海爾集團競爭戰(zhàn)略

1、海爾集團競爭戰(zhàn)略1價格競爭戰(zhàn)略現(xiàn)在各行業(yè)的競爭，基本都趨于價格戰(zhàn)了在現(xiàn)在沒有辦法增加產(chǎn)品賣價利潤的情況下，就得想辦法如何降低成本 毫無疑問，物流費用，在產(chǎn)品賣價里占了不小的比重，所以要減少流通環(huán)節(jié) 國內(nèi)電器行業(yè)市場基本飽和，海爾在國外，如美國等，在當(dāng)?shù)亟⒘撕芏嗉夜S，在當(dāng)?shù)卣泄と恕⑸a(chǎn)，減少了國內(nèi)生產(chǎn)，再運輸?shù)絿獾倪@個物流的費用，自然會降低成本，增加產(chǎn) 品競爭力2人力資源戰(zhàn)略(1) 、人人是人才 賽馬不相馬：“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”?，F(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。在用工制度上，

2、實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一 位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。(2) 、人材、人才、人財：張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材-這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才-這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上 手。人財-這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。而我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)

3、造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺 發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財” 。(3) 、今天是人才，明天未必還是人才：人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。(4) 、TVM :海爾的“全員增值管理”：現(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM (Total Value Management全員增值管理)。全員增值管理的關(guān)鍵在" V"，即Value(價值)上。這是將品牌增值的目標(biāo)細化到每個人的增值目標(biāo)之中。TVM是

4、讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！3營銷戰(zhàn)略(1) 、國內(nèi)營銷渠道：海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內(nèi)城市按規(guī)模分為五個等級，即：一級：省會城市； 二級：一般城市；三級：縣級市、地區(qū)； 四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū) 。(2) 、海外營銷渠道：在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的方法。(3) 、海爾對營銷渠道的控制：海爾在全國各地的銷售渠道以設(shè)立店中店和專賣店等銷售網(wǎng)點為主，為了加強對各個網(wǎng)點的控制，海爾在各個主要城市設(shè)立了營銷中心。營銷中心負責(zé)網(wǎng)點的設(shè)立、管理、評價和人員培訓(xùn)工作。對店中店

5、和電器園的控制：海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優(yōu)而設(shè)。 為了加強對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發(fā)揮主渠道作用，海爾采用在當(dāng)?shù)卣衅竼T工派入店中店或電器園擔(dān)任直銷員的方法。對專賣店的控制：海爾設(shè)立專賣店的初衷是因為在一些二、三級地區(qū)和農(nóng)村市場中找不到具備一定經(jīng)營規(guī)模、能夠達到海爾標(biāo)準(zhǔn)的零售商。在對專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。4技術(shù)創(chuàng)新與市場結(jié)合 海爾技術(shù)中心包括中央研究院、15個技術(shù)推進中心、技術(shù)開發(fā)部、 技術(shù)轉(zhuǎn)化部、9個工業(yè)設(shè)計中心和18個信息網(wǎng)絡(luò)中心，縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技部門之間是內(nèi)部有償交易關(guān)否則

6、就要被淘汰。 海爾的每術(shù)創(chuàng)新速度。海爾的技術(shù)研發(fā)模式充分體現(xiàn)了內(nèi)部市場鏈機制, 系，每一個單位的研發(fā)成果都要得到相應(yīng)上下游的認可和買單，一個新產(chǎn)品都由一個研發(fā)部門的型號經(jīng)理負責(zé)從市場、設(shè)計、采購、生產(chǎn)到售后的全方位經(jīng)營，研發(fā)投入視為負債， 所謂對內(nèi)一票到底，對外一站到位，上下游的工資由型號經(jīng)理負擔(dān)， 在規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)和時間目標(biāo)下，新產(chǎn)品最終的銷售收入減去要負擔(dān)的工資和成本后的利潤就是型號經(jīng)理的最終收入。 5多品牌戰(zhàn)略海爾在冰箱領(lǐng)域獲得中國第一之后，于1991年兼并青島空調(diào)器廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首

7、選，冰柜也打人了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調(diào)、洗衣機、冰柜四駕 馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時，海爾也因這一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。6服務(wù)戰(zhàn)略在海爾，服務(wù)是頭等大事。在此前提下推出了 “服務(wù)大餐”，開通了全天候服務(wù)熱線，將服務(wù)范圍拓展至電話咨詢、電話訂購、電話報修、電話診斷等各個層面。用"一站到位、零距離服務(wù)，差別化服務(wù)、星級服務(wù)、全程管理家365”的服務(wù)方式完成“用戶永遠是對的，真誠到永遠”的服務(wù)宗旨。 7國際化戰(zhàn)略早在1998年，海爾就提出“國門之內(nèi)無名牌”的思想，率先走出國門。目前，海爾已經(jīng)是 世界第四大的白色家電制造商。海爾品牌在美國、中東、歐洲、亞太都有

8、很強的影響力。8海爾的資本運營戰(zhàn)略。除了成功地利用 資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外,公司在 企業(yè)兼并方面也取得了重大 成功。海爾提出了 "吃休克魚"的思路，所謂"休克魚"是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)， 由于經(jīng)營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的 管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： 19881990年的第一個階段，主要是投入資金，全盤改造。19911994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，創(chuàng)造出一個具有活力的新機制，使企業(yè)迅速進入良性發(fā)展階段。1

9、995年至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制。9質(zhì)量戰(zhàn)略堅持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業(yè)部最后一批電冰箱定點生產(chǎn)廠家，當(dāng)時市場上國產(chǎn)冰箱已有 100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有 名牌”冰箱。 因此，在海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，就提出了名牌戰(zhàn)略”的口號。名牌戰(zhàn)略”的核心就是產(chǎn)品的高質(zhì)量。1985年，海爾從德國引進了先進技術(shù)，生產(chǎn)出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領(lǐng)先一步 在國內(nèi)市場形成了質(zhì)量可靠和技術(shù)先進的優(yōu)勢。很快海爾便以高新技術(shù)、 高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得了廣大消費者的信任。10產(chǎn)品線擴展1

10、992年我國經(jīng)濟進入一個新的發(fā)展時期，海爾抓住時機先后兼并青島電冰柜總廠、青島空 調(diào)器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業(yè)，并投資興建海爾園開始二次創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在海爾產(chǎn)品涉及冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機和彩電、計算機、手機等領(lǐng)域，形成46個系列，8600多個品種規(guī)格的多元化產(chǎn)品群。海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的過程中，通過立足市場來發(fā)展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯(lián)合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新確立海爾品牌地位。 11名牌戰(zhàn)略 海爾集團發(fā)展至今天，我們深深體會到技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)高速、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)， 也是實現(xiàn)國際化的海爾的基石。名牌戰(zhàn)略是海爾創(chuàng)新精神的載體，海爾名牌戰(zhàn)略實施的過程，就

11、是技術(shù)創(chuàng)新的過程。自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰(zhàn)略過程中， 堅持技術(shù)質(zhì)量上的高起點， 強化全員質(zhì)量意識和產(chǎn)品質(zhì)量意識， 堅持技術(shù)進步，通過狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌。海爾在二次創(chuàng)業(yè)、多元化發(fā)展的 過程中，通過立足市場來發(fā)展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯(lián)合艦隊來延伸名牌， 通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新確立海爾品牌地位海爾始終堅持用戶第一 ”的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優(yōu)良的服務(wù)來創(chuàng)造和維護。因此，海爾把售后服務(wù)看成創(chuàng)造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發(fā)展名牌的重要環(huán)節(jié)和首要領(lǐng)域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科

12、學(xué)學(xué)會頒發(fā)的五星鉆石獎”，這是亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企業(yè)。12全球化品牌運營戰(zhàn)略階段 現(xiàn)在海爾進行的是全球化品牌運營戰(zhàn)略，即：在全球范圍內(nèi)把海爾打造為世界名牌，并實現(xiàn)從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)型， 像沃爾瑪公司那樣，只從事營銷等服務(wù)行業(yè)，不再擁有有自己的工廠（而是 OEM等方式）。13競爭戰(zhàn)略的模式1.競爭戰(zhàn)略的模式之一：紅海戰(zhàn)略 一般認為，現(xiàn)代管理學(xué)意義上的戰(zhàn)略管理理論始于20世紀50年代,以安德魯斯和安索 夫為代表的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢以及環(huán)境給企業(yè)所提供的機會、威脅（即SWOT分析法）,在此基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)如何制定戰(zhàn)略。現(xiàn)在被稱之為紅海戰(zhàn)略的實踐由來已久，但其正式產(chǎn)生

13、卻源自戰(zhàn)略管理專家邁克爾 波坦20世紀82年代的代表著作競爭戰(zhàn)略和 競爭優(yōu)勢。自20世紀80年代以來，由波 也著作所奠定的競爭理論主導(dǎo)了該領(lǐng)域的大部分時間。從這一理論出發(fā)，企業(yè)普遍通過低成本、差異化或?qū)Ｗ⒂谀骋华毺厥袌鰜硖岣呓?jīng)營效率及競爭力,這便是被稱為以競爭為中心的傳統(tǒng)的 紅海戰(zhàn)略”。由于該戰(zhàn)略倡導(dǎo)企業(yè)之間的直接競爭，后又被稱為血腥競爭”模式，所謂 紅海戰(zhàn)略”中的 紅”即是鮮血的含義。 紅海戰(zhàn)略的局限性表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，在產(chǎn)業(yè)分析中，忽略了企業(yè)內(nèi)部條件的差異，認為競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于對高利潤產(chǎn)業(yè)的正確選擇，容易誤導(dǎo)企業(yè)為追求高利潤而進入自己不熟悉的領(lǐng)域，盲目采取 多元化戰(zhàn)略。事

14、實上，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi), 企業(yè)間的利潤差異并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優(yōu)勢的有效 方法，但并沒有指出如何根據(jù)重要性來確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。2.競爭戰(zhàn)略的模式之二：藍海戰(zhàn)略 針對 紅海戰(zhàn)略”導(dǎo)致零和競爭的問題， 為了尋求擺脫血腥競爭的戰(zhàn)略，來自歐洲工商管理學(xué)院的學(xué)者錢 金和勒妮 莫博涅提出了 藍海戰(zhàn)略”理論。在兩人合著藍海戰(zhàn)略一書中，作者提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而 是要以創(chuàng)新為中心，擴大需求，開創(chuàng)藍?！?，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造飛躍的價值，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求

15、釋放出來。藍海戰(zhàn)略 的最大貢獻就是提醒企業(yè)家，不要將企業(yè)的經(jīng)營方向僅局限在自己已經(jīng)熟悉的本行業(yè)內(nèi)與同行惡性競爭，而要以 價值創(chuàng)新”的方式開拓還沒人進入的新領(lǐng)域，面前就會出現(xiàn)一片藍海。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求 差異化”和成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。藍海戰(zhàn)略為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)方法，該戰(zhàn)略模式創(chuàng)造性地提出了以創(chuàng)新 性代替對抗性的新企業(yè)戰(zhàn)略思維，但其缺陷同樣顯而易見。 從一般意義上分析， 在一個正常的商業(yè)社會中，絕大多數(shù)的行業(yè)應(yīng)該是低利潤的，只有少數(shù)行業(yè)才是高利潤； 在一個行業(yè)中，只有少數(shù)頂端產(chǎn)品是高利潤的，而絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)該是微利經(jīng)營的。競爭是商業(yè)常態(tài)，也是商業(yè)生命力的表現(xiàn)形式。藍海戰(zhàn)略更像給企業(yè)描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領(lǐng)域，這很像海市蜃樓 綠海戰(zhàn)略概述如上所述，紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略分別代表了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的不同模式，分別適用于不同的競爭階段與產(chǎn)業(yè)環(huán)境， 現(xiàn)在看來，兩種戰(zhàn)略競爭模式都有各自的應(yīng)用前提，也有其不足之處。當(dāng)前，隨著客戶經(jīng)濟時代的到來，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù) 產(chǎn)業(yè)化為背景的（企業(yè)） 價值鏈、（企業(yè)集團）供應(yīng)鏈作用的日益凸現(xiàn)，企業(yè)競爭從做品牌升級到做標(biāo)準(zhǔn)，以及經(jīng)營壟斷取代傳統(tǒng)壟斷等企業(yè)戰(zhàn)略管理乃至整個經(jīng)濟運作的空前大變革,都要求人們更進一步