公司多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略選擇

1、專業(yè)化與多元化專業(yè)化與多元化第10組李樂 劉真真一、專業(yè)化二、多元化四、公司案例分析目 錄五、企業(yè)專業(yè)化與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇三、專業(yè)化與多元化的度量方法一、專業(yè)化1.1專業(yè)化定義1.2專業(yè)化餡餅與陷阱1.1專業(yè)化定義 專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務(wù)，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業(yè)務(wù)是指在公司從事的所有經(jīng)營領(lǐng)域中占據(jù)主導地位的業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)構(gòu)成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業(yè)化包括兩方面的意思：一是行業(yè)專業(yè)化，即公司專注于某一個行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；二是業(yè)務(wù)專業(yè)化，即公司專注于行業(yè)價值鏈中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。一、專業(yè)化1.2專業(yè)化戰(zhàn)略餡餅 將有限的資源、精力集中在某一

2、專業(yè)。有利于在該專業(yè)做精做細。這相當于拿自己最擅長的東西與別人競爭成功的概率較大第一 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。例如專業(yè)化較高的企業(yè)可以提高質(zhì)量，不斷科創(chuàng)新，不斷的提高自己的競爭力第二 有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，所以管理者可以很熟悉的知道需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策 第三1.2專業(yè)化戰(zhàn)略陷阱 將資金押在某一專業(yè)領(lǐng)域風險相對較大。特別是當所在的行業(yè)處于衰退期或者出現(xiàn)替代產(chǎn)品，或服務(wù)時其生存將成為很大的問題第一 容易錯失較好的投資機會。當一個企業(yè)過分專業(yè)化時就會將自己限制在一個領(lǐng)域內(nèi)，不注意市場新的機會的出現(xiàn)就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費第二二、多元化2.1國

3、內(nèi)外相關(guān)學者研究2.2多元化定義2.3多元化模式2.4多元化類型2.5多元化餡餅與陷阱2.6多元化經(jīng)營的約束條件2.7多元化經(jīng)營應(yīng)注意的問題2.8多元化的相關(guān)證據(jù)2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國外研究 一般認為，對多元化戰(zhàn)略的研究最早始于 1957 年美國學者安索夫在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的論文多元化戰(zhàn)略。文中安索夫指出，多元化是相對于市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)來講的一個概念，與公司的產(chǎn)品線和產(chǎn)品市場相關(guān)。市場開發(fā)戰(zhàn)略指以原有的產(chǎn)品開發(fā)新的市場；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指在原有的市場中投放新的產(chǎn)品；而多元化戰(zhàn)略則是指用新的產(chǎn)品去開發(fā)新的市場。二、多元化 1962 年，高特的著作美國產(chǎn)業(yè)的多元化和一體化問世，高特認為多元化就

4、是企業(yè)涉足的異質(zhì)市場的數(shù)目的增加，也可以理解為企業(yè)的行業(yè)涉足數(shù)目的增加。 這一界定，一方面，把多元化同一體化加以區(qū)分，強調(diào)跨產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的提供；另一方面，避免市場多元化和產(chǎn)品多元化的概念混淆，市場多元化才是真正意義上的企業(yè)多元化，這個界定對于企業(yè)實施多元化的風險評估和核心能力轉(zhuǎn)移具有戰(zhàn)略意義。2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國外研究 羅美爾特認為，多元化的界定應(yīng)該根據(jù)研究需要而定，企業(yè)多元化的核心是新領(lǐng)域的涉足，雖然可能會與現(xiàn)有領(lǐng)域存在交叉理念或技術(shù)等，但仍然要求有新的生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等配套設(shè)施，強調(diào)多元化要與企業(yè)自身資源和風險抵御能力相適應(yīng)。他還指出，通過多元化來提高市場份額本身并不是一個有效的

5、戰(zhàn)略目的，而只是業(yè)務(wù)計劃，是獲得相對規(guī)模的一種有效措施。 普拉哈拉德發(fā)表企業(yè)核心競爭力一文。文中特別強調(diào)核心產(chǎn)品的市場拓展力和利潤提升空間，建議形成適合核心產(chǎn)品從研發(fā)到銷售的一整套企業(yè)資源配套，即配套相應(yīng)的核心技術(shù)、人力資源、企業(yè)管理、企業(yè)文化、財務(wù)管理等，充分發(fā)揮核心產(chǎn)品在企業(yè)多元化進程中的重要作用。普拉哈拉德和哈默對于核心競爭力的研究為現(xiàn)今企業(yè)多元化經(jīng)營的競爭力轉(zhuǎn)移研究奠定了必備基礎(chǔ)。2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國外研究 2009 年，比爾肯大學的著名學者內(nèi)扎特.恰帕爾發(fā)表論文國際多元化、產(chǎn)品多元化和企業(yè)資源與績效的關(guān)系研究。他認為，國際多樣化帶來的利益并不一定是由于公司開發(fā)的專有資源，但多元

6、化卻可以帶動企業(yè)在專有資源方面的投資，同時也強調(diào)這種投資對公司的業(yè)績提升需要一段時間來體現(xiàn)。 目前的研究提供了有力的證據(jù)表明，創(chuàng)新資產(chǎn)有利于企業(yè)獲得更高的績效，但另一面研究表明，產(chǎn)品多元化可能導致創(chuàng)新資產(chǎn)投資的減少。因此，如何運用好多元化這把“雙刃劍”，也將成為日后多元化戰(zhàn)略的研究重點。2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國外研究 大衛(wèi)、布萊恩等4位著名學者于 2010 年在管理學院學報發(fā)表一篇關(guān)于多元化企業(yè)所有權(quán)的文章文中指出，企業(yè)有必要調(diào)整所有權(quán)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)多元化，并通過所有權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化提高企業(yè)多元化水平，形成持續(xù)利潤增長能力。這篇文章的研究觀點和結(jié)論對于實行企業(yè)員工及管理層人員配股的多元化企業(yè)的發(fā)展

7、從所有權(quán)角度給出頗為重要的見解。2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國外研究2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國內(nèi)研究 20 世紀 90 年代，清華大學管理學院博士后尹義省在企業(yè)多角化成長戰(zhàn)略與管理系列講座中對多元化和產(chǎn)品系列化加以區(qū)分，認為多元化并不只是一種經(jīng)營方式，而是企業(yè)的一種成長行為，涉及業(yè)務(wù)范圍的拓展和產(chǎn)業(yè)方向的選擇。他通過國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營實踐指出，現(xiàn)實的相關(guān)多元化實務(wù)多為市場多元化、技術(shù)多元化、生產(chǎn)多元化的有機組合，共用商標和共用融資渠道也更有利于保證企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的順利進行。 康榮平、柯銀斌在企業(yè)多元化經(jīng)營一書中，對多元化概念的理解是這樣的，“企業(yè)不僅在多個行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，而且向不同的市場提供多種不

8、同的產(chǎn)品”，由此對產(chǎn)品細分化和多元化加以區(qū)別，強調(diào)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是判別多元化的基本要素。 專業(yè)化是相對于多元化來講的，單一產(chǎn)品經(jīng)營和針對不同市場的同一行業(yè)范圍內(nèi)的多產(chǎn)品經(jīng)營都屬于專業(yè)化，而非多元化。只有企業(yè)價值的不同環(huán)節(jié)均有產(chǎn)品提供給市場的垂直一體化才是多元化，可以理解為企業(yè)流程相關(guān)多元化。2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國內(nèi)研究 李利霞、黎賠肆在科技管理研究上發(fā)表的知識視角下的企業(yè)多元化動因研究中指出，企業(yè)從單一業(yè)務(wù)向多元化擴張時，都必須基于其獨特的知識，當企業(yè)多元化以自身技術(shù)知識和市場知識相互融合而成的企業(yè)獨特知識為動因時,企業(yè)多元化經(jīng)營才可能取得成功。 同時指出，企業(yè)多元化的歸核并不是對多元化擴張的

9、否定，企業(yè)歸核化是多元化擴張到一定程度的需要，是保持和延續(xù)企業(yè)獨特知識的必然選擇，通過業(yè)務(wù)單元的分拆、剝離或出售,將主要資源仍然集中于企業(yè)獨特知識所在的重要業(yè)務(wù)單元，提升企業(yè)核心競爭力。2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國內(nèi)研究 受我國獨特國情的影響，國內(nèi)企業(yè)多元化的決定因素也與國外有所差別。2006 年，姜付秀在管理世界上發(fā)表我國上市公司多元化經(jīng)營的決定因素研究，文章選取 895 個上市公司樣本 2001- 2004 年間的數(shù)據(jù)提出假設(shè)并建立實證模型，對多元化經(jīng)營的決定因素進行實證分析，最終得出結(jié)論：從主觀動機來講，國內(nèi)上市公司多元化更多地受到公司風險控制和高官個人利己 動機的影響，即組織理性動機和個

10、人理性動機的共同作用；從客觀條件來講，公司規(guī)模、公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司上市的時間長短以及公司所處的行業(yè)等因素也影響上市公司的多元化經(jīng)營以及多元化經(jīng)營的程度。2.1國內(nèi)外相關(guān)學者研究國內(nèi)研究2.2多元化定義 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的。 其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。 產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品； 市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場； 投資區(qū)域的多

11、元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國； 資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標和企業(yè)聲譽等。 一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。 產(chǎn)品差異是指同一市場的細分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。 多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細分化。 對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。2.3多元化模式多

12、元化模式模式模式 類型類型 市場開發(fā)型產(chǎn)品開發(fā)型 產(chǎn)品、市場開發(fā)型這種戰(zhàn)略由于是在原有的市場、產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行變革，因而產(chǎn)品內(nèi)聚力強，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)度大，管理變化不大，比較適合原有產(chǎn)品信譽高、市場廣且發(fā)展?jié)摿€很大的大型企業(yè)。 多向多樣化 技術(shù)關(guān)系多樣化 市場營銷關(guān)系的多樣化資源多樣化這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有些關(guān)系，但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。復合多樣化資金關(guān)系多樣化人才關(guān)系多樣化信用關(guān)系多樣化聯(lián)合多樣化這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機會的策略，即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠

13、道等必須重新取得橫向多樣化2.5多元化陷餅1、分散經(jīng)營風險。相對于專業(yè)化而言多元化相當于一組投資組合，可以 避免將雞蛋全都放在一個籃子里所帶來的風險。2、用企業(yè)代替市場,降低交易費用。根據(jù)科斯理論用企業(yè)來代替市場即企業(yè)內(nèi)部的一個契約來代替市場上一系列外部交易契約，當企業(yè)內(nèi)部的管理等費用小于外部市場交易時的成本時可以節(jié)省外部交易成本。3、有利于企業(yè)內(nèi)的協(xié)作提高效率。多元化經(jīng)營的企業(yè)可以將原來的由多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內(nèi)進行，或者是將多個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內(nèi)進行，可以充分地對人、財、物、信息等資源進行協(xié)作整合，合理配置資源提高資源的利用效率。4、樹立良好的企業(yè)形

14、象使自己在經(jīng)營中處于優(yōu)勢地位。世界前五百強可以說絕大多數(shù)都是多元化經(jīng)營，有很大的規(guī)模影響力很大，在與其他企業(yè)交易、合作時無疑增加了自己討價還價的能力。5、保證自己的供給以及供給質(zhì)量等問題。 2.5多元化陷阱1、對管理的要求更高。多元化經(jīng)營無疑增加了對管理人員的要求，企業(yè)有一個環(huán)節(jié)出了問題容易形成連鎖反應(yīng)，本來很小的問題可能會被放大許多倍。2、過分多元化可能導致資金短缺。如果盲目的追求多元化很容易出現(xiàn)資金短缺，沒有足夠的現(xiàn)金流維持整體企業(yè)的多元化運營。3、分散企業(yè)有限的資源使企業(yè)缺乏競爭力。現(xiàn)在的競爭越來越激烈，消費者越來越挑剔對產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化要求；企業(yè)必須保證在多元化的經(jīng)營過程中能克服自己

15、資源的分散化，能與專業(yè)化企業(yè)進行競爭。 1、企業(yè)資源與企業(yè)能力2、行業(yè)技術(shù)特性3、行業(yè)生命周期4、市場增長率與企業(yè)競爭力5、企業(yè)經(jīng)營風險2.6多元化經(jīng)營的約束條件2.7多元化經(jīng)營應(yīng)注意的問題大集合戰(zhàn)略模型有關(guān)多元化對企業(yè)價值影響最近的證據(jù)：有關(guān)多元化對企業(yè)價值影響最近的證據(jù)： 一項研究運用19861991期間的大量企業(yè)作為樣本，發(fā)現(xiàn)多元化將使企業(yè)價值降低，平均降低幅度為l315。 另一項研究支持了上述結(jié)論，該研究以19781989年期間一些上市交易企業(yè)作為樣本，研究發(fā)現(xiàn)公司專業(yè)化發(fā)展有助于實現(xiàn)股東價值最大化。它得出的結(jié)論是，一般認為多元化發(fā)展所能帶來的范圍經(jīng)濟收益往往并不能實現(xiàn)，并且內(nèi)部資本的

16、增長并沒有影響多元化企業(yè)尋求外部資本的意愿。對相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的研究：對相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化的研究： 在并購活動歷史上，具有相關(guān)性的并購其業(yè)績明顯優(yōu)于那些不具有相關(guān)性的并購。莫克、斯萊福和威西研究了19751987年的326次并購交易，發(fā)現(xiàn)相關(guān)性多元化的發(fā)展情況要好得多，而另一種形式的多元化發(fā)展非相關(guān)多元化的結(jié)果是比較差的。 2.8多元化的相關(guān)證據(jù)1、理論界的反思 2、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整 （1）歸核化 （refocusing)（2）強化核心業(yè)務(wù) 2.8多元化的相關(guān)證據(jù)美國大企業(yè)經(jīng)營類型的變化美國大企業(yè)經(jīng)營類型的變化美國大企業(yè)的戰(zhàn)略變化美國大企業(yè)的戰(zhàn)略變化三、專業(yè)化與多元化的度量方法3.

17、1 Wrigley產(chǎn)品類別法3.2 Rumelt多元化分類方法三、專業(yè)化與多元化的度量方法三、專業(yè)化與多元化的度量方法 1970年，Wrigley首先提出專業(yè)化率（Specialization Ratio）的概念，按產(chǎn)品類別分類來度量專業(yè)化和多元化的程度。專業(yè)化率（SR）=企業(yè)某類產(chǎn)品銷售額企業(yè)銷售總額。從而將多元化戰(zhàn)略分為四種類型3.1 Wrigley產(chǎn)品類別法3.1 Wrigley產(chǎn)品類別法3.1 Wrigley產(chǎn)品類別法 1974年， Rumelt在Wrigley專業(yè)化率概念的基礎(chǔ)上，提出了關(guān)聯(lián)比率（Related Ratio)的概念。關(guān)聯(lián)比率 （RR）企業(yè)一組最大的相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)的銷售

18、額企業(yè)總銷售額。據(jù)此。 Rumelt對企業(yè)多元化和專業(yè)化進行了更詳細的劃分。3.2 Rumelt的業(yè)務(wù)類別法3.2 Rumelt多元化分類方法3.2 Rumelt多元化分類方法企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展公司案例分析 1、格力專業(yè)化發(fā)展案例2、三九集團專業(yè)化向多元化發(fā)展案例3、萬科多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展案例企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分類企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分類 第一類是專業(yè)化企業(yè)，始終明確地走專業(yè)化發(fā)展的道路，如格力、希望； 第二類是初期專業(yè)化以后轉(zhuǎn)為多元化的企業(yè)，如四通、三九； 第三類是多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的企業(yè)，如深圳的萬科、北京的華遠、北京的萬通。 應(yīng)該說這三個類別中，第一類企業(yè)不是主流，但可以清晰地看到它們成功的路線。更

19、多的企業(yè)是創(chuàng)業(yè)期迅速進入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展的例子不多，僅有萬科、華遠、萬通。格力專業(yè)化發(fā)展案例格力專業(yè)化發(fā)展案例第一階段： 1991-1993年，格力電器成立，是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產(chǎn)量不過2萬臺窗式空調(diào)的生產(chǎn)線，但格力人在朱江洪董事長的帶領(lǐng)下，發(fā)揚艱苦奮斗、頑強拼搏的精神，克服創(chuàng)業(yè)初期的種種困難，開發(fā)一系列適銷對路的產(chǎn)品，搶占了市場先機，初步樹立格力品牌形象，為公司后續(xù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。第二階段： 1994-1996年，公司開始以抓質(zhì)量為中心，提出了“出精品、創(chuàng)名牌、上規(guī)模、創(chuàng)世界一流水平”的質(zhì)量方針，實施了“精品戰(zhàn)略”，推行“零缺陷工程”，

20、在消費者中樹立良好的口碑。1994年，董明珠總裁開始主管銷售工作，憑借不斷創(chuàng)新的營銷模式，1995年格力空調(diào)的銷量一舉躍居全國同行第一。格力專業(yè)化發(fā)展案例格力專業(yè)化發(fā)展案例第三階段： 1997-2001年，公司狠抓市場開拓，董明珠總裁獨創(chuàng)了被譽為“21世紀經(jīng)濟領(lǐng)域的全新營銷模式”的“區(qū)域性銷售公司”，成為公司制勝市場的“法寶”。1998年公司三期工程建設(shè)完畢，2001年重慶公司投入建設(shè)，巴西生產(chǎn)基地投入生產(chǎn)，格力的生產(chǎn)能力不斷提升，形成規(guī)模效益；同時，通過強化成本管理，為公司創(chuàng)造最大利潤。自此產(chǎn)量、銷量、銷售收入、市場占有率一直穩(wěn)居國內(nèi)行業(yè)領(lǐng)頭地位，公司效益連年穩(wěn)步增長，在競爭激烈的家電業(yè)內(nèi)一

21、枝獨秀。第四階段： 2001-2005年，公司提出了“爭創(chuàng)世界第一”的發(fā)展目標。2005年，公司家用空調(diào)銷售量突破1000萬臺/套，實現(xiàn)銷售世界第一的目標，成為全球家用空調(diào)“單打冠軍”?！案窳照{(diào)，領(lǐng)跑世界”的時代已經(jīng)到來！格力專業(yè)化發(fā)展案例格力專業(yè)化發(fā)展案例第五階段： 2006年公司提出“打造精品企業(yè)、制造精品產(chǎn)品、創(chuàng)造精品品牌”戰(zhàn)略，同年獲國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的“中國世界品牌”榮譽稱號。以“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個沒有靈魂的企業(yè)；一個沒有核心技術(shù)的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)”為發(fā)展理念，始終堅持自主研發(fā)核心技術(shù)。2010年格力向全球發(fā)布三項核心技術(shù)：1赫茲低頻控制技術(shù)、超高效定速壓縮機、高效離心式

22、冷水機組等科技成果，填補了國際制冷行業(yè)空白，推動“中國制造”向“中國創(chuàng)造：轉(zhuǎn)變做出更大貢獻。格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略格力空調(diào)的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的關(guān)鍵?！皩！笔菫榱恕熬?，也只有“專”才能保證“精”和“高”?，F(xiàn)代社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工越來越細，只有集中精力、財力、物力和人力專攻一業(yè)，才能縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期，不斷搶占技術(shù)制高點。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)、提供了可靠的保證。 格力集團的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略主要通過內(nèi)部發(fā)展的方式即密集型成長戰(zhàn)略加以實施。三九集團專業(yè)化向多元化發(fā)展三九集團專業(yè)化向多元化發(fā)展公司簡介三九醫(yī)藥股份有限

23、公司（簡稱“三九醫(yī)藥”）是大型國有控股醫(yī)藥上市公司，前身為深圳南方制藥廠。1999年4月21日，由三九企業(yè)集團、三九藥業(yè)股份有限公司等5家公司發(fā)起設(shè)立股份制公司。 公司主要從事醫(yī)藥產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及相關(guān)健康服務(wù)。公司以O(shè)TC（非處方藥）、中藥處方藥、免煎中藥、抗生素及普藥為四大制藥業(yè)務(wù)模塊，輔以包裝印刷、醫(yī)療服務(wù)等相關(guān)業(yè)務(wù)。 以多元化戰(zhàn)略為主的擴張型經(jīng)營以多元化戰(zhàn)略為主的擴張型經(jīng)營 探索階段創(chuàng)建南方制藥廠、然后憑其產(chǎn)品優(yōu)勢先進的營銷網(wǎng)路和精簡機制成立三九實業(yè)總公司 發(fā)展階段通過股權(quán)融資、企業(yè)兼并、重組、收購等實現(xiàn)企業(yè)跨資產(chǎn)發(fā)展（進軍社會熱點行業(yè)和海外市場） 調(diào)整階段集團的工作重點調(diào)整為大

24、力發(fā)展主營業(yè)務(wù)、原則上停止了非藥業(yè)兼并，實行集中化經(jīng)營三九PK華潤？三九資產(chǎn)重組回歸專業(yè)化發(fā)展三九資產(chǎn)重組回歸專業(yè)化發(fā)展 深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。2010年2月，公司名稱由“三九醫(yī)藥股份有限公司”正式變更為“華潤三九醫(yī)藥股份有限公司”。（一）盲目的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）盲目的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 1、由于國民經(jīng)濟的不景氣，酒店業(yè)的客源銳減，同時租賃費用過高，管理水平也未能跟上酒店的擴張速度，所以只能在無錢可賺或虧損的情況下運營。 2、1995年國家實行適度從緊的貨幣政策，宏觀經(jīng)濟發(fā)展放慢，直接導致三九的房地產(chǎn)項目陷入困境。同時，汽車市場開始降溫，價格逐步回落，三九汽車公

25、司的業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)向低潮。趙新先認為造成三九房地產(chǎn)現(xiàn)狀的原因除了對國民經(jīng)濟的發(fā)展把握不準之外，項目投資的隨意化和法律糾紛也是主要的原因。 3、農(nóng)業(yè)公司由于擴張過快，兼并的程序和手續(xù)不完備，導致對被兼并企業(yè)缺乏實際控制能力，導致有的企業(yè)最終退出了三九集團。 4、地方政府和企業(yè)聯(lián)手弄虛作假，把企業(yè)的高額負債隱藏起來，以達到被兼并的目的 （二）創(chuàng)始人趙新先（二）創(chuàng)始人趙新先 1985年，趙新先靠500萬元起家創(chuàng)辦南方制藥廠，并在十余年的時間內(nèi)將三九集團發(fā)展為一個資產(chǎn)數(shù)百億的大型集團，可以說趙新先對三九集團的發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻，但這也造成了趙新先在三九集團中大權(quán)在握，集黨委書記、總裁、董事長和監(jiān)事會主

26、席四職于一身，在三九集團中無人能對其權(quán)力進行限制的狀況，出現(xiàn)了嚴重的關(guān)鍵人控制。 三九：一個人的帝國夢三九：一個人的帝國夢（三）集團內(nèi)部管理制度（三）集團內(nèi)部管理制度 企業(yè)集團在擴張的同時，一定要加強對子公司、孫公司的控制。 尤其是在重大投資、人事、籌資等事項上，對兼并進來的公司實施有效的控制。如果無法對子公司實施控制，就表明企業(yè)集團的規(guī)?？赡芤呀?jīng)達到了極限，應(yīng)當停止擴張、加強內(nèi)部管理。 企業(yè)集團必須建立有效的管理信息系統(tǒng)，及時了解整個集團的運行，對成員企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動進行實時監(jiān)控。 不僅僅要注重內(nèi)部控制制度的制定，更要注重內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。正確的多元化經(jīng)營正確的多元化經(jīng)營 在三九集

27、團多角化經(jīng)營過程中，有很多成功和失敗的教訓值得其他企業(yè)去思考： 1、在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應(yīng)該有“先做實，再做大”的思想。否則，盲目進行多角化擴張，而資金、技術(shù)和管理等方面跟不上的話，新業(yè)務(wù)反而會成為企業(yè)的包袱，甚至會產(chǎn)生多米諾骨牌的連鎖反應(yīng)而危急到企業(yè)的生存。 2、企業(yè)有兩種成長方式：規(guī)模成長和多角化成長。但實施多角化經(jīng)營要具備四個條件：資金、人才、技術(shù)和管理。一般而言，對于實力一般的中小企業(yè)來說，除非現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，不要盲目進行多角化。 3、在從事新的業(yè)務(wù)之前，一定要對新業(yè)務(wù)進行內(nèi)外環(huán)境的分析，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、競爭態(tài)

28、勢和未來業(yè)務(wù)前景分析，決策要慎重。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業(yè)和旅游業(yè)上的盲目擴張，導致了當國民經(jīng)濟下滑時，酒店業(yè)的入不敷出。 正確的多元化經(jīng)營正確的多元化經(jīng)營 4、進行多角化經(jīng)營，尤其是進入陌生領(lǐng)域時，要考慮現(xiàn)有的資源和新的業(yè)務(wù)是否匹配，是否擁有資金、人才、管理等方面的積累。不但要考慮多角化經(jīng)營在協(xié)同作用，分擔風險、獲得規(guī)模優(yōu)勢、利用閑置資源等方面的優(yōu)點外，還要充分預計經(jīng)營風險以及由于企業(yè)資源分散產(chǎn)生的機會成本。 5、選擇多角化經(jīng)營時應(yīng)該首要考慮相關(guān)多角化，這樣做有利于原有業(yè)務(wù)核心能力的傳遞并充分利用協(xié)同作用，因此成功的機會也大。三九集團正是在生命健康產(chǎn)業(yè)和印刷業(yè)取

29、得了成功，而在房地產(chǎn)、汽車等領(lǐng)域遭遇了失敗。 6、在新業(yè)務(wù)的整合過程中，應(yīng)該充分利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的核心能力。三九集團長期以來在中藥行業(yè)形成的品牌優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢和管理機制優(yōu)勢是整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。 7、如果兼并現(xiàn)有企業(yè)實施多角化經(jīng)營，不要只看到被兼并企業(yè)是塊“餡餅”，卻落入了各種人為制造的“陷阱”中去。 萬科多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展萬科多元化向?qū)I(yè)化發(fā)展 初始階段- 萬科啟動了零售業(yè)務(wù)后，公司進行增資擴股，主要投向房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)生產(chǎn)、進出口貿(mào)易及連鎖商貿(mào)、影視文化等領(lǐng)域。 發(fā)展階段-確定了以房地產(chǎn)為主導行業(yè)。開始進行地產(chǎn)的跨地域擴展。雖然在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上呈多元化分布的格局，但是在公司的資源利用方面，已經(jīng)開始不

30、斷向?qū)I(yè)化方向傾斜。 調(diào)整階段-轉(zhuǎn)讓深圳怡寶食品有限公司和深圳萬科工業(yè)揚聲器制造廠和深圳萬科供電服務(wù)公司。 2001 年9 月，萬科轉(zhuǎn)讓深圳市萬佳百貨股份有限公司股權(quán)，標志著歷經(jīng)多年的專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略全部完成。 現(xiàn)階段-萬科已經(jīng)成為了“中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者”萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示萬科與目前的中小企業(yè)有很多相似之處 一是企業(yè)的初期規(guī)模都很?。?二是短期內(nèi)急速膨脹； 三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有； 四是毛利率較高，往往通過一個利潤空間比較 大的行業(yè)起步； 五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰； 六是創(chuàng)業(yè)者往往缺少現(xiàn)代企業(yè)管理的訓練； 七是創(chuàng)業(yè)者具有毋庸置疑的權(quán)威作用。萬科的發(fā)展對中

31、小企業(yè)的啟示萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示 萬科的“專業(yè)化”是強調(diào)在社會分工的大環(huán)境中，企業(yè)必須有所為，有所不為，通過提高專業(yè)化水準來提升自身的競爭優(yōu)勢。這也許不適用于所有的企業(yè)，但是對萬科來說，這的確是發(fā)展的必由之路。事實證明，在成功完成業(yè)務(wù)多元化到專業(yè)化的戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，憑借有節(jié)奏的擴張和穩(wěn)健的經(jīng)營風格，萬科已經(jīng)形成了一整套較為成熟的房地產(chǎn)開發(fā)操作模式，逐步確立了自己在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)地位。萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示 現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，多元化是中小企業(yè)的主流。因為中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初首先要解決的是生存問題，哪個行業(yè)有機會、有市場，就投資于這個行業(yè)。早期的萬科就是如此。

32、由于國家的行業(yè)政策不斷調(diào)整和變化，所以每個行業(yè)的利潤空間也在不斷變化。中小企業(yè)很容易隨著政策的傾斜而轉(zhuǎn)行，從而形成多元化的格局。但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模、專業(yè)化程度、行業(yè)市場占有率要受到多元化的影響。萬科由多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化正式基于資源集中的要求。否則，在一個日漸成熟的市場上，公司的資金、人力、經(jīng)驗，都難以應(yīng)付各行各業(yè)越來越激烈的競爭。萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示萬科的發(fā)展對中小企業(yè)的啟示 按照經(jīng)濟學原理，企業(yè)存在的理由是其內(nèi)部交易成本低于社會交易成本。而企業(yè)之所以能做大（這里的“大”可以理解為“經(jīng)營的多元化”），是因為存在邊際生產(chǎn)成本降低的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。但企業(yè)不可能無限做大，因為隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，會變得越來越復雜，導致企業(yè)內(nèi)部的交易成本會越來越高，直至完全抵消規(guī)模效益，出現(xiàn)邊際生產(chǎn)成本隨著業(yè)務(wù)量的增多而升高的情況，也就是出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟效應(yīng)。萬科的發(fā)展歷程完全符合該經(jīng)濟學原理：萬科前身最初是商貿(mào)型企業(yè)（銷售攝錄像器材等）；然后是多元化，從事商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大業(yè)務(wù)；最后又逐步整合資源，收縮其他業(yè)務(wù)，全力在房地產(chǎn)行業(yè)的城市居民住宅領(lǐng)域