企業(yè)高級管理人員流失問題研究

1、目 錄引言1一、與員工流失相關(guān)的理論概述1(一)勒溫的理論2(二)卡茲的組織壽命學(xué)說2(三)庫克曲線3二、 高級管理人員流失原因4(一)企業(yè)因素4(二)個人因素7(三)社會因素7三、高級管理人員流失對企業(yè)的影響8(一)人才危機(jī)8(二)信譽(yù)危機(jī)8(三)信息危機(jī)8(四)士氣危機(jī)9(五)文化危機(jī)9(六)財務(wù)危機(jī)9四、 應(yīng)對高級管理人員流失的對策9(一)提供多種升遷和培訓(xùn)機(jī)會，創(chuàng)造成長發(fā)展空間9(二)建立可靠績效評估系統(tǒng)，提供有競爭力薪酬9(三)制定有效的激勵制度，滿足高管人員需要10(四)建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化，營造和諧團(tuán)體氛圍10(五)制定合理離職制度，減少企業(yè)損失10結(jié)束語11附錄12參考文獻(xiàn)19謝辭

2、20引言 企業(yè)的競爭就是人才的競爭。而人才，從廣義上講就是指人力資源，即存在于勞動者自身，能夠創(chuàng)造價值和使用價值，可供開發(fā)利用的勞動能力的總和。從狹義上講則是素質(zhì)層次較高的那一部分人。在人才的競爭中，對企業(yè)的發(fā)展影響最大的是企業(yè)核心員工的競爭。隨著企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)核心員工的流失越來越得到了人們的重視，國內(nèi)外理論界紛紛指出，企業(yè)應(yīng)將對核心員工的管理作為企業(yè)人力資源管理的重點。 在企業(yè)的核心員工中，高級管理人員無疑占有十分重要的地位。他們從總體上把握著企業(yè)前進(jìn)的方向，掌握著企業(yè)的核心資源，對企業(yè)的生存和發(fā)展具有舉足輕重的作用。正是由于他們的重要性，優(yōu)秀的高級管理人員往往會成為企業(yè)爭奪的對象。其

3、他企業(yè)會以更優(yōu)厚的待遇，更高的職位來誘使其離職。在現(xiàn)在的中國企業(yè)中，高級管理人員流失的現(xiàn)象屢見不鮮。大規(guī)模的高管人員流失甚至使得企業(yè)一蹶不振，最終走向破產(chǎn)。隨著改革開放的深化和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是中國加入世貿(mào)組織以來，越來越多的跨國公司進(jìn)入中國，形成了國內(nèi)競爭國際化的態(tài)勢，引發(fā)了員工流失的熱潮，特別是高級管理人才成為人才市場上的搶手貨。優(yōu)秀高級管理人才的流失已經(jīng)給一些企業(yè)造成了重大損失，對這些企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了很大的影響。而長期以來，我國企業(yè)對核心員工的保護(hù)重視程度不夠，缺乏對人才流失的研究，致使在人才爭奪戰(zhàn)中處于不利的地位。如何吸引和留住高級管理人才成為當(dāng)前我國企業(yè)面臨的一個重要課題。員工流

4、失是指“為組織的運(yùn)行和發(fā)展發(fā)揮作用并從組織中獲取物質(zhì)利益的個體終止其組織成員關(guān)系的過程”一般認(rèn)為，合理的員工流失對企業(yè)是有益的，過高的流失則不利于企業(yè)的發(fā)展。尤其是核心人才的流失，不僅影響企業(yè)的正常運(yùn)作，而且會對企業(yè)的生存造成影響。本文以相關(guān)人力資本理論和員工流動理論為基礎(chǔ)，論述了企業(yè)高級管理人才的特征和對企業(yè)的重要作用，分析了引起高級管理人才流失的原因及其對企業(yè)造成的影響，并針對以上原因，提出了應(yīng)對高級管理人才流失的具體措施。一、與員工流失相關(guān)的理論概述 所謂員工流動理論，是在提取影響員工流動的主要因素而忽略次要因素的基礎(chǔ)上，而對員工流動原因、過程等進(jìn)行的分析論證。對于企業(yè)員工的流動，中外學(xué)

5、者做了大量的研究，其主要理論包括：(一)勒溫的理論 美國著名的心理學(xué)家勒溫認(rèn)為，人力能力與個人條件與其所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似于物理學(xué)中的場強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個人與環(huán)境的公式： Bf(p,e) 式中，B為個人的績效 P為個人的能力和條件 E為所處環(huán)境 該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與他所處的環(huán)境有密切關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對口，人際關(guān)系惡劣，辦公條件差，心情不舒暢，工資待遇不公平，領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行，不尊重知識和人才），則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。而且一

6、般而言，個人對環(huán)境往往無能為力。改變的方法只能是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到另一個更適應(yīng)的環(huán)境去工作，這就是員工流動。(二)卡茲的組織壽命學(xué)說 美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)的活力的角度提出了組織壽命學(xué)說。他是在對科研組織的壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息的溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)的。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。如圖1所示。曲線表明在一起工作的科研人員，在1.5到5年的時間，信息溝通最多。獲得的成果也最多。而在不到1.5年的時間里，成員信息溝通水平不高，獲得的成果也不多。這是因為相處不到1.5年，組織成員尚不熟悉，尚難敞開心扉，暢所欲言。而相處超過5年，大家成為老相

7、識，互相失去了新鮮感，可供交流的信息減少。而且由于大家過于熟悉，在思維上已經(jīng)形成定勢，會造成反應(yīng)遲鈍和認(rèn)識趨同化，這時組織會呈現(xiàn)出老化和失去活力，這也就是成員應(yīng)該流動的時候。卡茲曲線告訴人們，一個科研組織和人一樣，也有成長、成熟、衰退的過程，組織的最佳年齡區(qū)為1.5到5年。超過5年，就會出現(xiàn)溝通減少。反應(yīng)遲鈍，即組織老化，解決的辦法是通過員工流動對組織進(jìn)行改組。卡茲的組織壽命理論從組織活力的角度證明了員工流動的必要性，同時指出人員流動也不宜過快，流動間隔應(yīng)大于兩年，這是適應(yīng)組織環(huán)境和完成一個項目所需要的下限時間。一般而言，人的一生流動7到8次是可以的，流動過多反而會降低效率。值得指出的是，這一

8、理論是針對科研組織提出的，對企業(yè)不能簡單套用。盡管這一理論對分析員工的必要性有一定意義，但也不是任何企業(yè)、組織中的員工要流動7到8次。 1.5年 2 3 4 5 X年 組織的的最佳年齡區(qū) 組織成立年限Y(獲得成果的質(zhì)量和質(zhì)量)組織內(nèi)的信息交流水平 圖1 組織壽命曲線(三)庫克曲線 美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線，從如何發(fā)揮員工的創(chuàng)造力的角度，論證了員工流動的必要性。如圖2所示，庫克曲線是根據(jù)對研究生參加工作以后創(chuàng)造力發(fā)揮情況的統(tǒng)計繪出的。圖中OA表示研究生在3到4年的學(xué)習(xí)期間創(chuàng)造力的增長情況；AB表示研究生畢業(yè)后參加工作初期（1.5年），第一次承擔(dān)任務(wù)時的挑戰(zhàn)性，新鮮感以及新環(huán)境的激勵，促使其

9、創(chuàng)造力加速成長;BC為創(chuàng)造力發(fā)揮峰值區(qū)，這一峰值水平大約可以保持一年左右，是出成果的黃金時期；隨后進(jìn)入CD期，即初衰期，創(chuàng)造力開始下降，持續(xù)時間為0.5到1.5年；最后進(jìn)入衰弱穩(wěn)定期即DE期，創(chuàng)造力繼續(xù)下降并穩(wěn)定在一個固定值。如不改變環(huán)境和工作內(nèi)容，創(chuàng)造力將在低水平上徘徊不前。為激發(fā)研究人員的創(chuàng)造力，應(yīng)及時變換工作部門和研究課題，即進(jìn)行研究人員的流動。如圖所示，創(chuàng)造力較強(qiáng)的時間大約有4年（AD）人的一生就是在不斷開辟新工作領(lǐng)域的實踐中，來激發(fā)和保持自己的創(chuàng)造力的，即走完一個S曲線，再走下一個S曲線。 A B C D EY創(chuàng)造力發(fā)揮程度 O3年 1.5 1 1.5 時間 圖2 創(chuàng)造力發(fā)揮變化曲線

10、以上理論是關(guān)于員工流動的一般理論，對研究高級管理人員的流失也是有意義的。勒溫的理論表明高管人員之所以作出跳槽的決定，除了其個人因素以外，很重要的一個原因是對所處環(huán)境的不滿意。因此要想留住優(yōu)秀的管理人才，企業(yè)必須創(chuàng)造各種條件，努力營造一個適合高級管理人員的環(huán)境。當(dāng)發(fā)生高管流失時，不能把責(zé)任都?xì)w咎于員工身上，而要多從自身找原因?？ㄆ澋慕M織壽命理論從組織活力的角度證明了員工流動的必要性，同時指出人員流動也不宜過快，高級管理人員的合理流動有利于企業(yè)不斷吸收新的思想，避免思維定勢和認(rèn)識趨同化。流失過快的話則會影響企業(yè)的溝通效率，造成不必要的損失。庫克曲線則從保持人的創(chuàng)造力的角度指出高管人員流動的必要性。

11、一些高管人員為了保持自己的創(chuàng)造性會主動選擇流動，而企業(yè)為了充分發(fā)揮高管人員的創(chuàng)造力也應(yīng)該有意識的對其進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和外部的流動二、 高級管理人員流失原因 從總體上考察，高級管理人員流失的原因可以分為三個方面：企業(yè)因素、個人因素和社會因素。人員的流失是三種因素作用的結(jié)果。本文將由于企業(yè)管理方面的原因而導(dǎo)致的人才流失的因素歸結(jié)為企業(yè)因素。(一)企業(yè)因素1.發(fā)展空間不足高級管理人員屬于知識型員工，與普通員工相比，他們具有較高的職業(yè)抱負(fù)和期望，其在組織中的發(fā)展空間與流動性成反比例關(guān)系。缺乏晉升機(jī)會會導(dǎo)致其職業(yè)生涯發(fā)展的挫折感，增強(qiáng)其流動的愿望。高級管理人員感受不到在企業(yè)中的發(fā)展空間又分為兩種情況：一種是

12、企業(yè)確實提供的培訓(xùn)晉升機(jī)會很少。高管人員職業(yè)生涯空間有限。盡管在工作崗位上表現(xiàn)得十分出色，但他們沒有太多的進(jìn)一步提升的空間，為了人更好的發(fā)展，他們只有選擇離開。另一種情況是企業(yè)實際上為高管人員設(shè)計了完整的職業(yè)發(fā)展和崗位接替計劃，但出于對相關(guān)計劃保密的心理，沒有與這些高管人員溝通，告訴他們企業(yè)對他們未來發(fā)展的打算，特別是重要崗位的變動，一般不會讓員工知曉，從而使他們感覺不到發(fā)展的空間，高管人員的流失就不可避免了。2. 薪酬制度不合理高級管理人員具有良好的知識和技能，是企業(yè)的重要資源，他們與一般員工相比工作更加努力，效率更高，創(chuàng)造的價值也更大，可以說他們創(chuàng)造了企業(yè)相當(dāng)一部分的利潤，其本身的薪酬期望

13、也較高。但在一個不合理的薪酬制度中。他們得到的往往是同樣比例的加薪或者獎金。例如某企業(yè)的薪酬制度規(guī)定，每年員工的加薪幅度為個人基本工資的2%-3%，最高加薪比例為5%。無論員工工作多么努力，他們與人相比是沒有太大差別的；但是為了吸引外部的優(yōu)秀管理人才，給于跳槽著的薪酬卻比當(dāng)前企業(yè)的實發(fā)工資高10%，結(jié)果出現(xiàn)了新進(jìn)入企業(yè)的員工工資高于同等級老員工的現(xiàn)象。當(dāng)高管人員看到這種現(xiàn)象時，便會產(chǎn)生內(nèi)部與外部縱向與橫向的不公平感，于是人員的流失就很可能發(fā)生。3.企業(yè)文化沖突與普通員工相比，高級管理人員具有較高的教育水平和文化素養(yǎng)。他們在選擇工作的時候不但考慮物質(zhì)利益，而且追求個人價值觀和企業(yè)文化的和諧。一些

14、企業(yè)只追求經(jīng)濟(jì)利益而忽視了企業(yè)文化的建設(shè)，使得企業(yè)缺乏一種吸引力和凝聚力。高管人員覺得留在企業(yè)中只是單純的利益原因，而沒有一種歸屬感。他們雖然有豐厚的報酬，卻激發(fā)不起工作的熱情和動力。另一種情況是企業(yè)所宣揚(yáng)的文化與高管人員的個人價值觀產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突。例如企業(yè)宣揚(yáng)的是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕^念，規(guī)章制度十分嚴(yán)格，而其某高管人員則天性自由開放，希望不受約束的開展工作。兩者之間就會產(chǎn)生很強(qiáng)烈的沖突。出現(xiàn)這兩種情況，都會降低高管人員對工作的滿意度，引起他們的流失。4.教育培訓(xùn)機(jī)會少 企業(yè)常見的誤區(qū)是急功近利，希望企業(yè)員工最大限度的發(fā)揮作用，卻忽視持續(xù)教育對保持員工競爭力的重要作用?，F(xiàn)代人力資源觀則認(rèn)為對人力的

15、投入不是一項花費(fèi)，而是一項投資，而且這種投資是有產(chǎn)出的，并能不斷得到回報。國外許多知名企業(yè)在這方面做的非常成功。摩托羅拉公司前培訓(xùn)主任就說過：我們的培訓(xùn)收益大約是投資的三十倍。而我國很多企業(yè)還是只重視短期投資回報率，將培訓(xùn)視為一種額外開支，沒有樹立長期投資人才回報觀。高級管理人員大都具有比較強(qiáng)的學(xué)習(xí)欲望，希望通過各種培訓(xùn)不斷充實自己，而企業(yè)不能滿足他們的這種需求，只是單純的使用他們，這樣高管人員就看不到自己和企業(yè)一起成長，只能重復(fù)過去的知識和技能，而面臨著被時代淘汰的危險。很多優(yōu)秀的企業(yè)之所以吸引人才，正是因為員工在里面有較多的培訓(xùn)機(jī)會，有更大的成長和發(fā)展空間。5.管理方式落后目前很多企業(yè)中還

16、存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法，創(chuàng)新思維缺乏，創(chuàng)造意識不強(qiáng)。許多單位對人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)依靠的是規(guī)章制度，給予管理者自由發(fā)揮的空間很小，管理者的行為受到條條框框的限制，個人創(chuàng)造性和主動性受到了很大的打擊。部分企業(yè)只知道一味給高管人員下達(dá)工作任務(wù)，讓他們完成企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，卻不考慮他們的感受、需求和個人發(fā)展等問題，使得高級管理人員感到得不到企業(yè)的尊重、信任和認(rèn)可，最終產(chǎn)生跳槽的愿望。部分企業(yè)在用人上缺乏明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，在職位的更替和任免中沒有具體的資格要求，所作出的決定沒有令人信服的理由，或者是在用人方面存在著任人唯親，求全責(zé)備，論資排

17、輩等現(xiàn)象。一些高管人員雖然工作十分出色卻不能得到企業(yè)的認(rèn)可，其對企業(yè)的信心會受到很大打擊，對企業(yè)的忠誠度也會受到影響。6.工作壓力過大工作壓力是人們在從事工作的時候的過程中感受到的心理負(fù)擔(dān)或由此產(chǎn)生的危機(jī)感。壓力過大時，如工作難度過大，工作負(fù)荷過重，工作難見成效，工作時間過長，上級要求嚴(yán)格等，都有可能促使高級管理人員選擇流動。高級管理人員一般負(fù)責(zé)著企業(yè)的某一部門，他們既要向企業(yè)高層負(fù)責(zé)，又要對下屬承擔(dān)責(zé)任，其表現(xiàn)與公司的業(yè)績息息相關(guān)。激烈的市場競爭使得企業(yè)對其內(nèi)部各部門的要求十分嚴(yán)格，而作為領(lǐng)導(dǎo)人員的高級管理人員則要承擔(dān)很大的責(zé)任。近幾年，高管人員因過度疲勞而猝死的事件時有發(fā)生，正是其壓力負(fù)擔(dān)

18、過重的突出表現(xiàn)。高工作壓力使高管人員在生理和心理上一直保持超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，逐漸失去對工作的熱情，最終選擇離開。7.人際關(guān)系緊張人際關(guān)系是企業(yè)員工在日常工作中所形成的以情感為紐帶的相互聯(lián)系、人際關(guān)系的好壞是相互溝通的結(jié)果。最近，美國國家訓(xùn)練發(fā)展協(xié)會董事兼會議主席史考特公布了使用管理才能評鑒測試世界各國經(jīng)理人的綜合能力的情況。在過去六年中，中國有6000多名經(jīng)理人進(jìn)行了這項測試。結(jié)果顯示，中國經(jīng)理人的12項關(guān)鍵管理能力的平均分?jǐn)?shù)為48，而加拿大為55，美國為56，英國為57。其中中國經(jīng)理人的行政能力明顯比歐美高，目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定高達(dá)75。至于溝通能力，中國卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如西方。缺乏溝通意味著高管人員與他人的信

19、息交流不充分，其一個可能的后果就是導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張。員工與同事和上級關(guān)系緊張，則流動的可能性大為增加。高級管理人員大都具有較強(qiáng)的個性，且又都處于領(lǐng)導(dǎo)職位，在企業(yè)戰(zhàn)略的制定實施上很容易出現(xiàn)分歧，引起高級管理人員的出走。(二)個人因素隨著時代的發(fā)展和自身素質(zhì)的提高，大多數(shù)人已不再局限于一個組織中發(fā)展來實現(xiàn)自己的價值。通過轉(zhuǎn)換不同的職業(yè)和崗位以尋找自身職業(yè)發(fā)展的人員越來越多。一般來說，導(dǎo)致企業(yè)高級管理人員流動的個人因素主要包括以下幾點：1.高級管理人員的流動情結(jié)。正所謂“藝高人膽大”，高級管理人員由于具有較高的素質(zhì)和技能，往往渴望到更好的環(huán)境中施展自己的才華，而不是一崗定終生。發(fā)達(dá)國際的研究表明，

20、專業(yè)技術(shù)人員的等級越高，其跨地區(qū)流動的比率越高。如果他們覺得工作不具有挑戰(zhàn)性，不能激發(fā)他們的潛能來獲得成就感，他們就有可能產(chǎn)生外流的心理。2.道德風(fēng)險問題的存在。在企業(yè)高管的流失中，也包括由于道德風(fēng)險引起的跳槽現(xiàn)象。一些高管人員竊取企業(yè)的商業(yè)機(jī)密到別的企業(yè)另謀高就或者惡意泄漏給企業(yè)的競爭對手以牟取不正當(dāng)?shù)睦?，還有一些高管人員在熟悉產(chǎn)業(yè)流程和技術(shù)機(jī)密后另立門戶與原企業(yè)對抗。3.壓力承受能力，北京易普思企業(yè)咨詢服務(wù)中心曾經(jīng)與財富中文版聯(lián)合，對576名高管人員作了一項健康調(diào)查，結(jié)果顯示近70的高管人員感覺到自己當(dāng)前承受的壓力較大。其中21認(rèn)為自己承受的壓力極大。高管人員面臨的壓力主要來自于兩個方面

21、：一是僵硬的企業(yè)文化，以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)和缺乏人性化的管理使員工倍受壓抑。二是多邊的環(huán)境和激烈的競爭。高管人員不斷要面對多變的經(jīng)營環(huán)境，激烈的市場競爭和利潤空間的不斷壓縮，而且他們還要承受來自上司和股東的壓力。來自部署和同事的挑戰(zhàn)以及企業(yè)經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變帶來的風(fēng)險。這些壓力長時間得不到有效緩解，就有可能引起高管人員的流失。4.家庭原因。高級管理人員的家庭問題如兩地分居等會促使員工重新選擇工作從而導(dǎo)致其流失的發(fā)生。(三)社會因素從企業(yè)所處的環(huán)境來分析，可能導(dǎo)致核心員工從企業(yè)流失的原因主要有以下幾條：1.國家鼓勵人才流動的政策，在客觀上為核心員工的流動提供了有利的條件。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的建立，我

22、國人力資源管理也逐漸社會化，企業(yè)員工由原來的“單位人”變?yōu)椤吧鐣恕?，既使企業(yè)可以按照自己的要求在有關(guān)法律法規(guī)要求下自主招人、留人、辭人，也使員工可以按照自己意愿在有關(guān)法律法規(guī)要求下自主擇業(yè)。而從宏觀角度分析，國家提倡人才的合理流動可以提高人力資源在全社會的配置效率。因此，國家提倡人才的合理流動，并采取一系列措施以促進(jìn)人才的合理流動，如加大人才市場的建設(shè)力度，取消阻礙人才流動的限制條件等，都為高級管理人員的流動提供了優(yōu)良的環(huán)境、2.高管人員的稀缺性，使其成為眾多企業(yè)爭奪的對象。市場經(jīng)濟(jì)要求人力資源合理配置，而高管人員的短缺的現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，獵頭公司發(fā)展迅速，更是加劇了高管人員的流動。隨著我國改革

23、開放的進(jìn)一步深化，尤其是在加入WTO后大批跨國公司蜂涌而入。這些跨國公司進(jìn)來后，積極實施人才本土化戰(zhàn)略，廣納賢才，加大了市場對高素質(zhì)人才的需求，造成了高管人才供不應(yīng)求的局面，從而加劇了高管人員的流動。三、高級管理人員流失對企業(yè)的影響合理的流失率有利于企業(yè)保持活力，但過高的流失率則會使企業(yè)陷入危機(jī)，高級管理人員由于其位置的特殊性，其過度流失會產(chǎn)生更復(fù)雜的問題，給企業(yè)發(fā)展帶來很大的負(fù)面影響。具體來說表現(xiàn)為以下幾個方面：(一)人才危機(jī)高級管理人員具有較高的知識和技能，是人力資本市場中的稀缺資源。高級管理人員大量流失，企業(yè)很難在短時間內(nèi)尋找到合適的替代人選，從而導(dǎo)致企業(yè)陷入無人可用的局面，引起企業(yè)人才

24、鏈條的中斷和管理上的混亂。(二)信譽(yù)危機(jī)企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)在長期的服務(wù)過程中所形成的，是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。員工的高流失率和人才的大量流失，會給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害，影響企業(yè)的信譽(yù)。高級管理人員由于其位置的特殊性，其流失具有更強(qiáng)的影響力，集體性的高管人員流失更具有地震式的效果，對企業(yè)聲望造成巨大的打擊。如果處理不當(dāng)，容易形成墻倒眾人推的危機(jī)局面。 (三)信息危機(jī)高級管理人員掌握著企業(yè)的商業(yè)秘密，熟悉公司的內(nèi)部情況，是企業(yè)重要信息的載體。他們的流失必然引起企業(yè)信息的流失，甚至可能導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密泄露給競爭對手，對企業(yè)的生存發(fā)展產(chǎn)生重大影響。(四)士氣危機(jī)高級管理人員的流失會在其他員工中引起強(qiáng)烈的心

25、理沖擊波，如揣測離職員工離職的原因，對上級管理能力產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而對自己未來的工作感到擔(dān)憂。長此以往，會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人心渙散，企業(yè)凝聚力下降，員工士氣受挫，降低員工對企業(yè)的歸屬感。集體性的人才流失更是對企業(yè)士氣的重大打擊。(五)文化危機(jī)優(yōu)秀的高級管理人員的流失不利于企業(yè)創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，導(dǎo)致企業(yè)文化向表面化空洞化方向發(fā)展，對企業(yè)文化的建設(shè)產(chǎn)生不利的影響。(六)財務(wù)危機(jī)高級管理人員的流失不僅給企業(yè)業(yè)務(wù)上造成損失，而且增加了企業(yè)的人工成本。這包括重新招聘、考察、培訓(xùn)管理人員和適應(yīng)期損失等。大量流失會對企業(yè)財務(wù)造成影響。四、 應(yīng)對高級管理人員流失的對策(一)提供多種升遷和培訓(xùn)機(jī)會，創(chuàng)造成長發(fā)展空間 知識

26、經(jīng)濟(jì)時代，高級管理人員已經(jīng)不再是為了生存而工作，他們渴望能力的發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)。他們與企業(yè)更多的是合作關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該深刻認(rèn)識到企業(yè)與員工是一種雙贏的關(guān)系，承認(rèn)和體現(xiàn)出員工的價值，才能吸引和留住優(yōu)秀的高級管理人員。 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況，關(guān)注高級管理人員的職業(yè)發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會的評估，制定具體的計劃和措施，營造出一種員工和企業(yè)共同發(fā)展的氛圍，讓高級管理人員對未來充滿希望。企業(yè)為高級管理人員提供多樣化的培訓(xùn)機(jī)會，促進(jìn)其個人計劃的實現(xiàn)，這樣就大大提高了他們對企業(yè)的忠誠，因而能安心于本企業(yè)工作，并努力發(fā)揮最大潛能。(二)建立可靠績效評估系統(tǒng)，提供有競爭力薪酬 高級管理人員一般都希望自己的

27、能力能夠得到充分發(fā)揮，自己的工作能夠得到充分的認(rèn)可，在事業(yè)上有成就感和滿足感。良好的績效評估系統(tǒng)可以及時對高級管理人員的工作作出客觀公正的評估。同時績效考核的實施也可以為高級管理人員設(shè)定努力的目標(biāo)，引導(dǎo)高級管理人員的工作。通過績效考核，成績優(yōu)秀的高級管理人員可以獲得豐厚的報酬，從而對優(yōu)秀的高級管理人員產(chǎn)生吸引和激勵作用。 期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價值，是人們充分發(fā)揮能力的物質(zhì)動力。對于企業(yè)的高級管理人員，首先要給予與績效掛鉤的合理薪酬。一方面，設(shè)立績效浮動獎金，有選擇的公開他們的績效考核結(jié)果，并根

28、據(jù)簡單有效的等級分布制來確定績效。另一方面，根據(jù)高級管理人員的等級和績效，制定相應(yīng)的年薪制，股票期權(quán)制等，在為高級管理人員提供具有絕對競爭力的薪酬的同時，還要滿足他們的個性化要求。其次要給予員工以公平競爭的合理薪酬，避免薪酬制度上的不公平現(xiàn)象。對于高級管理人員來說，他們創(chuàng)造的價值要大于企業(yè)員工平均創(chuàng)造的價值，他們的薪酬水平也要高于企業(yè)平均薪酬。因此，高級管理人員的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬與創(chuàng)造的價值相適應(yīng)，甚至不能低于競爭對手的出價，只有這樣，才能防止優(yōu)秀的高級管理人員被競爭對手挖走。(三)制定有效的激勵制度，滿足高管人員需要 企業(yè)應(yīng)該制定各種激勵制度，滿足高級管理人員的需要，使企業(yè)對他們產(chǎn)

29、生吸引力。一是決策自主權(quán)。高級管理人員具有較強(qiáng)的自主性，他們通常在自己的業(yè)務(wù)中不喜歡被干涉，更強(qiáng)調(diào)工作的自我引導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)該在工作中充分授權(quán)，使高級管理人員有一種被信任的感覺，使他們對工作有更大的熱情。二是提供挑戰(zhàn)性的工作。高級管理人員看重自我價值的實現(xiàn)，渴望企業(yè)和社會的認(rèn)可，挑戰(zhàn)性的工作可以很好的滿足他們的這種需要，使他們對工作產(chǎn)生極大的熱情。三是彈性工作制，在適宜的位置上可以推行彈性工作制，使管理人員可以比較自由的支配工作，有利于提高士氣，減輕高級管理人員的壓力。(四)建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化，營造和諧團(tuán)體氛圍 企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。國內(nèi)外經(jīng)驗表明，成功的企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文

30、化。企業(yè)文化可以使員工建立共同的價值觀念和行為規(guī)范，在企業(yè)內(nèi)部形成巨大的向心力和凝聚力，使員工產(chǎn)生一種自我激勵和自我約束。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以營造一個健康和諧的工作環(huán)境和積極上進(jìn)的工作氛圍，對人才產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力和凝聚力。 企業(yè)應(yīng)該從各個方面加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，擺脫過去企業(yè)文化建設(shè)形式主義的誤區(qū)，努力形成積極向上的文化，用企業(yè)文化來吸引和留住優(yōu)秀的高級管理人員。(五)制定合理離職制度，減少企業(yè)損失合理的離職制度可以有效的降低高級管理人員的流失，即使員工離開，也能最大限度降低員工的損失。這些制度包括一加強(qiáng)溝通，同高級管理人員進(jìn)行暢所欲言的對話，了解他們的需求和不滿，解決工作中出現(xiàn)的問題，避免員工的

31、流失。同離職員工進(jìn)行溝通，請他們指出企業(yè)存在的不足加以改正。二是定期評估。每隔一個季度或一年，對高級管理人員的現(xiàn)狀進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果，完善各種管理制度。三是注重知識產(chǎn)權(quán)和商業(yè)秘密的保護(hù)。企業(yè)通過與高級管理人員簽訂“商業(yè)秘密保密協(xié)議”和“就業(yè)競止協(xié)議”防止高級管理人員的流失造成商業(yè)機(jī)密的泄露。四是適當(dāng)分權(quán)，避免少數(shù)高級管理人員在長時期內(nèi)控制企業(yè)的核心資源。五是做好人才梯隊建設(shè)，在人力資源規(guī)劃中對重要崗位要有儲備計劃，防止高級管理人員的突然離開造成混亂。六是增加高級管理人員的離職成本。包括約定高違約費(fèi)用和培訓(xùn)損失費(fèi)，使員工不得不考慮離職的高成本，結(jié)束語 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)之間的

32、競爭日益激烈，人才的重要性越來越顯現(xiàn)出來。企業(yè)間對人才的爭奪也日益激烈。高級管理人員在很大程度上掌握著企業(yè)前進(jìn)的方向，對于企業(yè)的生存和發(fā)展具有舉足輕重的作用。如何吸引和留住優(yōu)秀的高級管理人員成為企業(yè)人力資源管理部門不得不面對的重要課題。本文首先分析了引起企業(yè)高級管理人員流失的各種因素，其次指出了高級管理人員的過度流失對企業(yè)所造成的損失，最后提出了應(yīng)對高級管理人員流失的具體措施。希望這篇文章能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源工作有所幫助。附錄英文文獻(xiàn)SIMPLY RECRUIT FROM THE RANKS TO WIN THE WAR FOR TALENTThe so-called “war for tale

33、nt” has a few things in common with the so-called “war on terror”. Both involve an anxious, extended search for something that is hard to pin down. Both are expensive. And both allow leaders to indulge their weakness for hyperbole.Failing to hire and retain the most able staff is sometimes made to s

34、ound as dangerous as waving al-Qaeda operatives through passport control without adequate security checks. But bosses who talk in this way betray poor judgment as well as a poor grasp of English. (The really risky thing to do is to declare war on an abstract noun. Wars generally involve death and de

35、struction, and unless that is what you are looking for it would be better to avoid the word altogether and stick to more peaceful pursuits.)The debate on talent has become horribly overblown. As Lucy Kellaway pointed out in these pages a few weeks ago, the word has been devalued by being used as a s

36、ynonym for “people”. Orson Welles now, he had talent. John Lennon. Michelangelo. But 350 of your senior managers marked out for possible future leadership positions how talented are they?Still, you can see why everyone gets so worked up about talent, real or imagined. We can all now proclaim in our

37、sleep that “our people are our biggest asset”. And as far as some of “our people” are concerned, that can sometimes be true. In a knowledge economy you need to attract and hold on to people who know a lot.A couple of recent flurries at the top end of the labour market show how worried leadership tea

38、ms can get when star performers appear to be on the verge of leaving. Anthony Thompson, retail director at the reinvigorated Marks and Spencer, was rumoured to be about to quit until Stuart Rose, chief executive, managed to persuade him to stay, for the time being at least. Perhaps Mr Thompson has b

39、een offered the chance to run J. Sainsbury, should Mr Rose's half-suppressed dreams of acquiring the supermarket chain be realised.In the City of London, Goldman Sachs's star media banker Sebastian Grigg did decide to jump ship, heading off to start work with Credit Suisse this June. These m

40、oves (or, in the case of Mr Thompson, a non-move) were the subject of much media coverage and quite intense public scrutiny.Why all the attention? Because here were two pretty rare examples of light being let in on the usually murky business of “talent retention” and “acquisition”. Although journali

41、sts like nothing more than being rung up to be told about the latest comings and goings at executive level, it does not happen nearly often enough.On this occasion, though, we had weekly updates on Mr Thompson's frame of mind and possible imminent departure. Mr Grigg's defection was also tra

42、iled (in this newspaper) before finally becoming fact. Employers hate seeing their internal affairs being analysed publicly in this way. But then, if you really believe we are in a “war for talent”, you should expect the odd bit of war reporting.Speculation around Mr Thompson's very public waver

43、ing was accompanied by the strong hint that he had been “in talks with headhunters”. And here we get to the heart of the matter. When business leaders think “talent” they often think “headhunters”. But this still rather mysterious trade seems to be part of the problem as much as it is part of the so

44、lution.According to industry experts, one in three search assignments, on average, is never filled. That is a lot of unsatisfied customers. And there is a glaring paradox here, of course. This is supposed to be an age of measurable performance, of results. Businesses need good people to achieve thos

45、e results. But the intermediaries who exist to help find those people find it difficult to do that.Critics of conventional headhunting point to one or two serious flaws in the process. They say that the industry is full of “second careerists” people who may (or may not) have succeeded in one area, b

46、ut who may also have no particular aptitude or discipline for spotting talented individuals. They have their own personal network of contacts, but perhaps not a lot else.Worse, the truth of “search” is that the best people are rarely available to fill your vacancy. “Good people are always well looke

47、d after,” says Martin Armstrong, head of AMG, a new “agency model” business, which keeps senior executives on its books as its clients, rather than corporations.Mr Armstrong describes a process whereby a corporate client ends up having to make do with the fifth or sixth best candidate, because that

48、is the person they can get. “If companies went about targeting acquisitions in this way, they would not achieve a great return, yet this is precisely how companies set about finding people,” he says.Some of us dream of getting headhunted. But, if that call ever comes, we should not be so naive as to

49、 think that the headhunters are working for us: they are working for their corporate clients. As John Purkiss explains in his useful book How to be Headhunted: “To put it bluntly, if search consultants spent all their time helping people with their job searches, they would not be in business for ver

50、y long.”In the long run, growing your own talent, and then holding on to it, is always going to be a cheaper and more effective approach than stepping outside to find it in a noisy and uncertain marketplace. Remember that helpful gardening tip about the foolproof way to produce perfect asparagus: “F

51、irst dig a trench, three years ago.”WHY MANAGERS NEED TO ENGAGE WITH GRUMPY EMPLOYEESHere is a statement you are unlikely to find in any staff newsletter or company annual report: "The engagement is announced between Mr Timothy Cruickshank, son of the late Mr Reginald and Mrs Elsie Cruickshank,

52、 and the Engulf and Devour Corporation. No time limit has been set on this engagement but seasoned observers are not expecting an extended stay. No flowers."Management has a genius for doing violence to the English language, taking half-decent ideas and ruining them. "Empowerment" has

53、 been given a good going over in the past couple of decades while "authenticity" was strangled at birth. Next in line for this sort of treatment is "employee engagement".This is not to say that managers should not be concerned about how committed and excited people are about work

54、ing for their business. It is just that, many years after academics and gurus started talking about the need for engagement, evidence suggests that a lot of organisations are no nearer to creating any of the stuff, no matter how much they may go on about it nor how energetically they "communica

55、te" with their staff.New research into the UK workforce, to be published this week, reveals that the British malaise is as serious as any. The online market research group, YouGov, has surveyed 40,000 employees working at all levels in all sections of the economy. Only half (51 per cent) feel f

56、ully engaged by the company they work for. Less than two-thirds (63 per cent) say they feel loyal to their employer and an even smaller proportion (51 per cent) believes their employer deserves any loyalty.What explains this lack of connection? Andy Brown, who led the research work for YouGov, says

57、that, even where there is adequate recognition and reward for good work, larger problems ensure that staff remain resolutely disengaged. Unsurprisingly, poor leadership fails to capture the imagination of a hard-stretched workforce; it is pointless to engage with leaders who are making little positi

58、ve impact on the organisation's consciousness. But a second problem is less obvious: the lack of rigorous performance management.When employees see managers failing to deal with poor performers and displaying blatant favouritism towards a select few, you can forget about their developing any kind of meaningful engagement - except, perhaps, with the select few. The "forced ranking" techniques made famous by General Electric can be harsh - the bottom 10 per cen