14 企業(yè)組織管理

1、1.3 工業(yè)企業(yè)管理體制一、對企業(yè)管理組織的理解 企業(yè)管理組織是為了有效地向社會提供產品或勞務，將企業(yè)的各種資源按照一定形式結合起來的社會系統(tǒng)。它分為兩大方面： 由職工和生產資料緊密結合而形成的企業(yè)生產勞動組織； 配備一定數量和能力的管理人員、按分工協作關系劃分、具有明確職責、權限和義務的管理組織。 管理組織通過其整體性的活動和信息傳遞，決定和影響企業(yè)生產勞動組織配置的合理性和效率。管理組織既要對直接生產過程進行組織、指揮、協調，又要對企業(yè)生產經營過程中出現的一系列問題負責。二、制約企業(yè)管理組織的因素企業(yè)的行業(yè)特點及生產分工、寫作的關系；企業(yè)的生產規(guī)模及人員、設備的構成；企業(yè)生產技術的復雜程度

2、及專業(yè)化水平；企業(yè)的產品市場需求變化與市場競爭情況；企業(yè)的地理位置及生產經營場所的分布；企業(yè)的經營管理能力及管理水平。三、管理組織的構成要素 管理組織是由多種要素結合的整體。這些要素主要有： 管理人員：這是企業(yè)組織的主體，其數量、素質和結合的方式決定性地影響到整個組織的效率和其它各個方面。管理人員的主體作用主要通過三個環(huán)節(jié)來表現： 管理人員的職務和素質協調； 管理人員的職、責、權一致； 管理人員的素質應不斷培養(yǎng)和提高。 規(guī)章制度：這是企業(yè)組織人員的行為準則，也是影響企業(yè)凝聚力的因素之一。企業(yè)組織系統(tǒng)的層次不同、崗位不同，生產人員和管理人員的素質各有差異，必須依靠共同的勞動紀律、操作規(guī)程、規(guī)章制

3、度加以約束和協調，樹立一個共同的規(guī)范的行為評價標準，使企業(yè)每個成員的行為指向企業(yè)目標，使企業(yè)的組織系統(tǒng)有秩序地、協調地運行。 企業(yè)信息：這是企業(yè)組織系統(tǒng)正常運行、相互溝通的媒介。企業(yè)在生產經營過程中，只有及時、準確地吸收有關外部信息，才能作出正確決策，采取適當措施，安排好自身的經營活動；企業(yè)組織的管理人員只有通過相互傳遞和交流信息，才能開展組織管理活動，才能貫徹落實生產經營計劃，督促檢查企業(yè)各項活動開展的情況，提高管理的功效。四、管理組織的工作內容 管理組織本身的工作主要包括以下三方面的內容： 組織機構的設計：指從企業(yè)生產技術和經營特點以及外部環(huán)境等客觀條件出發(fā)，確定整個企業(yè)組織的框架結構，確

4、定企業(yè)中各部門、各管理層次的聯系和協調方式。它包括： 決策組織系統(tǒng)的設計； 生產經營指揮系統(tǒng)的設計； 職能參謀系統(tǒng)的設計； 組織內各部門、各基層單位崗位職責的確定； 組織信息溝通方式的選擇。 組織規(guī)章制度的建立：為了從制度上保證管理工作的整體性、規(guī)范性和有效性，通常從總體和局部兩方面著手，具體制訂各層次管理部門的行為準則、崗位職責以及協調、檢查和信息反饋制度。 組織人事工作：指管理組織中干部和工作人員的配備。為了充分發(fā)揮管理組織的功效，必須按照組織的不同層次、不同崗位、不同職務和職責，從工作要求出發(fā)，合理選拔和配備管理人才。五、管理組織的作用 一般說來，管理組織有如下作用： 確定企業(yè)的生產經營

5、目標：隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，經營決策對企業(yè)越來越起著舉足輕重的作用。對企業(yè)的經營目標和經營戰(zhàn)略作出決策并加以貫徹落實，這是管理組織的重要職能之一。作出決策和制訂目標，領導者個人的才智、能力和知識對組織整體固然有十分重要的影響力，但是只有與組織的力量和集體的智慧融合在一起，才能充分發(fā)揮其龍頭作用。 組織生產經營，實現企業(yè)目標：企業(yè)只有在經常不斷地對企業(yè)的各種物質資源、勞動力、資金和信息作出適當安排和合理配置，才能形成持續(xù)發(fā)展遙生產力，才能實現企業(yè)的經營目標。 協調各職能部門的工作：企業(yè)的人、財、物、產、供、銷等各個環(huán)節(jié)，各個管理部門和生產部門之間，經常會出現各種脫節(jié)和不平衡的情形，組織管理

6、的職能就是要發(fā)現和解決這種脫節(jié)和失衡的問題，使生產經營活動均衡發(fā)展，保持良性循環(huán)狀態(tài)。 發(fā)揮組織的凝聚作用和群體效應：管理組織通過一定的組織制度和激勵措施，能夠將分散的、個別的企業(yè)員工，凝聚成一個強大的整體，使全體員工緊緊圍繞企業(yè)的總目標而開展活動，產生巨大的群體效應，促進企業(yè)不斷發(fā)展。六、工業(yè)企業(yè)組織設計原則與結構形式1.企業(yè)組織設計的原則 企業(yè)組織設計是為了有效地實現企業(yè)生產經營目標，從實際出發(fā)探索應該如何設計組織結構。正確的組織設計是影響企業(yè)生產和服務效率的關鍵因素。設計和建立一個科學的、合理的、先進的企業(yè)組織，通常應遵循以下原則：（1）目標統(tǒng)一原則 目標統(tǒng)一原則是指企業(yè)組織結構設計應使

7、企業(yè)組織中每個部門或個人的貢獻有利于實現企業(yè)的生產經營目標。企業(yè)組織應將人們承擔的任務組成一個體系，通過將企業(yè)目標層層分解成子目標，落實到企業(yè)中的各部門直至個人，并以此來統(tǒng)一企業(yè)全體成員的行動。（2）有效管理幅度原則 管理幅度是指一個主管人員能夠直接指揮的下屬單位的人數。與之相對應、成反比的是管理層次。管理層次是指企業(yè)高層的決策、指令貫徹到基層所經過的環(huán)節(jié)的多少。管理幅度與管理層次是矛盾的統(tǒng)一體。為了保證企業(yè)組織的有效運行，必須使企業(yè)組織的管理幅度和管理層次適當，這主要由企業(yè)規(guī)模的大小、生產工藝過程和技術的難易程度所決定。（3）分工協作原則 企業(yè)任務的完成和目標的實現，離不開企業(yè)內部的專業(yè)化分

8、工和協作。專業(yè)化分工有利于提高工作效率，但也使管理幅度增大，進而加大了協作的難度。企業(yè)組織結構設計時，既要實行專業(yè)化分工，又要重視部門的協作配合，要使組織結構精干、高效。（4）責權一致原則 在組織結構設計中，職位的職權和職責越是對等一致，組織結構就越有效。作為企業(yè)各部門的主管人員，在組織中占據一定的職位，從而擁有一定的職權，必須要負一定的責任，即職務、職責、職權三者是相等的。實際工作中，常出現有人爭奪職權而逃避責任的現象。為堅持權責對等，避免濫用職權，必須加強主管人員的個人修養(yǎng)，使之具備高度的道德素質。（5） 精簡高效原則 組織結構設計應當在保證完成企業(yè)任務和目標的前提下，力求做到機構精簡、用

9、人少、效率高，用最少的人力物力資源辦最多的事，每一個成員的職責和權限都必須從目標和任務的要求出發(fā)，將因事設職、因人設職的標準作為企業(yè)機構改革的目標。精簡高效原則是社會化大生產的本質要求，是組織管理的重要原則。（6）專業(yè)化原則 現代企業(yè)的組織機構必須按照專業(yè)化原則建立，將企業(yè)的生產經營活動適當地分類與分配，以確定各個部門和成員的業(yè)務活動的種類范圍和職責。企業(yè)內各部門和各個成員都盡量按專業(yè)化的原則安排，可以大大地提高工作效率。（7）集權與分權相結合原則 集權與分權，在企業(yè)管理體制上主要表現為企業(yè)上下級之間的權力分配問題。集權形式就是將企業(yè)經營管理權集中在企業(yè)的最高管理層，而分權形式則將企業(yè)經營管理

10、權適當地分散在企業(yè)的中下層。企業(yè)在進行組織結構設計和調整時，為了有利于組織的有效運行，必須科學地處理集權與分權的關系。有些情況下，為了便于統(tǒng)一領導和指揮，有必要集中權利；有些情況下，為了調動下級的積極性和主動性，則需要適當分權。兩者是相輔相成的。（8）穩(wěn)定性與適應性相結合的原則 為了保證生產經營活動有序進行和提高效率，企業(yè)組織結構設計首先應保持一定的穩(wěn)定性，即保持相對穩(wěn)定的組織結構、權責關系和規(guī)章制度。同時，環(huán)境條件的變化必定影響企業(yè)的目標、企業(yè)成員的態(tài)度和士氣，因此企業(yè)組織結構必須有一定的靈活性和適應性，能夠在外部環(huán)境和內部條件的變化時迅速作出調整。2.企業(yè)組織機構的形式 （1）直線制結構

11、直線制組織結構又稱為單線制組織結構，如圖3-1所示。它是最早使用的一種結構形式。其特點是企業(yè)各級行政部門從上至下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，沒有專門的職能部門，組織結構簡單、權責分明、指揮統(tǒng)一、工作效率高。但這種結構形式缺乏彈性，同一層次的部門之間缺乏必要的聯系，主管人員獨攬大權，職責繁重，一旦決策失誤，就會造成嚴重損失；加之這種形式沒有專業(yè)管理分工，主管人員必須具備多方面的管理業(yè)務能力。因此，它只能適用于技術簡單、業(yè)務單純、規(guī)模較小的企業(yè)。 圖3-1 直線制組織結構示意圖 （2）職能制結構 職能制組織結構又稱為多線制組織結構，如圖3-2所示。它是按照管理職能進行專業(yè)分工來代替

12、直線制全能管理者的組織形式。其特點是各級行政部門除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構和人員，各職能機構在自己的業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬，該組織形式能適應現代企業(yè)生產技術比較復雜和管理分工比較細致的情形，充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕企業(yè)高層領導的工作壓力。但這種組織形式難以明確劃分各行政負責人和職能機構的職責權限，容易出現妨礙集中領導和統(tǒng)一指揮、甚至生產秩序混亂的情況。實行職能制的企業(yè)高層領導必須具有較高的綜合平衡能力，否 圖3-2 職能制組織結構示意圖則不宜采用職能制。 （3）直線職能制結構 直線職能制組織結構，也稱為生產區(qū)域制、直線參謀制。它是在綜合了直線

13、制和職能制特點的基礎上，取長補短建立起來的，它是按照命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)和按照專業(yè)化原則組織的職能系統(tǒng)相結合的組織形式，如圖3-3所示。在這種組織形式中，只有直線機構的行政領導才有權向下發(fā)布命令，職能部門是直線指揮的參謀，只能對下級機構實行業(yè)務指導。其特點是既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構的作用，但這種組織形式使得職能部門之間的協作和配合較差，辦事效率較低，上層領導的工作負責較重。這種組織結構適用于中、小型企業(yè)，規(guī)模較大的企業(yè)不太適宜。 圖3-3 直線職能制組織結構示意圖 （4）事業(yè)部制結構 事業(yè)部制組織結構是一種采取“集中政策、分散

14、經營”的分級管理、分級核算、自負盈虧的分權管理形式，其結構如圖3-4所示。在這種制度下，企業(yè)按產品、地區(qū)或經營部門分別設立若干個事業(yè)部，該項產品或地區(qū)的全部業(yè)務，從產品設計、原料采購，到產品制造，一直到產品銷售，全部由事業(yè)部負責。企業(yè)高層管理者只保持人事決策、財務控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權，并利用利潤指標對事業(yè)部進行控制。這種組織結構的特點是高層領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局性的問題，可以充分發(fā)揮下屬組織的經營管理積極性和展示個人才智，也便于組織專業(yè)化生產和企業(yè)內部協作，但該組織形式職能機構重疊，造成人員浪費，各事業(yè)部只考慮自身利益，容易引發(fā)本位主義，影響事業(yè)部之間的協作。事業(yè)部

15、制適用于大型企業(yè) 圖3-4 事業(yè)部制組織結構示意圖或跨國公司。 （5）模擬分權制結構 模擬分權制組織結構是一種介于直線職能制與事業(yè)部制之間的組織形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)，由于產品品種或生產工藝過程的限制，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部；又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其它組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是模擬事業(yè)部制的獨立經營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，可又是一個個實際的生產單位，這些單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”盈虧責任，目的是調動他們的生產經營積極性，達到改善企業(yè)生產經營管理的目的。由于這些生產

16、單位進行的生產是連續(xù)的，很難將其截然分開，因此它們之間的經濟核算只能依據企業(yè)內部的價格，而不是市場價格。模擬分權制組織結構的特點是：可以調動各生產單位的積極性，解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題，減少了高層管理人員的行政事務，使之將精力集中到戰(zhàn)略問題上，但這種組織形式不易為模擬的生產單位明確任務，考核上存在一定困難，各生產單位較難了解企業(yè)全貌，在信息溝通方面也存在明顯缺陷。 （6）矩陣制結構 矩陣制組織結構是既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品劃分的橫向領導關系的組織形式，如圖3-5所示。這種結構是按照 圖3-5 矩陣制組織結構示意圖一定任務的要求，將具有多種專長的人員調集到一起，既便于溝通，

17、又便于接受新觀念、新方法；同時由于所有成員都了解整個組織的任務和問題，因而便于將自己的工作與企業(yè)整體目標聯系起來；而且還有利于將企業(yè)組織的垂直聯系和橫向聯系更好地組合起來。這種結構的特點是靈活性、適應強，但由于組織成員要接受雙重領導，當出現兩個意見不一致的情況時，會感到無所適從，并且該組織結構穩(wěn)定性較差，容易出現成員責任心較的情形。該組織形式適應于產品開發(fā)和一些重大項目的攻關。 （7）多維立體組織結構 圖3-6 多維立體組織結構示意圖 在矩陣組織結構的基礎上再加上其它內容，就形成了多維立體組織結構，例如在產品和職能部門之上增加一個市場經理，就構成了三維立體組織。圖3-6所示為按產品劃分的事業(yè)部

18、、按職能劃分的管理機構和按地區(qū)劃分的管理機構三個系統(tǒng)結合而成的組織結構。這種組織結構適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。 上述各種組織結構形式都有一定的使用條件和適用范圍，企業(yè)應根據企業(yè)自身的實際情況，決定采取何種組織結構形式。一個企業(yè)也可以將幾種組織結構形式結合起來使用。在不同時期，組織形式應適當調整。不能只采用一種模式，也不能采取某種固定不變的形式?？傊髽I(yè)組織管理的基本問題是，既要使集權與分權得到相對平衡，又要使企業(yè)組織的穩(wěn)定性與適應性得到相對平衡，要保證實現企業(yè)的生產經營目標，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中得到發(fā)展、壯大。3.企業(yè)組織機構的變化與發(fā)展（1）企業(yè)組織變革的原因 時代的要求歷來

19、，人們都認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢通無阻地層層下達，是工業(yè)時代典型的管理形式，但是這種管理系統(tǒng)依賴的條件是： 現場要有大量精確的反饋； 決策的性質大致相同。然而今天它所依靠的兩大條件已難以為繼了。隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業(yè)組織結構正在發(fā)生深刻變化，公眾參與勢在必行，企業(yè)管理權正在從集中走向分散。任何企業(yè)管理組織都必須適應這種變化，改善自身的組織結構。 外部環(huán)境的影響外部環(huán)境主要有社會經濟環(huán)境、科學技術進步、市場競爭的影響和社會價值觀的變化等。這些因素都影響著企業(yè)組織的變化。 內部條件的影響企業(yè)組織內部也有許多因素迫使企業(yè)進行組織變革，如企業(yè)目標、人員素質、技術水平、個

20、人價值觀、權力結構系統(tǒng)以及管理水平、人際關系的變化等等。 （2）企業(yè)組織變革的發(fā)展趨勢組織重心兩極化 隨著買方市場和競爭機制的形成，企業(yè)工作重心已由過去的擴大生產逐漸轉向產品開發(fā)和市場銷售，從企業(yè)生產經營的過程來看，其組織結構特征正在由“橄欖型”轉變?yōu)椤皢♀徯汀?，即重心出現兩極化傾向。企業(yè)組織結構發(fā)生這種轉變的主要原因是由于市場環(huán)境的變化。買方市場的形成、科學技術的進步、新技術特別是網絡技術的發(fā)展使得企業(yè)解決生存和發(fā)展的核心問題已不再是產品的生產問題，而是企業(yè)的產品的創(chuàng)新速度和市場拓展能力。傳統(tǒng)的大批量生產的工業(yè)經濟時代企業(yè)取勝的法寶是高質量、低成本，而在知識經濟時代未來企業(yè)競爭取勝的關鍵則是

21、全新產品投放市場的速度。過去強調規(guī)模經濟的企業(yè)組織模式將會越來越受到未來利用新技術降低成本的靈活組織結構的沖擊。同時，買方市場的形成使得如何通過品牌競爭占領市場、擴大市場成為了企業(yè)最重要的任務。因此，企業(yè)的研究開發(fā)和市場營銷成為了當今企業(yè)的中心問題，也是現代企業(yè)資源配置的重點。企業(yè)結構由“金字塔型”向“大森林型”演化 所謂“金字塔型”的組織結構，就是企業(yè)的管理組織從結構上層層向上，逐漸縮小，權力卻逐級擴大，有嚴格的等級制度，形成一種縱向體系。而“大森林型”的組織結構則是減少管理層次，形成一種扁平的、同一層次的管理組織之間相互平等、橫向聯系密切、像一棵棵大樹組成大森林那樣的橫向體系。這種組織結構的特點是： 分廠制代替總廠制； 分層決策制代替集中決策制； 產品事業(yè)部制代替職能管理制； 分散的利潤中心代替集中利潤中心； 研究開發(fā)人員的平等制代替森嚴的等級制?！按笊中汀逼髽I(yè)組織結構可使管理層次大大減少，使管理效率大大提高。組織結構柔性化 企業(yè)組織的柔性化是指企業(yè)組織結構必須具備一定的可調性，應具有一定的適應環(huán)境變化、戰(zhàn)略調整的能力。因為在當今這個知識經濟時代，企業(yè)將在一種動蕩的環(huán)境中運作，外部環(huán)境的變化速度大大高于原來工業(yè)經濟時代的變化速度，企業(yè)的經營戰(zhàn)略必須隨時對外