有效的管理者

1、有效的管理者有效性是可以學(xué)的，也是必須學(xué)的。第一部分告誡管理者：請(qǐng)學(xué)會(huì)有效性一、管理者做事必須有效。有才能的人往往最易流于無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有領(lǐng)略到才能本身并不 就是成就。智力想象力及知識(shí)，都是我們發(fā)展的重要資源。但是，資本本身所能達(dá)成的成績(jī)是有限的。惟有有效性才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將是毫無(wú)意義的材料。二、何謂管理者不論職位的高低，凡是身為管理者，就必須力求有效。三、管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)一位管理者如果不能致力于有效，則現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無(wú)成。1、 管理者的時(shí)間很容易變成“屬于別人的時(shí)間”。2、管理者除非能夠毅然改變生活和工作的現(xiàn)實(shí)這一習(xí)慣，否則將迫于日常作業(yè)

2、。3、 促成管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是由于管理者本身處于一個(gè)組織之中。惟有在組織能夠利用管理者的貢獻(xiàn)之時(shí)，管理者才能有效。管理者如果采取“來(lái)了什么，就做什么”的態(tài)度，那他不久就窮于應(yīng)付了。也許他具有了不 起的才干，足以應(yīng)付得了，然而實(shí)際上他卻浪費(fèi)他的知識(shí)和能力，而把可能達(dá)成某一事物的 有效性撇開了。4、管理者常系身于一個(gè)組織的內(nèi)部。管理者在組織中的地位越高，他的注意力將越為內(nèi)部的問(wèn)題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部事象。四、對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)所謂有效性就是使現(xiàn)有的能力和知識(shí)資源，能夠產(chǎn)生更多更好的成果的一種手段。有效性是管理者的一項(xiàng)工具，是達(dá)成目標(biāo)和業(yè)績(jī)的途徑。五、有效性是可以學(xué)會(huì)的嗎？人人都

3、有“做對(duì)的事情”的能力。一個(gè)人如果沒(méi)有有效性的習(xí)慣，則無(wú)論他有多大的知識(shí)、多大的努力、多大的想象力和多么豐富的知識(shí)，他必是一位少有成效的管理者。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)務(wù)的綜合。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。下列五項(xiàng)主要的習(xí)慣，是成為一個(gè)有效管理者必須習(xí)得的心智上的習(xí)慣：1. 有效的管理者知道他們的時(shí)間花在什么地方。他們所能控制的時(shí)間至為有限，他們會(huì)有系 統(tǒng)的工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。2. 有效的管理者重視對(duì)外的貢獻(xiàn)他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就會(huì) 問(wèn)：期望于我的成果是什么？而不會(huì)一開頭就考慮應(yīng)做的的工作，更不會(huì)一開頭就探究工 作的技術(shù)和工具。3. 有效的管理者重視“長(zhǎng)處

4、”，包括他們自己的長(zhǎng)處、他們上級(jí)主管的長(zhǎng)處。重視環(huán)境情勢(shì)的 長(zhǎng)處；重視“能”做的是什么，而不介意缺點(diǎn)。他們不會(huì)從他們之所“不能”的地方開始。4. 有效的管理者集中精力于少數(shù)主要的領(lǐng)域，在這少數(shù)主要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀績(jī)效就 可以產(chǎn)生卓越的成果來(lái)。設(shè)定優(yōu)先秩序，而且堅(jiān)守其設(shè)定的優(yōu)先，何者當(dāng)先則先之。5. 有效的管理者必須做有效的決策。一項(xiàng)有效的決策，必是在議論紛紛的基礎(chǔ)上作成的判斷；而不是在眾口一詞的基礎(chǔ)上作成的判斷。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策。真正所需要的決策，數(shù)量并不多，但必屬基本性的決策，他們需要的是正確的“戰(zhàn)略”，而不是眼花繚亂的“戰(zhàn)術(shù)”。第二部分 如何善用屬于自己的時(shí)間有效的管

5、理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從掌握時(shí)間開始。有效的管理者知道時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出限度決定于最稀有的資源。而我 們稱之為工作成就的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源就是時(shí)間。只有時(shí)間，我們租不到、借不到、 也買不到，也不可能其他方法取得更多時(shí)間。有效的管理者最顯著的特點(diǎn)，就在于他們能夠珍惜時(shí)間。但是人最不善于管理自己的時(shí)間。一、時(shí)間對(duì)管理者的壓力每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有產(chǎn)出，就必須將時(shí)間作整批的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開來(lái)零星運(yùn)用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果必將時(shí)間不夠。二、如何診斷自己的時(shí)間記錄自己的時(shí)間管理自己的時(shí)間集中自己的時(shí)間1. 首先找出有些什么事根本不必做，有些什

6、么事做了也全然是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果。將時(shí)間記錄拿出來(lái)，逐項(xiàng)逐次地問(wèn)："這件事如果什么也不做，有何后果？假使認(rèn)為不會(huì)有任何 影響，那么這件事便該立刻停止。2. 第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是：“在時(shí)間記錄所載的活動(dòng)之中哪一項(xiàng)可以另請(qǐng)他人辦理而一樣做得 更好？ ”3. 有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的。這項(xiàng)因素是：管理自己 在浪費(fèi)別人的時(shí)間。事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不至于有太大的危險(xiǎn)。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事情非自己躬親不可。所以縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。三、消除浪費(fèi)時(shí)間的途徑首先要做的事，

7、找出由于缺乏制度或缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)因素。人員過(guò)多，也造成時(shí)間浪費(fèi)。組織不健全，其征象是會(huì)議太多。原則上，一位管理者的時(shí)間，決不能讓開會(huì)占用太多。會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)的不當(dāng)。 會(huì)議太多，表示本應(yīng)由一個(gè)職位或一個(gè)單位擔(dān)任的工作， 分散到幾個(gè)職位或幾個(gè)單位去了。這同時(shí)也表示職責(zé)的混亂，也表示未能將信息傳送給需 要信息的人員。信息功能的不靈。四、如何善用自己的時(shí)間一位管理者的職位越高，其不能自行控制的時(shí)間也必越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織 作業(yè)而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也必越多。有效管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間，他知道他需要集中整批時(shí)間；時(shí)間分割成許多 小段，等于沒(méi)有時(shí)間。時(shí)

8、間如果能集中，即使只有一個(gè)工作夭的四分之一。也足可以辦成幾件 大事。時(shí)間管理的關(guān)鍵在于將可由管理者自行控制的零碎時(shí)間集中起來(lái)?？傊?，時(shí)間是最稀缺的資源。不能管理時(shí)間，便什么也不能管理，而分析自己的時(shí)間，才是分 析自己工作和挖掘工作的重要性的一項(xiàng)易行、可行，而系統(tǒng)化的方法。第三部分 管理者自問(wèn)：我能貢獻(xiàn)什么？有效的管理者，必重視貢獻(xiàn)。他會(huì)眼光朝上，他使他自己的工作超向目標(biāo)。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。一、管理者的基本任務(wù)重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長(zhǎng)所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為 其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績(jī)效。同時(shí)才能使他注意到外界；惟有外界才是 他產(chǎn)生成果的所在。一個(gè)

9、組織如果僅能維持今天的視界、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，必將喪失其適應(yīng)力。世事 滄桑，一切都在變。所以，維持現(xiàn)狀就必不能在變動(dòng)的明天中生存。一位管理者能重視貢獻(xiàn)，正是人才發(fā)展的最大的動(dòng)力。自以為過(guò)去做得成功了，因此一仍舊貫，則必然招致失敗。二、正當(dāng)?shù)娜罕婈P(guān)系如在自己的工作和與人的關(guān)系上均能重視貢獻(xiàn)，他便能有良好的人際關(guān)系。惟有能著眼于貢獻(xiàn),他的群眾關(guān)系才具有生產(chǎn)性。這是所謂的良好的群眾關(guān)系的真義所在。我們談群眾關(guān)系，如果 徒能與人和諧相處、愉快交談，又有什么意義呢？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果對(duì)大家能產(chǎn)生成果，那么偶 然一兩句疾言厲色，也不會(huì)影響群眾關(guān)系的。有效的群眾關(guān)系，需要下面四個(gè)基本條件。而著眼于貢獻(xiàn)，正

10、可滿足這些條件：意見(jiàn)溝通集體合作-著眼于貢獻(xiàn)，可以建立側(cè)向的溝通。因之，能夠促成集體合作。自我發(fā)展-個(gè)人自我發(fā)展的成敗，大部分以是否重視貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。培養(yǎng)他人-管理者重視貢獻(xiàn)，自然必能同時(shí)啟發(fā)其部屬、同僚、甚至于其上級(jí)，尋求其自我發(fā)展。我們一向把意見(jiàn)溝通當(dāng)作是上對(duì)下的事、是主管對(duì)部屬的事。僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系，意見(jiàn)溝通永遠(yuǎn)不可能成功。三、有效的會(huì)議有效的管理者，知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么？或應(yīng)該是什么。他 會(huì)自問(wèn)：“我們?yōu)槭裁匆羞@次會(huì)議？是為了某項(xiàng)決策？是為了宣布什么？還是為了澄清我們 應(yīng)該做什么？"他一定堅(jiān)持開會(huì)必須有所真正貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，足以消除管理者的一

11、項(xiàng)基本問(wèn)題：遇事頭緒紛紜，一團(tuán)混亂，以至于弄不清何者為 是何者為非。重視貢獻(xiàn)是組織的一項(xiàng)原則。重視貢獻(xiàn)，使管理者能掌握事象的關(guān)系?？傊?，著眼于貢獻(xiàn)，就是著眼于有效性。第四部分如何發(fā)揮他人的長(zhǎng)處有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道人不能以弱點(diǎn)為基礎(chǔ)，必須用人之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之 所長(zhǎng)和用其本人之所長(zhǎng)。發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織的唯一目的。須知任何人均必有其弱點(diǎn)，而 弱點(diǎn)幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使弱點(diǎn)不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，即在于運(yùn) 用每一個(gè)人的長(zhǎng)處。作為共同績(jī)效的建筑材料。一、用人之所長(zhǎng)的管人原則管理者運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一任務(wù)在擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人 能做些什

12、么為基礎(chǔ)。所以用人決策不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。林肯的用人決策，在求其人之所長(zhǎng)，而不在于求其人之為“完人”。倘若所用的人沒(méi)有短處，其結(jié)果至多是個(gè)平平凡凡的組織。所謂樣樣都是，必然一無(wú)是處。才 干越高的人，其缺點(diǎn)往往也越顯著。有高峰必有深谷。雖也不可能是十項(xiàng)全能。世界上沒(méi)有真 正能干的人。問(wèn)題是應(yīng)該在哪方面“能干”而已。一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短而不能見(jiàn)人之所長(zhǎng)，因而刻意于避其所短而非著眼于展期所 長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者，他會(huì)覺(jué)得他人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)處事，而不是用人來(lái)投之所好。有效的管理者從來(lái)不問(wèn) “他能跟我合

13、得來(lái)嗎？ ” 而問(wèn)的是：他貢獻(xiàn)了什么？ “他們從來(lái)不問(wèn)” 他不能做什么？ “而問(wèn)的是：他能做些什么？所以在用人時(shí)，他們都是在某一方面有所長(zhǎng)的人， 而不是在各方面都大致不差的人。一位管理者如果不能挖掘人的長(zhǎng)處，從而使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他就只有受到人之弱 點(diǎn)、人之短處、人之缺失，和人對(duì)績(jī)效和有效性的阻礙所產(chǎn)生之影響。從人之所無(wú)來(lái)用人，從人之弱點(diǎn)來(lái)用人，則縱然不是虐待人，也是誤用人。懂得用人的主管大抵都是苛求的主管，總是先挖掘一個(gè)人最能做些什么，再來(lái)“苛求” 他做些什么。你要雇傭一個(gè)人的“手”，就得雇傭“他整個(gè)的人”。一個(gè)人不可能只有長(zhǎng)處，必然也有 短處。管理者往往以為他們首要的任務(wù)不在于因人設(shè)事

14、，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一個(gè)職位，再物色人選來(lái)出任該一職位，這樣的步驟，往往引人走入歧途。因人設(shè)事的結(jié)果，必將產(chǎn)生恩怨派系。人事的決策，須憑公平和公正。否則就會(huì)趕走了 好人，或破壞好人的干勁。凡是能建立第一流經(jīng)營(yíng)體制的管理者，對(duì)他們最直接的同僚 及下屬都不致親密。提拔人才應(yīng)以有為者為先，而不能憑一己的喜惡，所以應(yīng)著眼于所 用之人能有績(jī)效，而不在于所用之人肯順從己意。公事之外才是朋友。與下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。有效的管理者用人所長(zhǎng)四項(xiàng)原則：1. 不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成為上帝才能擔(dān)任的職位。凡是一個(gè)職位，先后由兩人或三人擔(dān)任都失 敗了，這就必是一個(gè)不合常人的職位。這個(gè)職位必須重新設(shè)計(jì)。2. 職

15、位的要求須嚴(yán)，而涵蓋須廣。凡是最能充分發(fā)揮其長(zhǎng)處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，其工 作必最為起勁，也必最能有所成就。3. 用人該先看人能做些什么，而不是先看職位的要求是什么。人的品德與正直，其本身不 一定能成就什么。但是一個(gè)人在品德與正直方面如果有缺點(diǎn)，則大足以敗事。所以人在 這一方面的缺點(diǎn)，不能僅只視為績(jī)效的限制而已。有這種缺點(diǎn)的人，應(yīng)該沒(méi)有資格做管 理者。4. 有效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短?！叭齻€(gè)和尚沒(méi)水喝，”“三個(gè)臭皮匠，不如一個(gè)諸葛亮?！笨傊挥薪?jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人才是可予提升的人，這應(yīng)該是一條用人的鐵則。反過(guò)來(lái)說(shuō)，對(duì)于一位沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一位沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管

16、，應(yīng)該無(wú)情地 調(diào)他。這是管理者的責(zé)任。用人唯才，事關(guān)管理者本身的有效性；更事關(guān)個(gè)人和社會(huì)的有效性。二、如何運(yùn)用上司的長(zhǎng)處凡是成功而升遷的快的主管，則其部屬也將是最易成功的。要使上司能展其所長(zhǎng)，并不能以唯命是從的方式才能做到；應(yīng)該從以是為是、以非為非著手，將自己的見(jiàn)地用一種能為上司所接受的方式向上司提出。使上司能展其所長(zhǎng)，使上司能展其所能為，便能使上司有效，部屬也才能有效，反之，如果部 屬是在強(qiáng)調(diào)其上司之所短，那就象上司強(qiáng)調(diào)部屬所短一樣，將一事無(wú)成?！坝^人易、察己難”，觀察別人我們都是專家。因之，要使上司有效其實(shí)不難。問(wèn)題只在于應(yīng)了 解上司的長(zhǎng)處，知道上司能做些什么。只在于重視上司的長(zhǎng)處，以使其

17、弱點(diǎn)不生影響，協(xié)助上 司展其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。三、如何發(fā)揮自己的長(zhǎng)處有效的管理者確能了解他們的限制。但是他們也應(yīng)該了解他們能做的和該做的確實(shí)極多。盡管有人覺(jué)得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往無(wú)前，惟其他們勇往直前，所以別人感到 的嚴(yán)重限制，在他們都煙消云散了。我們要求有效，就得以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以自己最適合自己的方式做下去。第五部分有效的工作次序1、專心的作用：有效性如果有什么秘訣的話，秘訣就是專心。有效的管理者做事時(shí)必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。管理者越是專心于更高的貢獻(xiàn)，則越是需要更多的整批時(shí)間。管理者越是轉(zhuǎn)化為成就，則越是需要持續(xù)性的努力；越是需

18、要較長(zhǎng)的連續(xù)性時(shí)間。要有效利用部屬各方面的能力，最好的辦法當(dāng)莫過(guò)于集中個(gè)人各方面的能力干到一件要 務(wù)上。這就是專心一志。有效的管理者明明知道百?gòu)U待舉。但他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)只集中于努力于一事-集中他們本人的時(shí)間和精力，以及整個(gè)組織的時(shí)間和精力。他們分別先后，先其所當(dāng)先。2、如何擺脫昨天管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是不念昨天，不念那不再有任何生產(chǎn)性的昨天。人總是人，有誰(shuí)能夠預(yù)見(jiàn)未來(lái)？昨天的行動(dòng)和決策，不論其如何勇敢，如何睿智，昨天的困難、危機(jī)和峪味。然而，將今天的資源投向明天，正是管理者的職責(zé)。要“布新”，必從“除舊”著手。不破不立，除舊才能布新，是放之四海而皆準(zhǔn)的原則。3、先后次序的考慮如果按壓力來(lái)

19、決定優(yōu)先，結(jié)果必將犧牲許多許多重大的要?jiǎng)?wù)。壓力之所以為壓力，必系重于過(guò)去而非重于未來(lái)；必系重于困難之克服而非重于機(jī)會(huì)之開拓；必系重于眼前可見(jiàn)而非重于真實(shí)情況；必系重于緊急事項(xiàng)而非重于攸關(guān)事項(xiàng)。如何決定優(yōu)先，研究起來(lái)確屬?gòu)?fù)雜。決定"何者當(dāng)先、何者宜后"，重要的不在于分析，而在于勇氣。憑勇氣，才是決定優(yōu)先的要點(diǎn)所在。下面是幾條原則：重將來(lái)而不重過(guò)去；著重于機(jī)會(huì)，而非著重于困難；選擇自己的方向，而不是跟隨別人；行為選擇，以求有突出性的非常表現(xiàn)，而不單求安全和易做。一位有效的管理者，只是專一于當(dāng)前的某一任務(wù)，而不輕易承諾其他任務(wù)?？偠灾皩Ｐ摹笔且环萦職猓矣跊Q定真正該做和真正

20、該先做的工作，以運(yùn)用時(shí)間及掌握情勢(shì)的勇氣。只有這樣的專心，管理者才能成為他自己的時(shí)間和情勢(shì)的“主宰”，而不致被時(shí)間和情勢(shì)所“主宰”。第六部分決策的方法決策方法的五個(gè)要素1、確定了解決問(wèn)題的性質(zhì)， 是否確屬常態(tài)，惟有能建立一種規(guī)則或原則的決策始能解決。2、確實(shí)找出解決問(wèn)題所需有的規(guī)范；換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“臨界條件”。3、應(yīng)仔細(xì)思考能滿足問(wèn)題的正確途徑。再考慮必要的妥協(xié)適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以其該決策 能被接受。4、決策方案，應(yīng)同時(shí)兼顧其確能執(zhí)行的方法。5、注意在執(zhí)行過(guò)程中，收集“反饋”資料，以印證決策的實(shí)用性及有效性。決策第一要素有效的決策人，首需辯明問(wèn)題的性質(zhì)：這是一再發(fā)生的常例性問(wèn)題呢？還是偶然

21、的例外？換 言之，某一問(wèn)題是否為另一項(xiàng)一再發(fā)生的問(wèn)題的原因？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法 解決？倘系常例性的老毛病，則應(yīng)依原理原則來(lái)根治；而偶然發(fā)生的例外，始能按情況作個(gè) 別的處理。按問(wèn)題的發(fā)生類型來(lái)講，可分為四類：第一類，是真正常例的問(wèn)題。問(wèn)題的個(gè)別發(fā)生，只是一種征候。第二類，問(wèn)題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)常例問(wèn)題。第三類才是真正偶然的特殊事件。第四類是首次出現(xiàn)的“常例事件”。除上述第三類真正偶發(fā)的特殊事件之外，其余三類均需要一種常例性的解決。換言之需要制定一種規(guī)則、一種政策和一種原則。一旦有了正確的原則，則一切類似問(wèn)題的解決就將易如反掌。只有第三類真正偶發(fā)的特

22、殊事件，才必須個(gè)別對(duì)付；沒(méi)有原理原則。謹(jǐn)防四種錯(cuò)誤：有效的決策人需花費(fèi)不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性。如果類別錯(cuò)了，其決策必為錯(cuò)誤的決策。我們最常犯的錯(cuò)誤，在于誤將常例問(wèn)題視為一連串的偶發(fā)問(wèn)題；換言之，沒(méi)有了解問(wèn)題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)。其結(jié)果自然是失敗與無(wú)效。第二種常見(jiàn)的錯(cuò)誤，是誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)。，因而，仍舊應(yīng)用舊原則。第三種錯(cuò)誤，是對(duì)基本問(wèn)題的界定，是似而非。第四種錯(cuò)誤，只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。一位有效的決策人，遇到一問(wèn)題，總是先假定問(wèn)題為常例性實(shí)質(zhì)。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面癥候，另有其更基本的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，他不會(huì)以消除表面癥候?yàn)闈M意?？v然問(wèn)題是偶發(fā)性的，一位決

23、策老手也會(huì)先懷疑這是不是另一類新的常例問(wèn)題的首次出現(xiàn)。一位有效的決策人第一步總是先從最高層次的觀念方面去設(shè)法求答。有效的管理者實(shí)際上沒(méi) 有做太多的決策的必要，事實(shí)上，原則性的決策，通常不會(huì)比頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的決策所需 的時(shí)間為長(zhǎng)。決策第二要素在于確定了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么。換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？-用科學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是所謂的臨界條件。一項(xiàng)有效的決策必須符 合臨界條件，必須足以達(dá)成目的。臨界條件說(shuō)明的越清楚和越精細(xì)，則據(jù)以作成的決策越能有效，越能解決所需解決的問(wèn)題。 反過(guò)來(lái)說(shuō)，臨界條件有欠明確，則所做的決策不論其看起來(lái)如何了不起，必將是一項(xiàng)無(wú)效的決

24、 策。臨界條件往往不容易找出來(lái)。而且個(gè)人所看到的臨界條件往往不盡相同。第三項(xiàng)要素是研究正當(dāng)?shù)臎Q策是什么，而不在研究能為人所接受的決策是什么人。人總有采取折衷辦法 的傾向。如果我們不知道符合規(guī)范及臨界條件的正當(dāng)決策是什么，我們便將無(wú)法辨別正當(dāng)?shù)恼?衷的區(qū)分，而終不免走到錯(cuò)誤的折衷的方向去。所謂折衷實(shí)際上有兩種。第一種折衷，即俗語(yǔ)所謂半片面包總比沒(méi)有面包好。第二種折衷， 則可用古代所羅門王審判兩位夫人爭(zhēng)奪嬰兒的故事來(lái)說(shuō)明：嬰兒劈成兩份，一人一半，不如保 全嬰兒性命，將嬰兒送予對(duì)方好。第一種折衷，仍能符合臨界條件，因?yàn)槊姘菫榱顺漯?，?片面包仍然是面包。但是第二種折衷即完全不符合臨界條件了：嬰兒是

25、一條生命，半個(gè)嬰兒就 沒(méi)有生命之可言，只是半個(gè)尸體了。關(guān)于決策是否易為他人接受的問(wèn)題，如果總是考慮如何能為他人接受，又要考慮怕他人會(huì)反對(duì)，那就完全是浪費(fèi)時(shí)間，不會(huì)有何結(jié)果。世界上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你所從 來(lái)沒(méi)有擔(dān)心的，卻可能一旦間變成極大的障礙。如果你一開頭就問(wèn)“這樣做恐怕別人不肯接受 吧，那你永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)果。因?yàn)樵谀氵@樣考慮時(shí)，通常總是不敢提出重要的結(jié)論，所以你也得 不到有效的和正確的答案。第四項(xiàng)要素是化決策為行動(dòng)；考慮臨界條件，是決策過(guò)程當(dāng)中最難的一步；化決策為行動(dòng)則是最為費(fèi) 時(shí)的一步?；瘺Q策為行動(dòng)，需要下面的幾項(xiàng)檢討：誰(shuí)應(yīng)該了解此項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取 行動(dòng)？這些

26、行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使實(shí)施的人確能實(shí)施？特別是第一項(xiàng)和最后一項(xiàng)，通常最易 被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是偏差。一項(xiàng)決策所應(yīng)采取的行動(dòng)，也必須配合執(zhí)行人員的工作能量。第五項(xiàng)要素是應(yīng)在決策中建立一項(xiàng)資料反饋制度，以便于經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。決策 是人作的，而人總免不了錯(cuò)誤；至多只能在短時(shí)間內(nèi)沒(méi)有錯(cuò)誤。即使是最好的決策，也有錯(cuò)誤 的可能；即使是最有效的決策，也會(huì)有一天事過(guò)境遷，歸于無(wú)用。決策都是以幾項(xiàng)假定為依據(jù)。這些假定有沒(méi)有變更？是否已不合時(shí)宜？只有親自查看才最為 可靠。而且，假定遲早過(guò)時(shí)時(shí)，世上沒(méi)有永遠(yuǎn)不變的情況。第七部分如何做有效的決策1、個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系決策是一種判斷；

27、是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，至多只是似是與似非中的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于他案時(shí)的選擇。說(shuō)到判斷，必先有兩項(xiàng)以上的方案，自其中選擇其一。而且，如果說(shuō)一項(xiàng)判斷可以斬釘截鐵 的定其為是與非，那也不成其為判斷了，唯有在多項(xiàng)方案中，我們需憑深入研究才能有所決 定時(shí)，始謂之判斷。因此，有效的管理者必須要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選 擇最適當(dāng)?shù)囊环N。管理者的決策不是從眾口一詞中得來(lái)。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)；應(yīng)從不同的觀點(diǎn)中選擇，應(yīng)從不同的判斷中選擇，所以，除非有不同的見(jiàn)解，就不可能有決策。這是決 策的一條原則。2、反面意

28、見(jiàn)的運(yùn)用為什么會(huì)有反面意見(jiàn)，主要有三項(xiàng)理由：第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保衛(wèi)決策人不致限于組織的俘虜。在一個(gè)組織中，任何組織都必有求于決策人任何人都各有所求，都希望主管的決策能對(duì)自己有利。惟有能突破這一陷阱使決策人不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法。第二，反面意見(jiàn)的本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時(shí)只有一種方案，別無(wú)其他選擇，則其與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高。如果在決策過(guò)程中原有若干方案可供選擇，則決策進(jìn)可攻、退可守；有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外 別無(wú)他途，決策人在遇到該決策行不通的時(shí)候，就只有被水一戰(zhàn)了。第三，反面意見(jiàn)足以激發(fā)想象力。一位管理者在處理問(wèn)題時(shí)，不管是政治、經(jīng)濟(jì)、

29、社會(huì)還是 軍事，通?？偸遣欢ㄐ詷O高，就需要有"創(chuàng)新"的解決方案，來(lái)開創(chuàng)新的局面。我們 需要想象力，想象力才是了解問(wèn)題的一種全新的方式。有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見(jiàn)。只有如此他才能避免為看來(lái)有理卻有瑕的看法所征服；他才能得到“另一答案”，以供他選擇和決定。他也才能在萬(wàn)一決策和行不通時(shí) 不至于迷茫。同時(shí)鼓勵(lì)反面意見(jiàn)，正是啟發(fā)他本人的想象力， 啟發(fā)他的共事者的能力。反面意見(jiàn)能把"持之有故，言之成理”者，轉(zhuǎn)化為"正確” ，再把"正確”轉(zhuǎn)化為"良 佳的決策”。有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)槭?，其他行?dòng)方向均為非。他也決不堅(jiān)持己見(jiàn)，以自己為是以

30、他人為非，有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的意見(jiàn)。3、 有效的管理者還得再問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真需要一項(xiàng)決策？為什么需要問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)橛袝r(shí)不作任何新決策，可能正是最好的決策。什么時(shí)候需要決策？如果繼續(xù)墨守成規(guī)，情況即將惡化，則必須有所決策。遇有新機(jī)會(huì)的來(lái)臨，而且這新的機(jī)會(huì)至為重要，稍縱即逝的時(shí)候，也必須有所決策。決策的反面，是不作任何決策；有時(shí)候不作任何改變， 我們?nèi)阅茏约壕S護(hù)自己。 我們問(wèn)：“保 持現(xiàn)狀會(huì)有什么結(jié)果？ ” 如果答案是：“不會(huì)有變化?！蹦俏覀冇趾伪貦M生枝節(jié)？即使問(wèn)題頗 為惱人，但問(wèn)題并不重要，也不至于有什么嚴(yán)重后果，我們也沒(méi)有改變的必要。結(jié)論管理者的工作，必須有效；有效性是可以學(xué)會(huì)的。所謂有效性，乃