供應(yīng)商績效評估研究(論文)

1、.高等教育自學(xué)考試畢業(yè)論文封面市地：濟(jì)南市歷城區(qū)高新技術(shù)開發(fā)區(qū) 年 月 日專 業(yè)物流管理姓 名張三聯(lián)系電話12344321準(zhǔn)考證號370105110147檔 案 號通訊地址濟(jì)南市歷城區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)英才路2號郵 編250104論文題目供應(yīng)商績效評估研究論文頁數(shù)15指導(dǎo)教師李廣偉指導(dǎo)教師評估簽 名評 審 意 見簽 名答辯評估簽 名畢業(yè)考核成績主考院校簽章年 月 日供應(yīng)商績效評估研究摘要供應(yīng)商績效評估一直都是供應(yīng)鏈管理的重要課題，企業(yè)中的采購部門必須定期的評估供應(yīng)商的績效，以期望供應(yīng)商能夠達(dá)到企業(yè)的需求。在進(jìn)行供應(yīng)商評估時，必須同時考慮多個指標(biāo)及決定指標(biāo)的權(quán)重，由于指標(biāo)間具有相依及回饋的情形，

2、因此權(quán)重的決定也較為復(fù)雜，此外，又由于績效指標(biāo)之間相互影響，指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度也是評估供應(yīng)商是必須考慮的問題。本研究提出了一個新的供應(yīng)商績效評估方法，結(jié)合分析網(wǎng)路程序法和決策實驗室法建立評估模式，以達(dá)到正確的評估供應(yīng)商績效，及可回溯績效表現(xiàn)找出關(guān)鍵改善原因之目的。在進(jìn)行供應(yīng)商績效評估時，利用分析網(wǎng)路程序法求出各指標(biāo)的權(quán)重，量化指標(biāo)并求出供應(yīng)商的中分?jǐn)?shù)；另外利用決策實驗法得到個指標(biāo)的因果關(guān)系及關(guān)聯(lián)度的大小，在檢驗供應(yīng)商績效時，可從權(quán)重大或者關(guān)聯(lián)度大但表現(xiàn)差的指標(biāo)回溯，以提供供應(yīng)商改善的方向。關(guān)鍵字：供應(yīng)商績效評估，分析網(wǎng)路程序法，決定實驗室法Supplier performance evaluat

3、ion researchAbstractSupplier performance evaluation has been the important issue of supply chain management, enterprises in the procurement department must regularly evaluate supplier performance, in order to expect suppliers to reach the demand of the enterprise. In supplier evaluation, must also c

4、onsider multiple indexes and decide the weight of index, because the index of dependence and feedback situation, so the determination of the weights is also complex, in addition, due to the mutual influence between performance indicators, indicators of the degree of correlation between the evaluatio

5、n of suppliers is also must consider the problem. This study presents a new supplier performance evaluation method, combining the analytic network process and decision making laboratory method to establish an evaluation model, so as to achieve the correct evaluation of supplier performance, and can

6、find out the key reasons for the improvement in retrospective performance objective. In supplier performance evaluation, using the analytic network process method to calculate the weight of each index, quantitative index and the supplier 's scores; and the use of experimental decision method ind

7、icators of causality and the size of the association, in the inspection of supplier performance, could be obtained from the right major or related degree but poor performance index backtracking, in order to provide the supplier to improve direction.Keywords: supplier performance evaluation, analytic

8、 network process, determined the laboratory method目錄1緒論11.1研究背景11.2 研究動機(jī)11.3 研究目的12.文獻(xiàn)探討22.1供應(yīng)商管理22.2供應(yīng)商選擇22.3供應(yīng)商績效評估的方法32.4供應(yīng)商績效評估的步驟52.5分析網(wǎng)路程序法（Analytic Network Process,ANP）62.6決策實驗室法(Decision making trial and evaluation laboratory，DEMATEL)63.研究方法83.1 選定供應(yīng)商績效指標(biāo)83.2 使用DEMATEL方法找出績效指標(biāo)的直接/間接影響程度83.3

9、應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法決定供應(yīng)商績效指標(biāo)權(quán)重83.4結(jié)合DEMATEL計算之關(guān)連度與ANP計算之權(quán)重93.5找出可改善績效指標(biāo)94案例分析104.1中國聯(lián)通概述104.2供應(yīng)商評價的維度104.3供應(yīng)商績效評價方法114.4利用AHP方法確定指標(biāo)權(quán)重114.5創(chuàng)建供應(yīng)商績效評估量表125結(jié)論與建議13謝辭14參考文獻(xiàn)15:物流管理畢業(yè)論文1緒論1.1研究背景企業(yè)面對全球化及競爭的環(huán)境，與其它的上下游成員形成供應(yīng)鏈已是必然的趨勢，而采購功能直接的影響企業(yè)的競爭能力，隨著采購的重要性增加，企業(yè)或組織供應(yīng)商的關(guān)系也日趨密切，由于尋找及評估新的供應(yīng)商需要高成本，所以企業(yè)傾向與現(xiàn)有的供應(yīng)商合作及增加供應(yīng)商的

10、績效，因此現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境境強(qiáng)調(diào)與重要供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系，企業(yè)管理者欲減少供應(yīng)商數(shù)量，而增加與重要供應(yīng)商的供應(yīng)量，因此評估現(xiàn)有供應(yīng)商績效以及如何改善供應(yīng)商績效實為值得研究的方向。1.2 研究動機(jī)績效指標(biāo)可用來評估供應(yīng)商表現(xiàn)之優(yōu)異度，使各供應(yīng)商之間可以進(jìn)行比較，也能加以監(jiān)控供應(yīng)商的運(yùn)作狀況，回顧過去對于供應(yīng)商評估文獻(xiàn)，大多探討供應(yīng)商選擇模式，或廣泛的討論不同的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則，對供應(yīng)商績效管理較少著墨，并且過去文獻(xiàn)大多限制評估指標(biāo)為獨立而忽略其有互相影響之情形，以及未針對評估后的結(jié)果回溯其影響因子，進(jìn)而提供供應(yīng)商改善績效之建議，本研究以與供應(yīng)商建立長期合作及定期的維護(hù)改善為目標(biāo)建立績效評估模式，

11、以達(dá)到企業(yè)與供應(yīng)商雙方面的成長1.3 研究目的總述本研究目的：（一）、結(jié)合分析網(wǎng)路程序法、法建立一個新的供應(yīng)商績效評估模式。（二）、評估供應(yīng)商績效之后，提出可回溯影響因子的方法，找出影響大卻表現(xiàn)差的指標(biāo)，并且回溯與此表現(xiàn)差指標(biāo)關(guān)連度最大的影響因子，以量化的方式找出供應(yīng)商改善的方向并估計改善之績效程度，可大幅了解各績效指標(biāo)與整體績效之關(guān)系。2.文獻(xiàn)探討2.1供應(yīng)商管理在今日競爭的環(huán)境下，企業(yè)所面臨最重要的挑戰(zhàn)即是選擇策略的供應(yīng)商，因為可視供應(yīng)商為企業(yè)最佳的無形資產(chǎn)(,2002)10，供應(yīng)商管理已不能單用財務(wù)性指標(biāo)為基礎(chǔ)，至今已有許多非財務(wù)指標(biāo)被提出，大多可分為四大類：品質(zhì)、成本、交期、彈性、服務(wù)

12、。在供應(yīng)商評估程序方面，(1990)5曾提出發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系的五個步驟，分別為：(1)建立策略需求(2)定義有潛力之供應(yīng)商(3)過濾及選擇(4)建立關(guān)系：必須高度關(guān)注并提供適當(dāng)?shù)幕仞?5)評估關(guān)系：決定持續(xù)合作、擴(kuò)大或縮小合作范圍大部分供應(yīng)商評估模式皆遵從這五步驟，但較少研究指出如何評估關(guān)系，本研究重點針對以合作供應(yīng)商進(jìn)行評估，以持續(xù)合作為前提，提供供應(yīng)商改善。2.2供應(yīng)商選擇 供應(yīng)商了良莠不齊，如果想有效地執(zhí)行采購工作，尋求和各的供應(yīng)商是采購的首要目標(biāo)。最合適的供應(yīng)商，應(yīng)具備許多條件，但能提供合格的品質(zhì)、充足的數(shù)量及準(zhǔn)時交貨、價格合理以及完善的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。以下為供應(yīng)商選擇的基本條建

13、。(1)過硬的商品質(zhì)量供應(yīng)商提供的商品質(zhì)量的好壞，高與低是供應(yīng)商選擇的第一條件。供應(yīng)商最好應(yīng)取得ISO的體系認(rèn)證，并有質(zhì)量合格證、商檢合格證等。供應(yīng)商的商品質(zhì)量是以下各種形式的一種表示，這也是選擇供應(yīng)商的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。市場上商品的等級品牌商業(yè)上常用的標(biāo)準(zhǔn)物理或化學(xué)的規(guī)格性能的規(guī)格工程圖樣品（買方或買方）以上的組合(2)齊全的企業(yè)資料任何一個企業(yè)都必須遵紀(jì)守法、誠實經(jīng)營，同樣也要求供應(yīng)商遵紀(jì)守法。供應(yīng)商必須提供以下資料，以便對其資信等各方面進(jìn)行調(diào)查、評估。營業(yè)執(zhí)照的副本稅務(wù)登記證生產(chǎn)許可證 商檢合格證進(jìn)口商品檢驗合格證商品檢驗報告商標(biāo)注冊證衛(wèi)生許可證安全認(rèn)證代理授權(quán)書除以上基本文件資料外，供應(yīng)商

14、還應(yīng)提供貨填寫“供應(yīng)商簡介”、“供應(yīng)商基本資料表”、“供應(yīng)商報價單”、“新供應(yīng)商問卷調(diào)查表”及一套完整的“產(chǎn)品目錄”或“樣品”。(3)合理的交易價格 低廉的供應(yīng)價格供應(yīng)商低廉的供應(yīng)價格是相對市場價格而言的。如果沒有相同商品的價格可查，應(yīng)參考類似商品的市價。同時，供應(yīng)商低廉的價格，還可以通過單獨與供應(yīng)商進(jìn)行采購或由數(shù)家供應(yīng)商競標(biāo)的方式取得。合適的折扣理想的供應(yīng)商應(yīng)該能向他所提供服務(wù)的企業(yè)提供合適的折扣，例如：有些零售或者服裝行業(yè)有可能會進(jìn)行商品促銷活動。若供應(yīng)商無法提供折扣就不足以吸引他們訂貨，就算向其訂貨，這一關(guān)系也不能持久. 較長的付款期限供應(yīng)商應(yīng)該給企業(yè)一定的付款期限，但也要在自己運(yùn)作的范

15、圍內(nèi)，以滿足企業(yè)和自身的優(yōu)勢，保持供應(yīng)商與企業(yè)的長期合作伙伴關(guān)系。準(zhǔn)確的交貨期對于一個企業(yè)來說交貨期是一個非常重要的參數(shù)，采購人員應(yīng)要求供應(yīng)商以較短的時間交貨，這樣就能夠降低存貨成本。但是不切實際的壓短交貨期將會降低供應(yīng)商商品質(zhì)量，同時也會增加供應(yīng)商成本，反而最終影響企業(yè)價格優(yōu)勢及服務(wù)水平。所以采購人員要了解供應(yīng)商生產(chǎn)狀況，以確立合理及可行的交貨期強(qiáng)大的促銷支持促銷活動影響力極大，對提高供應(yīng)商商品的品牌知名度及市場占有率有很大幫助。2.3供應(yīng)商績效評估的方法 回顧過去有關(guān)供應(yīng)商評估方法的文獻(xiàn)，以下簡述較常使用之方法，包括：(1)考核項目比較法：根據(jù)過去資及采購者的經(jīng)驗，將供應(yīng)商依照各種準(zhǔn)則(如

16、：成本、品質(zhì)、交期等等)評估，對于各種準(zhǔn)則供應(yīng)商被分為好、尚可、差并以（）、（0）、（）分別表示，某供應(yīng)商比其它供應(yīng)商的（）較多，即為最佳之供應(yīng)商，此方法限制各準(zhǔn)則的權(quán)重相同，特色為直覺的、主觀的，并且簡單、宜、容使用。此外，此方法可改于準(zhǔn)則權(quán)重同的情況，以（1）、（0）、（1）取代（）、（0）、（），計算供應(yīng)商的總分并排序，即可得最佳供應(yīng)商。(2)成本比法以成本分析為基礎(chǔ)，止計算采購價錢，還包括采購者內(nèi)部營運(yùn)成本，如：品質(zhì)、交期、和服務(wù)，選擇總采購成本與采購額比最低的供應(yīng)商。此方法比考核項目比較法客觀，但是因為無法將供應(yīng)商的績效完全轉(zhuǎn)為成本計算，所以在實做上較復(fù)雜。(3)權(quán)重點數(shù)法使用權(quán)重點

17、數(shù)法時，評估準(zhǔn)則必須定義清楚并給予權(quán)重，權(quán)重點數(shù)法可以適用于任何采購決策型態(tài)，但是限制績效單位必須相同。 (4)供應(yīng)商參數(shù)分析模式供應(yīng)商參數(shù)分析取代人工直覺評估，買方需要直接給予各準(zhǔn)則所得分?jǐn)?shù)，只需提供估計分?jǐn)?shù)的范圍，模擬過程隨機(jī)產(chǎn)生估計范圍內(nèi)的樣本值，結(jié)合權(quán)重產(chǎn)生總績效的機(jī)分配。 (5)目標(biāo)規(guī)劃并非直接計算目標(biāo)函數(shù)的最大或最小化，反而計算各目標(biāo)偏差的最小化，各目標(biāo)的偏差根據(jù)各目標(biāo)的權(quán)重而，目標(biāo)規(guī)劃跟其它數(shù)學(xué)規(guī)劃方法同為盡達(dá)到目標(biāo)的滿意，而是以最佳化為概。(6)多目標(biāo)規(guī)劃以多目標(biāo)決策為基礎(chǔ)建構(gòu)評選供應(yīng)商模式，使用數(shù)個目標(biāo)函數(shù)，因此可以同時考慮多個準(zhǔn)則，并由限制形成可解區(qū)間，以提供決策者多個可解

18、，并非只提供單一的最佳解，因此決策者可以分析同的準(zhǔn)則對于決策的影響。(7)分析層級程序法為多準(zhǔn)則決策中最常被使用的方法，將復(fù)雜問題簡化成簡明的層級結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，清楚指出準(zhǔn)則的同層次及其從屬關(guān)系，用成偶比較(- )得知各準(zhǔn)則權(quán)重，替代者也進(jìn)成偶比較，分?jǐn)?shù)最高者為佳供應(yīng)商。AHP的優(yōu)點為系列化的評估程序能夠解決非量化及化的問題，缺點為假設(shè)問題為階層結(jié)構(gòu)，不符合真實情形。(8)分析網(wǎng)程序法為ANP準(zhǔn)則內(nèi)部相依及回饋的問題，先決定群集間元素的關(guān)系(外部相依)及集群內(nèi)元素的關(guān)系(內(nèi)部相依)，接著同用兩兩比較的方式得到準(zhǔn)則的權(quán)重，可避免視各階層為獨的限制。(9)資包絡(luò)分析法DEA以效為概建構(gòu)評選模式，將供應(yīng)商

19、評估準(zhǔn)則中的單位用線性規(guī)劃方式結(jié)合多項投入及產(chǎn)出指標(biāo)，建一個假想的綜合單位用以分析對供應(yīng)商投入與產(chǎn)出之相對效，藉由這種方法計算每一供應(yīng)商的相對效值以做為績效評估的基準(zhǔn)。(10)統(tǒng)計方法統(tǒng)計方法處有關(guān)供應(yīng)商選擇中確定的資，雖然已有相當(dāng)多的采購模式被提出，如：需求確定，但是僅有少數(shù)的供應(yīng)商選擇需要解決這類的問題，此外，已被提出的統(tǒng)計模式通常一次只能假設(shè)某一個準(zhǔn)則為確定。2.4供應(yīng)商績效評估的步驟在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，買賣雙方以實現(xiàn)雙贏作為目標(biāo)，共同致力于雙方協(xié)作流程的改善，不再僅僅考慮價格因素，而更多地看重雙方長期持續(xù)穩(wěn)定的合作。在與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的過程中，進(jìn)行供應(yīng)商績效考核是非常重要的一環(huán)，

20、它是構(gòu)建戰(zhàn)略型供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)。通過供應(yīng)商績效考核，制造企業(yè)可以實現(xiàn)以下目標(biāo)：獲得持續(xù)的績效改進(jìn)，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等方面的改善；鼓勵供應(yīng)商檢查內(nèi)部運(yùn)作，不斷改善企業(yè)本身的流程；不斷與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流，建立共享機(jī)制，實現(xiàn)雙贏的供應(yīng)關(guān)系。那么，制造企業(yè)應(yīng)如何對供應(yīng)商進(jìn)行績效評估呢？具體來說，可以分為五個步驟。步驟一：確定考核主策略劃分考核層次一般的做法是，劃分出月度考核、季度考核和年度考核的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商。月度考核一般針對核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主。步驟二：供應(yīng)商分類建立評估準(zhǔn)則確定考核策略和考核層次之后，接下來要對供應(yīng)商進(jìn)行分類，進(jìn)一步建立評

21、估細(xì)分準(zhǔn)則。這一階段的重點在于，對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類，對不同類別的供應(yīng)商建立不同的評估細(xì)項，包括不同的評估指標(biāo)和每個指標(biāo)所對應(yīng)的權(quán)重。步驟三：劃分績效等級進(jìn)行三個層次的分析采用平衡記分卡，對供應(yīng)商的每一項指標(biāo)進(jìn)行具體考核后，接下來要對供應(yīng)商的績效表現(xiàn)劃分等級。比如將供應(yīng)商績效分成五個等級，依據(jù)等級劃分，可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。步驟四：建立二維分析圖定位新的采購策略根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)，我們對供應(yīng)商進(jìn)行重新分類，有針對性地調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購金額為軸，我們可以制作一個二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑則表示公

22、司同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。步驟五：傳遞改善目標(biāo)督促供應(yīng)商進(jìn)行改善把供應(yīng)商分類之后，對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。首先將評估結(jié)果反饋給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商了解他哪里做的好，哪些地方表現(xiàn)不足。改善的目標(biāo)一定要明確，要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。2.5分析網(wǎng)路程序法（Analytic Network Process,ANP）分析層級程序法 (Analytic Network Process,ANP )是1971Thomas L.saaty 因規(guī)劃工作問題而首創(chuàng)。其針對問題訂總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)發(fā)展出次目標(biāo)，即為下層元素，反復(fù)直到最上層元素，由評估尺進(jìn)成偶比較，求出

23、特征向做為評估各元素間的權(quán)重，最后再透過綜合求得整體的優(yōu)先順序。Saaty 于1996將分析層級程序法延伸，提出分析網(wǎng)程序法( Analytic Network Process，ANP )，其最大的同為AHP視各準(zhǔn)則為獨，ANP則考慮準(zhǔn)則或替代方案間存在內(nèi)部相依(Interdependence )及回饋(Feedback )的關(guān)系，AHP為ANP的特殊情形，ANP常應(yīng)用在無法以階層結(jié)構(gòu)表示的多準(zhǔn)則決策問題14，如：專案選擇，產(chǎn)品規(guī)劃，策性決策(Sarkis, 2003)12，最佳化排序，供應(yīng)商選擇( Sarkis & Talluri , 2002 )13，多維分析( Huang et

24、al. , 2005)7等等，因為當(dāng)我們在考各種決策準(zhǔn)則時，僅在同一階層的準(zhǔn)則之間有影響，在同階層之間的準(zhǔn)則也會互相影響，所以真實情況并是線性的上下階層結(jié)構(gòu)，反而比較似于網(wǎng)。ANP目的在于透過評估尺得到并預(yù)測所有準(zhǔn)則、目標(biāo)、方案間確的內(nèi)部關(guān)系，及互相影響的作用后各集群(Cluster)、元素(Element)的權(quán)重。ANP法決策程序敘述如下：第一階段為準(zhǔn)則間的比較，ANP使用比尺來構(gòu)建矩陣，Saaty將尺分為19以代表同樣重要至非常重要九種程，建構(gòu)矩陣的過程為準(zhǔn)則成偶比較，詢問決策者當(dāng)兩個準(zhǔn)則比較時，此準(zhǔn)則比另一個準(zhǔn)則重要程有多少？矩陣內(nèi)的每一個比尺代表一個集群內(nèi)的元素對于其它集群內(nèi)元素的影響

25、(稱為外部相依)，或?qū)ψ约罕旧砑簝?nèi)元素的影響(稱為內(nèi)部相依)，但并是所有的元素都會影響到其它的元素，此時用0代表兩者間的關(guān)系，最后將全部集群的元素分別于矩陣的左方與上方，形成一個完整的綜合矩陣，稱為超級矩陣(Supermatrix)2.6決策實驗室法(Decision making trial and evaluation laboratory，DEMATEL)DEMATEL方法源于1973日內(nèi)瓦研究中心Battelle協(xié)會，當(dāng)時DEMATEL方法用于研究世界復(fù)雜、困難的問題(如種族、饑餓、環(huán)保、能源問題等等)6，近幾，DEMATEL方法在日本非常熱門，因為此方法可有效的了解復(fù)雜的因果關(guān)系結(jié)

26、構(gòu)，其由于察看元素間兩兩影響程，用矩陣及相關(guān)數(shù)學(xué)論計算出全體元素間的因果關(guān)系及影響的強(qiáng)。相關(guān)的應(yīng)用非常廣泛，包括企業(yè)規(guī)劃與決策、市規(guī)劃設(shè)計、地環(huán)境評估、分析全球問題群等等嶺域，國內(nèi)研究如 Lin & Wu (2004)9應(yīng)用DEMATEL于團(tuán)體決策、胡雪琴(民92)2探討企業(yè)問題復(fù)雜、宗民(民94)1研究管問題的因果關(guān)系并建模式分析。3.研究方法本研究的研究方法分為三步：1.定義績效指標(biāo) 2、構(gòu)建元素的結(jié)構(gòu)（工具是DEMATEL） 3、量化元素對于績效的影響力（工具是ANP）首先由中心廠選定供應(yīng)商績效指標(biāo)，透過DEMATEL方法可找出各績效指標(biāo)的影響程度及方向，并決定各指標(biāo)的網(wǎng)路結(jié)構(gòu)，

27、再利用ANP法決定各績效指標(biāo)之相對權(quán)重，最后結(jié)合關(guān)連度、權(quán)重及因果圖，將指標(biāo)依不同性質(zhì)排序及分類，以找出可改善供應(yīng)商整體績效之指標(biāo)。詳細(xì)流程說明如下3.1 選定供應(yīng)商績效指標(biāo)選定指標(biāo)之前，必須先選擇決策者，參與決策者必須是對整個組織有影響力的人，且具有相當(dāng)?shù)闹R、技能、經(jīng)驗，及積極正確的態(tài)度，決策者必須來自不同領(lǐng)域以避免意見不夠全面性，透過腦力激勵或名目團(tuán)體法等方法決定評估構(gòu)面及關(guān)鍵評估指標(biāo)，接著詳細(xì)定義各指標(biāo)以讓各決策者了解指標(biāo)的含意，將關(guān)鍵績效指標(biāo)的個數(shù)限制在35個，以避免指標(biāo)太多增加不必要的復(fù)雜度。3.2 使用DEMATEL方法找出績效指標(biāo)的直接/間接影響程度選定績效指標(biāo)之后，利用DEM

28、ATEL方法找出指標(biāo)關(guān)連度，流程如下所述。問卷設(shè)計及填寫根據(jù)上一階段所選定的績效指標(biāo)擬定問卷，問卷的對象為供應(yīng)商，在此假設(shè)此供應(yīng)商為已合作過，為了達(dá)到持續(xù)改善績效之目的，必須準(zhǔn)確得知各績效指標(biāo)之間影響的程度及方向，所以問卷對象必須為供應(yīng)商中清楚了解內(nèi)部流程的各部門決策者，以確保資料的正確定，及避免單一意見的主觀性。問卷首先說明各指標(biāo)定義，以利填卷者了解本研究之目的，問卷分為兩種，一種為指標(biāo)間影響的方向，正號代表正向影響，負(fù)號代表負(fù)向影響；另一種為指標(biāo)影響程度大小，問卷內(nèi)容以指標(biāo)兩兩比較的方式，請?zhí)罹碚咴趩柧砩咸钊胝?fù)號或數(shù)字。3.3 應(yīng)用分析網(wǎng)路程序法決定供應(yīng)商績效指標(biāo)權(quán)重ANP的優(yōu)點為可適用

29、于定性及定量的資料型態(tài)，并可以解決元素間相依及回饋的情形，本研究在考量評估構(gòu)面特性相依與回饋的關(guān)系下，利用ANP決定績效指標(biāo)相對權(quán)重，流程為：（1）建立績效指標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)層級架構(gòu)，（2）ANP問卷設(shè)計與填寫，（3）建立比較矩陣，（4）專家偏好整合，（5）計算特效值與特微向量，（6）一致性檢定（如果CR大于等于0.1回到第二步），（7）矩陣運(yùn)算3.4結(jié)合DEMATEL計算之關(guān)連度與ANP計算之權(quán)重原DEMATEL方法能夠計算各元素間影響的強(qiáng)度，但是計算過程視每個元素權(quán)重皆相同，沒有考慮到元素有權(quán)重高低的情形，本步驟納入由ANP所計算出的結(jié)果當(dāng)作元素的權(quán)重，利用Tamura et. al . (200

30、3)16提出混和重要程度DEMATEL的方法，以改善原不完善的限制。3.5找出可改善績效指標(biāo)在多準(zhǔn)則的決策下以權(quán)重理論來計算供應(yīng)商整體績效，可根據(jù)以下三個程序找出可改善績效指標(biāo)：（1）績效指標(biāo)權(quán)重排序，（2）結(jié)合權(quán)重指標(biāo)關(guān)聯(lián)度排序，（3）繪制因果圖。4案例分析4.1中國聯(lián)通概述隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，以及信息技術(shù)，尤其是電子商務(wù)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，企業(yè)的供需邊界從單一地區(qū)已經(jīng)擴(kuò)展到多個區(qū)域，甚至在全球化范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置。企業(yè)要發(fā)展并壯大，必須遵從這種發(fā)展要求，制定基于全球化得經(jīng)營戰(zhàn)略，作為此種全球化戰(zhàn)略的一個極為關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是供應(yīng)商管理。面對不斷變化的客戶需要，整合資源，提高原材料的采購價值各供應(yīng)

31、鏈結(jié)點企業(yè)間的協(xié)調(diào)與合作，是實現(xiàn)以上目標(biāo)的關(guān)鍵點，這也就促使關(guān)聯(lián)企業(yè)建立穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，按照雙贏模式，通過信息共享，提高市場預(yù)測準(zhǔn)確率，提高物流運(yùn)營效率、庫存周轉(zhuǎn)率，提高資源利用效率，降低各結(jié)點企業(yè)成本，進(jìn)而整體提高產(chǎn)業(yè)鏈上的行業(yè)競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)意識到高效率的資源采購配置活動對提高企業(yè)整體競爭力的重要性。中國聯(lián)通也已建立起了供應(yīng)商管理的初步體系，但實際是，受傳統(tǒng)采購思維的影響，采購活動以價格為中心，制約了企業(yè)在資源配置活動中去進(jìn)行系統(tǒng)性的思考和規(guī)劃，進(jìn)而達(dá)到質(zhì)的突破。因此，擺在企業(yè)面前的突出問題是，如何結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展需要，采用合適的資源配置模式，以及輔以合適供應(yīng)商管理模式來提高企業(yè)

32、的整體競爭力，是企業(yè)需要解決的重要課題。同時，隨著國內(nèi)電信企業(yè)重組而進(jìn)入全業(yè)務(wù)運(yùn)營時代，各家運(yùn)營商競爭趨于激烈，話費價格的下降，也直接導(dǎo)致了運(yùn)營利潤的下降，為了完成績效目標(biāo)，也驅(qū)使電信運(yùn)營商更加關(guān)注成本，提高資本的運(yùn)營效率。而采購成本在電信運(yùn)營商中占較大比重，提高采購管理的價值作為降低成本的第一線、就成了電信運(yùn)營商重要的管理課題，因此，中國聯(lián)通必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學(xué)的采購管理為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動力。4.2供應(yīng)商評價的維度在評價供應(yīng)商時要考慮哪些指標(biāo)，不同學(xué)者提出不同看法。最早對供應(yīng)商評價指標(biāo)做出系統(tǒng)研究的是美國學(xué)者Dickson。Dickson（1966）提出了著名

33、的以質(zhì)量、交貨期和歷史績效為最重要因素的供應(yīng)商評價23條準(zhǔn)則。隨后向美國經(jīng)理協(xié)會的273位采購經(jīng)理與采購代理進(jìn)行了調(diào)查，并對其重要性進(jìn)行排序使供應(yīng)商的選擇第一次有了清晰的評價指標(biāo)體系，并成為影響以后研究者建立評價指標(biāo)的框架。本文中，基于企業(yè)供應(yīng)商研究，考慮到中國聯(lián)通供應(yīng)商管理研究的實際，通過對Dickson的23條評價原則進(jìn)行簡化優(yōu)化，形成11條評價指標(biāo)，使其更有現(xiàn)實操作性，本文使其更有現(xiàn)實操作性，本文簡化后的指標(biāo)及指標(biāo)重要性如下表： 4.3供應(yīng)商績效評價方法對于供應(yīng)商評價和選擇的方法很多，主要有：層次分析法、分類法、成本比率法、經(jīng)濟(jì)批量法、活動成本法、單目標(biāo)規(guī)劃、智能方法、多目標(biāo)規(guī)劃、數(shù)據(jù)包

34、絡(luò)法、統(tǒng)計方法等。大致可分為線性權(quán)重法、成本法、數(shù)學(xué)規(guī)劃法和其他方法4類，本章主要運(yùn)用層次分析法（AHP）的簡化方法進(jìn)行權(quán)重確定。在企業(yè)管理中有一種常用的方法層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，簡稱AHP），是對一些較為復(fù)雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法，主要解決那些難于完全定量分析的問題。它是美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Saaty教授于20世紀(jì)70年代初期提出的一種靈活簡介、算法簡單實用的多準(zhǔn)則決策方法。運(yùn)用層次分析法建模，大體上可按下面四個步驟進(jìn)行，第一是建立遞階層次所需的結(jié)構(gòu)模型；第二是構(gòu)造出各層次中的所有判斷矩陣以方便數(shù)據(jù)輸入；第三是需要層次單排序及一致性檢驗；第

35、四是層次總排序及一致性檢驗以及結(jié)果輸出。本文為了實現(xiàn)企業(yè)操作的便捷性和易用性，為廣大一線采購管理人員生成實操性的評估工具，本文參照馬士華等人在一般平衡記分法的基礎(chǔ)上，提出了平衡供應(yīng)鏈記分法，從客戶角度、供應(yīng)鏈內(nèi)部流程角度、未來發(fā)展性角度和財務(wù)價值角度研究了對供應(yīng)鏈績效評價的問題，并提出相關(guān)的參考指標(biāo)。4.4利用AHP方法確定指標(biāo)權(quán)重在競爭市場下，對應(yīng)于某個需求，總存在多個企業(yè)愿意成為完成該任務(wù)的伙伴即想成為合作供應(yīng)商，因此必須從其中找到最合適的一個。發(fā)包企業(yè)在選擇合適的供應(yīng)商時，選用相應(yīng)的多個目標(biāo)準(zhǔn)則對各供應(yīng)商的實力進(jìn)行排序，淘汰劣方案，從而選出最滿意的合作伙伴設(shè)存在X個潛在供應(yīng)商可以為發(fā)包企

36、業(yè)完成某個特定子任務(wù)，發(fā)包企業(yè)使用N個目標(biāo)準(zhǔn)則對這些企業(yè)進(jìn)行綜合考量和評價。這些準(zhǔn)則用表示，其中。作為合作伙伴的供應(yīng)商選擇實際上是一個多目標(biāo)組合優(yōu)化問題，它可以從歷史業(yè)績、服務(wù)成本、客戶口碑、運(yùn)行風(fēng)險，服務(wù)質(zhì)量等角度進(jìn)行評選。潛在供應(yīng)商的選擇原則為，評選企業(yè)的得分越高，其優(yōu)先選擇的幾率就越高。評估結(jié)果將選擇最終優(yōu)先分?jǐn)?shù)最高的企業(yè)作為完成子任務(wù)的伙伴。各目標(biāo)準(zhǔn)則的權(quán)重不一樣，我們使用權(quán)表示目標(biāo)準(zhǔn)則相對重要性。這里采用層次分析法來進(jìn)行分析。具體步驟如下：用層次分析法的首要工作是，對所包含的各個因素之間的關(guān)系，需要得到的解答，所掌握的信息是否充分。根據(jù)對問題的進(jìn)一步分析，把一個復(fù)雜的無結(jié)構(gòu)問題分解組合成若干部分或若干元素，例如選擇目標(biāo)、約束條件、行為準(zhǔn)則、子準(zhǔn)則、可選方案等，并按照屬性的不同，把這些元素分組形成互不相交的層次，上一