現(xiàn)代企業(yè)組織設計與變革組織能力分析

1、組織設計與變革組織能力 溫利陽博士溫利陽博士解決個體問題解決團隊問題解決管理問題解決業(yè)務問題?問題?問題?問題戰(zhàn)略問題組織中的問題層次組織中的問題層次解決問題的層次解決問題的層次戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面業(yè)務層面業(yè)務層面管理層面管理層面團隊層面團隊層面?zhèn)€體層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī) 劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務模式 2組織3流程 4分析、計劃、評估5目標與進度 6監(jiān)督管理7成本控制 8質(zhì)量控制9時間與進度 10風險管理11學習曲線 12綜合審計13未達成分析 14改進管理15成長管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度與效率19資源與知識管理 20信息管理1治理2領(lǐng)導與指揮3管理溝通4沖突

2、與協(xié)調(diào)5激勵6控制1文化2制度3團隊行為4團隊績效5團隊改進6團隊成長管理1能力管理2人力資源管理對應管理分析對應管理分析階段階段2階段階段3階段階段4階段階段5階段階段2目標目標階段階段3目標目標階段階段4目標目標總目標總目標階段階段5目標目標階段階段1階段階段1目標目標任務規(guī)劃任務規(guī)劃人人物物質(zhì)質(zhì)財財設設備備技技術(shù)術(shù)能能力力（1）（2）（3）（4）對應管理分析對應管理分析階段階段1階段階段1目標目標任務規(guī)劃任務規(guī)劃人人物物質(zhì)質(zhì)財財設設備備技技術(shù)術(shù)能能力力（1）（2）（3）（4）1劃分階段與里程碑2設計階段目標3任務規(guī)劃4動態(tài)資源預算價值樹分析價值樹分析銷售收入物業(yè)管理建造成本項目數(shù)量營銷銷

3、售費用行政費用折舊庫存應付款維修費服務費銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費用營運資金固定資產(chǎn)+租賃收入管理費用+x+x+它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責任落實到個人一個系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識“確定范疇”價值樹它是什么？它有什么用途？價值樹分析價值樹分析將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設說明可能的決策和相關(guān)的決策標準之間的聯(lián)系 類型類型 描述描述為什么使用為什么使用什

4、么時候使用什么時候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程確認對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設當對事務及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹?是否是否建議一建議二建議三價值樹分析價值樹分析議題一議題一議題二議題二議題議題N N從一個被粗略界定的復雜問題.明確完整利于操作 到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？價價值值樹樹價值樹分析價值樹分析第一步第一步 陳述問題陳述問題 第二步第二步分解議題分

5、解議題（樹圖）（樹圖） 第三步第三步 消除非關(guān)鍵議消除非關(guān)鍵議題題（漏斗法）（漏斗法） 第第 四四 步步 制定詳細的工作制定詳細的工作計劃計劃 第五步第五步 進行關(guān)鍵分析進行關(guān)鍵分析 第六步第六步 比較結(jié)果并建比較結(jié)果并建立有說服力的立有說服力的結(jié)論結(jié)論 第七步第七步 形成系統(tǒng)的體形成系統(tǒng)的體系系 ? ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 七步成詩七步成詩戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面業(yè)務層面業(yè)務層面管理層面管理層面團隊層面團隊層面?zhèn)€體層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī) 劃、選擇2

6、戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務模式 2組織3流程 4分析、計劃、評估5目標與進度 6監(jiān)督管理7成本控制 8質(zhì)量控制9時間與進度 10風險管理11學習曲線 12綜合審計13未達成分析 14改進管理15成長管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度與效率19資源與知識管理 20信息管理1治理2領(lǐng)導與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵6控制1文化2制度3團隊行為4團隊績效5團隊改進6團隊成長管理1能力管理2人力資源管理5.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 競爭策略 -總體低成本 -差別化 -最優(yōu)成本 -聚焦低成本 -聚焦差別化 1.產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境判定產(chǎn)業(yè)環(huán)境對制定戰(zhàn)略是非常重要的2.公司地位公司地位/形勢形勢市

7、場，資本與運作的雙重因素決定著企業(yè)的地位與面臨的戰(zhàn)略形勢3.形勢考慮因素形勢考慮因素外部 -驅(qū)動因素 -競爭動力 -關(guān)鍵成功因素 -關(guān)鍵競爭對手的預期行動 -行業(yè)吸引力內(nèi)部-戰(zhàn)略關(guān)注點和戰(zhàn)略問題 -現(xiàn)有的公司業(yè)績 -強勢和弱勢 -機會和威脅 -成本地位 -競爭強勢4.市場份額和投市場份額和投資選擇資選擇成長與建立加強和防御收縮和撤退戰(zhàn)略選擇的步驟戰(zhàn)略選擇的步驟:1對外部環(huán)境進行綜合分析2.分析內(nèi)部資源、能力與行業(yè)地位3.判定幾種戰(zhàn)略選擇可能帶來的預期與對現(xiàn)有狀況的影響4.檢查公司的戰(zhàn)略要素與備選戰(zhàn)略的匹配程度5.選擇戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面1.1確定戰(zhàn)略目標1.2設計平衡記分卡，把公司的戰(zhàn)略遠

8、景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略內(nèi)容 2.1 全體高管聚集在一起，學習和討論新戰(zhàn)略，評價公司平衡記分卡2.2項目小組修正總體遠景的平衡記分卡。2.3以總體的平衡記分卡為范例，各公司設計自己的平衡記分卡。 3.1識別在戰(zhàn)略上需集中考慮的事項3.2識別出許多對戰(zhàn)略不起作用的正在實行中的方案3.3 通過平衡記分卡對公司的業(yè)務進行綜合評價。 4.1 對實施過程中的問題進行總結(jié)，并找出未達成原因。4.2對問題與相關(guān)原因進行改進。4.3修正平衡記分卡。 修正平衡 記分卡 提出平衡記分卡 實施方案 編制經(jīng)營單位 平衡記分卡闡明遠景主要主要內(nèi)容內(nèi)容通過平衡記分卡推進戰(zhàn)略實施：通過平衡記分卡推進戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略層面戰(zhàn)

9、略層面學習學習財務財務客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程 動態(tài)財務預算管理動態(tài)財務預算管理 動態(tài)其他資源預算管理動態(tài)其他資源預算管理階段任務中的目標階段任務中的目標 改進過程改進過程戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的若干個階段性計劃利用平衡記分卡審視每個計劃與中裕資源、能力的對應情況通過學習與資源增補等手段確保戰(zhàn)略的有效推進通過平衡記分卡發(fā)現(xiàn)那些組織資源與能力無法達成的業(yè)務單元確認中裕無法達成的業(yè)務單元，并基于此修改戰(zhàn)略將動態(tài)修改的戰(zhàn)略重新導入平衡記分卡的審視模式戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面主要活動主要活動20071234561234567891011121. 確定組織結(jié)確定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略方向構(gòu)，戰(zhàn)略方向及投入及

10、投入確定組織結(jié)構(gòu)預算資源明確戰(zhàn)略任務定位戰(zhàn)略方向2. 建立業(yè)務發(fā)建立業(yè)務發(fā)展體系展體系業(yè)務模式業(yè)務階段管理體系系統(tǒng)支持深度發(fā)展2008戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面 損益表損益表 收入 銷量 總收入 毛利率 營業(yè)利潤率 現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表 息稅前凈利稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營業(yè)營運資本變動自由現(xiàn)金流20072008 20092010 /2011現(xiàn)金預測現(xiàn)金預測戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面基本假設基本假設市場規(guī)模市場份額價格樂觀假設樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格悲觀假設悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面第一階段：第一階段：第二階段：第二階段：第三階段：第三階段：第四階段第四階

11、段：戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面業(yè)務層面業(yè)務層面管理層面管理層面團隊層面團隊層面?zhèn)€體層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī) 劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務模式 2組織3流程 4分析、計劃、評估5目標與進度 6監(jiān)督管理7成本控制 8質(zhì)量控制9時間與進度 10風險管理11學習曲線 12綜合審計13未達成分析 14改進管理15成長管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度與效率19資源與知識管理 20信息管理1治理2領(lǐng)導與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵6控制1文化2制度3團隊行為4團隊績效5團隊改進6團隊成長管理1能力管理2人力資源管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務一業(yè)務三業(yè)務二業(yè)務四組織團隊人人人公司層公司層業(yè)

12、務層業(yè)務層團隊層團隊層個體層個體層業(yè)務層面業(yè)務層面戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務層面業(yè)務層面快速消費品案例快速消費品案例產(chǎn)品產(chǎn)品定價定價廣告廣告分銷分銷銷售銷售管理管理產(chǎn)品產(chǎn)品定價定價城市省/自治區(qū)全國戰(zhàn)略性成長模式設計顧問體系省級助銷模式全省顧問體系全國管理體系產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略（業(yè)務模式）（業(yè)務模式）業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）1、是經(jīng)過計劃過程形成的而不是自發(fā)形成的，組織結(jié)構(gòu)的特征反映了設計者的管理信息。2、有明確的目標。3、通過工作之間，個人之間以及工作、個人與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)，力求用最經(jīng)濟、最有效的方式達到目標。4、人際關(guān)系層次化和部門化。5、要求行動上的一致性。6、要求上級具有權(quán)

13、威性，下級服從上級。7、組織內(nèi)部任何人都具有可取代性。什么是組織？什么是組織？1、分析為達到組織目標而必須進行的各項任務，各項工作，并將這些活動組合分類。2、設置各種機構(gòu)分別負責上述活動。3、把監(jiān)督與指導每一項活動或每一類活動的職權(quán)部門內(nèi)的主管人員。4、明確各種活動的上下直接關(guān)系和左右權(quán)衡關(guān)系。5、明確組織內(nèi)每個人的職責。組織與工作的關(guān)系：組織與工作的關(guān)系：業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）部門化：部門化：1責、權(quán)、任務、利益對等的部門化；2責、權(quán)、任務、利益不對等的部門化；3流程與部門的邊界；4臨時型組織。業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）扁平型組織結(jié)構(gòu)：扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點

14、：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度促使主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。缺點：不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）錐形結(jié)構(gòu)：錐形結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：管理幅度小、利于管理，便于協(xié)調(diào)與控制；由于直線領(lǐng)導的管理幅度較小，因此可以執(zhí)行更嚴格的管理。缺點：過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復雜化。業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）直線權(quán)利與直線部

15、門：直線權(quán)利與直線部門：對實現(xiàn)企業(yè)目標有直接職責的體系內(nèi)，直接指揮下級部門的權(quán)利叫直線權(quán)力；在企業(yè)與事業(yè)單位中，凡屬于對直接實現(xiàn)目標有直接職責的部門，屬于直線部門。參謀權(quán)利與參謀部門：參謀權(quán)利與參謀部門：為了協(xié)助直線部門有效地工作而提供建議或服務的權(quán)利均屬于參謀權(quán)力。職能權(quán)力與職能部門：職能權(quán)力與職能部門：由于企業(yè)規(guī)模日益擴大，以及參謀部門的服務從外部事務發(fā)展到內(nèi)部事務，高層經(jīng)理授權(quán)給某些參謀部門協(xié)助經(jīng)理向下級直線部門發(fā)特定業(yè)務范圍內(nèi)的指示命令，這種部門為職能部門。業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）總經(jīng)理供銷經(jīng)營生產(chǎn) 總工程師 人事 財務 供應 運輸 動力科 生產(chǎn)調(diào)節(jié)科 設計 工具 工

16、藝 工資科 教育科 會計科 審計科直線職能制直線職能制優(yōu)點：實現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導，加強了專業(yè)業(yè)務的指導。缺點：各職能部門、參謀部門自立門戶，橫向信息溝通困難，協(xié)調(diào)困難，機構(gòu)缺乏環(huán)境適應性和靈活性，效率一般不高。直線職能制直線職能制業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）矩陣制矩陣制總經(jīng)理 副總 、 、 、 A 工程技術(shù)部 生產(chǎn)部 財務部市場部 B C優(yōu)點：優(yōu)點：溝通信息方便，有利于工作的協(xié)調(diào)配合，有一定的靈活性。缺點：缺點：二個方向職責不易劃清，難于評價每一方向的績效，也容易發(fā)生誰說了算的爭執(zhí)，下屬會感到多頭領(lǐng)導無所適從，難以及時決策，屆時下達指令 也缺少適

17、應外部環(huán)境的機制。 矩陣制矩陣制業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）事業(yè)部制事業(yè)部制 是一種強調(diào)分權(quán)的大型企業(yè)的經(jīng)營管理組織模式，在總公司下按地區(qū)、產(chǎn)品、或市場分成若干事業(yè)部、事業(yè)總部，事業(yè)部下設若干營業(yè)部和工廠。特點：特點：事業(yè)部是獨立經(jīng)濟核算，實施利潤的自主權(quán)，事業(yè)部是利潤的中心而一般分公司只有核算成本的權(quán)利，是成本中心。業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）優(yōu)點：優(yōu)點：權(quán)力下放，能夠調(diào)動下屬的積極性，靈活調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，有利于培養(yǎng)高級組織人才。缺點：缺點：管理層次加多，管理人員需要量大，容易發(fā)生同一公司不同事業(yè)部之間的競爭

18、，不易對事業(yè)部進行有效的監(jiān)督，蕭條時不利于精簡節(jié)約。事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織的合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)包括兩層：該組織結(jié)構(gòu)包括兩層：1、管理控制中心：集中戰(zhàn)略、人力資源和財務管理等功能；2、柔性的立體網(wǎng)絡：合同管理為基礎，根據(jù)需要組成業(yè)務班子，合同則是機構(gòu)的聯(lián)系紐帶。特點：1、整個組織分為：a）技術(shù)：研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)；b）工作技術(shù)：戰(zhàn)略、人力資源、財務。2、技術(shù)、資金、信息，三流程是分離的。3、網(wǎng)絡組織的控制是間接控制，且保持單項的責權(quán)利，一

19、個中心一個經(jīng)理，合同管理，避免多頭管理。4、更大靈活性、動態(tài)性，根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成，效率更高。5、有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，具有高附加值的保證。 營銷部營銷部人力資源部人力資源部財務部財務部營銷分公司營銷分公司銷銷售售后后勤勤財財務務市市場場制度制度預算預算設計、設計、策劃策劃目標目標任務任務執(zhí)行執(zhí)行業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計） 營銷部營銷部人力資源部人力資源部財務部財務部營銷分公司營銷分公司銷銷售售后后勤勤財財務務市市場場銷銷售售后后勤勤財財務務市市場場B產(chǎn)品產(chǎn)品/項目項目A產(chǎn)品產(chǎn)品/項目項目業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）營營銷銷分

20、分公公司司銷銷售售后后勤勤財財務務市市場場 營銷部營銷部人力資源部人力資源部財務部財務部業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）營銷部營銷部人力資源部人力資源部財務部財務部營營銷銷分分公公司司銷銷售售后后勤勤財財務務市市場場促銷促銷收款收款推廣推廣日常工作日常工作 確認崗位的責任、任務、權(quán)力：確認崗位的責任、任務、權(quán)力：問題：問題：1工作內(nèi)容不固定，經(jīng)常會工作內(nèi)容不固定，經(jīng)常會有一定的變動。有一定的變動。2責任不固定，經(jīng)常變動的責任不固定，經(jīng)常變動的工作使員工承擔的責任也隨工作使員工承擔的責任也隨之變化。之變化。3在處理不同的工作時，權(quán)在處理不同的工

21、作時，權(quán)力不固定，使員工難于進行力不固定，使員工難于進行有效指揮。有效指揮。確認主要確認主要工作流程工作流程確認流程中的確認流程中的各崗位任務各崗位任務確認各崗位確認各崗位工作需要的工作需要的人、財、物人、財、物確認各崗位工作確認各崗位工作的標準與的標準與目標成果目標成果確認各確認各崗位責任崗位責任確認權(quán)力確認權(quán)力確認責任確認責任確認任務確認任務業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計） 設計集、分權(quán)模式：設計集、分權(quán)模式：高層集、分權(quán)模式高層集、分權(quán)模式中層集、分權(quán)模式中層集、分權(quán)模式基層集、分權(quán)模式基層集、分權(quán)模式財務集、分權(quán)財務集、分權(quán) 模式模式

22、業(yè)務與管理集、業(yè)務與管理集、分權(quán)模式分權(quán)模式控制集、分權(quán)控制集、分權(quán) 模式模式 設計集、分權(quán)模式：設計集、分權(quán)模式：業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計） 設計集、分權(quán)模式：設計集、分權(quán)模式：臨時型任務臨時型任務 （業(yè)務流程）（業(yè)務流程）按環(huán)節(jié)劃分按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式集、分權(quán)模式按環(huán)節(jié)劃分按環(huán)節(jié)劃分集、分權(quán)模式集、分權(quán)模式業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計） 設計管理幅度：設計管理幅度：設計管理幅度的考慮因素：設計管理幅度的考慮因素： 1企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略; 2管理的范圍管理的范圍; 3管理的復雜程

23、度管理的復雜程度; 4管理者的能力管理者的能力; 5具體分管的職能。具體分管的職能。設計管理幅度：設計管理幅度：1設計直線管理幅度；設計直線管理幅度；2設計交叉管理幅度。設計交叉管理幅度。 解決管理斷層：解決管理斷層：指令斷層；指令斷層；問題斷層；問題斷層；信息斷層；信息斷層；指令斷層：指令斷層：1 1建立命令傳達確認模式；建立命令傳達確認模式；2 2建立命令傳遞通道；建立命令傳遞通道；3 3建立命令分解與執(zhí)行體系；建立命令分解與執(zhí)行體系；4 4建立命令進度管理體系。建立命令進度管理體系。業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計） 解決管理斷層：解決管理斷層：分公司平臺分公司平臺運運營營問問題

24、題項項目目問問題題管管理理問問題題財財務務問問題題總部平臺總部平臺（政策）（政策）（問題）（問題）問題斷層問題斷層業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計） 解決管理斷層：解決管理斷層：信息斷層信息斷層信息分類信息分類甄選信息甄選信息形成信息體系形成信息體系信息整理與應用信息整理與應用業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計） 構(gòu)建連續(xù)性責任管理體系：構(gòu)建連續(xù)性責任管理體系：A點績效失誤，余下流程將無法正常完成工作，A承擔全部績效責任。A（流程績效體系）（流程績效體系）AA點的直接上級將承擔30%的輔導與督察績效責任。（中層、（中層、或中高層）或中高層）AA點的直接上級將承擔10%的輔導與督察

25、績效責任。A點的跨級上級將承擔20%的輔導與督察績效責任。（基層）（基層）業(yè)務層面業(yè)務層面 （組織設計）（組織設計）預算管理流程預算管理流程信息管理流程信息管理流程問題管理流程問題管理流程業(yè)務管理流程業(yè)務管理流程內(nèi)部審計流程內(nèi)部審計流程其他輔助職能流程其他輔助職能流程業(yè)務層面業(yè)務層面 （流程）（流程）業(yè)務層面業(yè)務層面 （流程）（流程）流程再造流程再造流程再設計流程再設計流程改進流程改進管理管理由于流程，人員及模式改變帶由于流程，人員及模式改變帶來巨大的流程改進來巨大的流程改進增量的流程改進增量的流程改進有效管理帶來的業(yè)績改善有效管理帶來的業(yè)績改善財務內(nèi)控流程：財務內(nèi)控流程：財務內(nèi)控財務內(nèi)控體系

26、體系財務內(nèi)控財務內(nèi)控執(zhí)行流程執(zhí)行流程財務內(nèi)控財務內(nèi)控監(jiān)督流程監(jiān)督流程財務內(nèi)控財務內(nèi)控考核流程考核流程財務內(nèi)控財務內(nèi)控改進流程改進流程設計與改進財務內(nèi)控流程：1、改進財務績效；2、提升財務控制能力；3、降低財務成本；4、實現(xiàn)財務價值最大化。業(yè)務層面業(yè)務層面 （流程）（流程）業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）公司總計劃師：公司總計劃師： 總計劃師將公司的業(yè)務戰(zhàn)略總計劃師將公司的業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成工作計劃，他必須對任務轉(zhuǎn)化成工作計劃，他必須對任務有足夠的理解，否則在執(zhí)行過程有足夠的理解，否則在執(zhí)行過程中會反饋回來更多的信息，這可中會反饋回來更多的信息，這可能導致資源分配、進度與優(yōu)先權(quán)能導致資

27、源分配、進度與優(yōu)先權(quán)的大量改變。的大量改變。1避免或減少不確避免或減少不確定性；定性；2提高運行效率；提高運行效率；3對目標更好的理解；對目標更好的理解；4為監(jiān)測與控制工作為監(jiān)測與控制工作提供基礎。提供基礎。計劃失敗原因：計劃失敗原因：1財務準備不足；財務準備不足；2對于現(xiàn)有的資源與能力而言問題過于復雜；對于現(xiàn)有的資源與能力而言問題過于復雜；3初期計劃的假設判斷有誤；初期計劃的假設判斷有誤；4時間進度沒有控制好；時間進度沒有控制好；5關(guān)鍵要素中途流失；關(guān)鍵要素中途流失；6對于意外的評估與準備不足。對于意外的評估與準備不足。業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 任務計劃

28、任務計劃職能計劃職能計劃1決定作那些業(yè)務？2采用什么競爭模式操作這些業(yè)務？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務？1目標2主要的工作程序3任務范圍4進度計劃5對于各種問題的預測6組織7總體的策略8步驟9標準1需求2時間與進度3過程4對于各種問題的預測5組織6總體的策略7步驟8標準1決定作那些業(yè)務？2采用什么競爭模式操作這些業(yè)務？3將什么樣的資源與能力用于這些業(yè)務？業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）階段一階段二階段三階段四任務計劃任務計劃人人財財物物職能計劃職能計劃業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）任務計劃任務計劃任務計劃任務計劃計劃中的變量：計劃中的變量：學習學習財務財務客

29、戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程全面預算管理全面預算管理其他資源預算管理其他資源預算管理標桿效果標桿效果改進過程改進過程內(nèi)部變量內(nèi)部變量業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）計劃中的變量：計劃中的變量：內(nèi)部變量內(nèi)部變量改變內(nèi)部變量：改變內(nèi)部變量：改變內(nèi)部變量需要時間、財務以及其他資源，并且不是所有的內(nèi)部因素都能夠改變。改變計劃：改變計劃：如果不能改變內(nèi)部因素，就只能改變計劃。業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）計劃中的變量：計劃中的變量：時間變量時間變量1在甘特圖中留有充分的時間接口；2強化戰(zhàn)略執(zhí)行能力，避免浪費時間；3為時間變量保留資源成本，或加大資源投入。進度計劃進度計劃業(yè)務層面業(yè)

30、務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）計劃中的變量：計劃中的變量：外部變量外部變量經(jīng)濟政治競爭法律技術(shù)金融供應商/渠道環(huán)境業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標） # # # # # # # # # # # # # # #業(yè)務層面業(yè)務層面 （計劃與目標）（計劃與目標）業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）里程碑的設計方法里程碑的設計方法1開始的日期；開始的日期；2終止日期；終止日期；3關(guān)鍵節(jié)點；關(guān)鍵節(jié)點；4重要意義的事件重要意義的事件1每個里程碑應包含多少工作包？每個里程碑應包含多少工作包？2是否考慮工作難度問題？是否考慮工作難度問題？3進度計劃的下家是誰？進度計劃的下家是誰？4是否會

31、面臨障礙狀態(tài)？是否會面臨障礙狀態(tài)？里程碑的設計方法里程碑的設計方法研發(fā)管理的里程碑：研發(fā)管理的里程碑：1概念生成概念生成2概念測試概念測試3技術(shù)準備技術(shù)準備4材料準備材料準備5重要技術(shù)攻關(guān)重要技術(shù)攻關(guān)6產(chǎn)品設計產(chǎn)品設計7產(chǎn)品化產(chǎn)品化8工藝、質(zhì)量、成本設計工藝、質(zhì)量、成本設計業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）里程碑設計的意義：里程碑設計的意義：1將財務成本分配到計劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于將財務成本分配到計劃里更小的環(huán)節(jié)中，利于財務成本控制。財務成本控制。2每一步的支出都具有對應的意義。每一步的支出都具有對應的意義。3每個里程碑都具有控制功能，使公司能夠利用每個里程碑都具有控制功能，使公司能

32、夠利用平衡記分卡對業(yè)務與資源進行對應性審計。平衡記分卡對業(yè)務與資源進行對應性審計。4為進一步的工作結(jié)構(gòu)分解提供相應的基礎。為進一步的工作結(jié)構(gòu)分解提供相應的基礎。業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）層次層次流程流程生命周期生命周期組織組織任務子任務工作分解工作包工作水平系統(tǒng)子系統(tǒng)人人人生命周期系統(tǒng)子系統(tǒng)人人事業(yè)部部門小組人人業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）車庫項目車庫項目項目管理項目管理車庫建設車庫建設美化場地美化場地車道綠化材料地基墻體屋頂公用設施建設規(guī)劃施工許可證檢驗籌資分包合同業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）分解工作結(jié)構(gòu)的作用：分解工作結(jié)構(gòu)的作用：1提供真正具有職

33、權(quán)與職責的工作包；提供真正具有職權(quán)與職責的工作包；2獨立于其他要素的最小組合；獨立于其他要素的最小組合；3可以根據(jù)進展對進度進行衡量；可以根據(jù)進展對進度進行衡量；4能夠作為一個子要素進行描述，并且能夠與平衡記分能夠作為一個子要素進行描述，并且能夠與平衡記分卡配合使用，來找出自身的資源缺陷?？ㄅ浜鲜褂?，來找出自身的資源缺陷。5可以按最小的工作單位建立成本與預算。可以按最小的工作單位建立成本與預算。6可以在最快時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，并尋求改正。可以在最快時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，并尋求改正。7可以建立相對獨立工作單元的責、權(quán)、利?？梢越⑾鄬Κ毩⒐ぷ鲉卧呢?、權(quán)、利。8可以按最小的單位分析風險問題。可以按最小的單

34、位分析風險問題。業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）時間表述：時間表述： # # # # # # # # # # # # # # #業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）1234576業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）1234576321222114PERT圖圖業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）事件序號最早時間最晚時間期望 偏差期望 偏差時差初始進度滿足進度概率業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）可接受財務可接受財務成本成本可接受時間可接受時間跨度跨度可獲得可獲得資源資源下一個下一個工作包工作包學習學習財務財務客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程否否否是是是業(yè)務層面業(yè)務層面

35、 （進度管理）（進度管理）順序型事件順序型事件交叉型事件交叉型事件并列型事件并列型事件時間成本高，資源成本低。時間成本與資源成本居中。時間成本低，資源成本高。業(yè)務層面業(yè)務層面 （進度管理）（進度管理）戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面業(yè)務層面業(yè)務層面管理層面管理層面團隊層面團隊層面?zhèn)€體層面?zhèn)€體層面1分析、規(guī) 劃、選擇2戰(zhàn)略執(zhí)行3戰(zhàn)略測評4戰(zhàn)略控制1業(yè)務模式 2組織3流程 4分析、計劃、評估5目標與進度 6監(jiān)督管理7成本控制 8質(zhì)量控制9時間與進度 10風險管理11學習曲線 12綜合審計13未達成分析 14改進管理15成長管理 16次序管理17交叉管理 18成熟度與效率19資源與知識管理 20信息管理1治理2領(lǐng)導

36、與指揮3管理溝通4沖突與協(xié)調(diào)5激勵6控制1文化2制度3團隊行為4團隊績效5團隊改進6團隊成長管理1能力管理2人力資源管理管理、團隊與人管理、團隊與人（管理溝通）（管理溝通）緊急信息緊急信息/即時匯報即時匯報普通信息普通信息/當天匯報當天匯報日常信息日常信息/集中匯報集中匯報信息匯報制度：信息匯報制度：信息匯報模本：信息匯報模本：信息匯報考評與改進：信息匯報考評與改進：領(lǐng)導行為制度規(guī)范先進人物典禮儀式教育培訓其他因素組織氛圍組織文化服務特色內(nèi)部凝聚力產(chǎn)品特色對外形象整體士氣其他因素組織績效管理、團隊與人管理、團隊與人（企業(yè)文化）（企業(yè)文化）現(xiàn)實客觀的組織文化狀態(tài)未來理想的組織文化狀態(tài)理想的組織績

37、效和生存狀態(tài)組織的文化建設本質(zhì)上是組織想通過一系列的管理活動在組織內(nèi)培養(yǎng)理想的共同價值信仰和培養(yǎng)理想的共同價值信仰和理想的共同行為習慣的過程理想的共同行為習慣的過程。理想的共同價值信仰和共同行為習慣是組織文化建設的直接目標和中間目標，優(yōu)秀的組織績效和持久的組織生存能力優(yōu)秀的組織績效和持久的組織生存能力是組織文化建設的最終目標，也是判斷組織文化建設成敗的最終標準。管理、團隊與人管理、團隊與人（企業(yè)文化）（企業(yè)文化）啟動認知認同組織文化落地規(guī)劃組織分工傳播培訓制度強制領(lǐng)導激勵典型示范活動感染實踐、再實踐針對生存提出理想的價值理念和行為方式組織環(huán)境判斷和思考評估管理、團隊與人管理、團隊與人（企業(yè)文化

38、）（企業(yè)文化）決策能力：是多種能力的綜合體現(xiàn)，與人的基本素質(zhì)與專業(yè)能力有很大關(guān)系。創(chuàng)新能力：是多種能力的綜合體現(xiàn)，與人的專業(yè)能力與思考能力有很大關(guān)系。標準化能力：是通過標準模式 統(tǒng)一構(gòu)建的能力。管理、團隊與人管理、團隊與人（人員發(fā)展）（人員發(fā)展）5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A個人考個人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/職務職務說明書說明書職業(yè)生職業(yè)生涯指導涯指導部門考部門考核核培訓培訓職務評職務評審審人員配人員配置置內(nèi)部招內(nèi)部招聘和甄聘和甄選選外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性緊迫性緊迫性管理、團隊與人管理、團隊與人（人員發(fā)展

39、）（人員發(fā)展）2007年年2008年年2009年年 考核所有部門及崗位考核指標的確立對考核結(jié)果進行深度利用優(yōu)化考核指標，進一步完善 薪酬所有部門薪酬改革重點崗位重點激勵加大浮動工資比例，逐漸建立長期激勵定崗定編,削減人員.制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施加大淘汰比例完善 人員配置管理人員培訓崗位培訓完善 培訓管理、團隊與人管理、團隊與人（人員發(fā)展）（人員發(fā)展）業(yè)績考評業(yè)績考評50%50%態(tài)度考評態(tài)度考評20%20%能力考評能力考評30%30%考評總分考評總分計劃完成考評計劃完成考評10%10%KPIKPI考評考評90%90%硬指標硬指標軟指標軟指標直接領(lǐng)導打分直接領(lǐng)導打分跨級領(lǐng)導打分跨

40、級領(lǐng)導打分下級員工打分下級員工打分直接領(lǐng)導打分直接領(lǐng)導打分跨級領(lǐng)導打分跨級領(lǐng)導打分管理、團隊與人管理、團隊與人（人員發(fā)展）（人員發(fā)展）KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結(jié)合管理、團隊與人管理、團隊與人（人員發(fā)展）（人員發(fā)展）每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗

41、位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明?？荚u周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。KPI說明：對KPI指標內(nèi)容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內(nèi)容達成共識。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。管理、團隊與人管理、團隊與人（人員發(fā)展）（人員發(fā)展）計算方式指

42、的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜耸构净虿块T在哪方面獲益。在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣?？己肆鞒桃钥绮块T流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。管理、團隊與人管理、團隊與人（人員發(fā)展）（人員發(fā)展）例：xx公司對信息部經(jīng)理K

43、PI考核KPI考核周期考核標準KPI說明權(quán)重計算方式信息來源考核目的新開店鋪安裝MIS/POS數(shù)量半年2001 年底前安裝MIS/POS 店鋪大于250家見 KPI 說明表25%新裝MIS/POS系統(tǒng)店鋪數(shù)每少開3家店扣10分銷售部拓展組提供促進MIS組盡快將MIS系統(tǒng)在各專賣店推廣SAP 系統(tǒng)宕機時間半年每月小于 2 小時且宕機次數(shù)小于4次見 KPI 說明表7%每月0.5時內(nèi)得100分每月0.5-1小時得80分每月1-1.5小時得60分每月1.5-2小時得30分每月2小時以上得零分SAP 系統(tǒng)記錄保證SAP系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)NOTES 系統(tǒng)宕機時間半年每月小于 2 小時且宕機次數(shù)小于4次見 KPI 說明表8%每月0.5時內(nèi)得100分每月0.5-1小時得80分每月1-1.5小時得60分每月1.5-2小時得30分每月2小時以上得零分SAP 系統(tǒng)記錄保證NOTES系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)提交安全季度報告半年100分見 KPI 說明表10%見軟指標評分表本崗位提交報告分析NOTES 系統(tǒng)，使公司了解安全運行狀況提交系統(tǒng)資源使用季度報告半年100分見 KPI 說明表10%見軟指標評分