問題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其他問題的方案。精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（八）（八）. .追求完美，但同時容忍失敗追求完美，但同時容忍失敗在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學習。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0（九）（九）強調(diào)骨干隊伍的建設強調(diào)骨干隊伍的建設六西格瑪管理委員會六西格瑪管理委員會倡倡導導者者黑黑帶帶大大師師黑黑帶帶綠帶綠帶精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課

23、程精益六西格瑪 版本 1.0執(zhí)行倡導者執(zhí)行倡導者六西格瑪管理的執(zhí)行負責人由一位副總裁以上的高層領導擔任。這是一個至關(guān)重要的職位，要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍；協(xié)調(diào)項目所需資源；處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強項目小組之間的溝通等。 黑帶黑帶指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來，全職實施6管理，在接受培訓取得認證之后，被授予黑帶稱號，擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數(shù)學和定量分析方面的知識

24、基礎，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經(jīng)過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統(tǒng)計學軟件。那些成功實施6管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。 黑帶大師黑帶大師這是6管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計方面的專家，負責在6管理中提供技術(shù)指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎的管理理論和數(shù)學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統(tǒng)計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的l/10。 綠帶綠帶綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓

25、后，將負責一些難度較小項目小組，或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結(jié)合6具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學習，包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內(nèi)容，并在培訓之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。 精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版本 1.0案例分析案例分析 20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學習，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀70年代末。80年代初，日本產(chǎn)品憑

26、借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機。電視機。半導體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領導層決定向日本組織學習，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。當時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達到三西格瑪最為經(jīng)濟科學，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6水平上，20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率123%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低997%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務。利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。精益管理推進團隊古井集團精益管理辦公室 精益管理課程精益六西格瑪 版