精益生產(chǎn)概述

1、 精益生產(chǎn)概述1.1 生產(chǎn)方式變遷進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制化的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也要主要圍繞新產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)而展開。信息爆炸的壓力、技術(shù)進(jìn)步越來越快、高新技術(shù)的應(yīng)用、市場(chǎng)和勞務(wù)競(jìng)爭(zhēng)全球化、產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大、可持續(xù)發(fā)展的要求、全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)、用戶的要求越來越苛刻、經(jīng)濟(jì)全球一體化以及產(chǎn)能過剩，使手工生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)難以適應(yīng)新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。1、三種生產(chǎn)方式手工

2、生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)以及精益生產(chǎn)是工業(yè)企業(yè)中常見的三種生產(chǎn)方式。（1）手工生產(chǎn)手工生產(chǎn)是指用手工勞動(dòng)或運(yùn)用簡(jiǎn)單的生產(chǎn)工具從事生產(chǎn)活動(dòng)，如利用人力或畜力從事運(yùn)輸、裝卸工作，或憑眼力或各種手工量具進(jìn)行檢查檢驗(yàn)活動(dòng)等，包括完全用手工或使用手工工具進(jìn)行的生產(chǎn)。手工生產(chǎn)是工業(yè)生產(chǎn)的最初形式，開始從屬于農(nóng)業(yè)，習(xí)稱家庭手工業(yè)，逐步發(fā)展成為協(xié)作生產(chǎn)的手工業(yè)作坊和工場(chǎng)手工業(yè)，具有投資少，容納勞力多，用簡(jiǎn)單工具就能創(chuàng)造出物質(zhì)財(cái)富的優(yōu)點(diǎn)。機(jī)器生產(chǎn)雖然在許多方面代替了手工生產(chǎn)，但由于某些產(chǎn)品的特殊工藝要求（紡織機(jī)接線頭），即使在最發(fā)達(dá)的工業(yè)國(guó)家里，手工生產(chǎn)也不可能全被機(jī)械生產(chǎn)所取代。但手工生產(chǎn)的商品價(jià)格高昂、效率低、質(zhì)量

3、不穩(wěn)定、對(duì)工人技能的依賴性強(qiáng)、，難以滿足大量的客戶需求。汽車誕生于1886年1月29日，1887年法國(guó)龐哈德·萊瓦索馬車制造公司獲得戴姆勒高速汽油機(jī)在法國(guó)生產(chǎn)的專利權(quán)。按買主要求，龐哈德·萊瓦索馬車制造公司依靠技巧嫻熟工匠用手工在裝配大廳配制每輛各不相同的轎車，至1894年公司每年僅能生產(chǎn)幾百輛汽車，成為當(dāng)時(shí)世界領(lǐng)先的轎車公司。英國(guó)的阿斯頓馬丁在過去65年間僅生產(chǎn)了不到1萬輛洗車，每個(gè)工作日僅生產(chǎn)一輛汽車。（2）大批量生產(chǎn)方式為了解決手工生產(chǎn)的缺陷，大批量生產(chǎn)應(yīng)運(yùn)而生?；诋a(chǎn)品或零件的互換性、標(biāo)準(zhǔn)化（1798年，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的創(chuàng)始者伊萊·惠特尼（E. Whitney

4、）提出了零件的互換性與標(biāo)準(zhǔn)化）和系列化（通常指產(chǎn)品系列化，通過分析研究同一類產(chǎn)品發(fā)展規(guī)律、全面比較技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，將產(chǎn)品的主要參數(shù)、型式、尺寸、基本結(jié)構(gòu)等做出合理的安排與計(jì)劃，以協(xié)調(diào)同類產(chǎn)品和配套產(chǎn)品之間的關(guān)系）的應(yīng)用，1913年H. Ford引進(jìn)了裝配流水線，成功地將汽車組裝周期時(shí)間由514分鐘縮短至2.3分鐘，標(biāo)志著大批量生產(chǎn)方式的形成，。大批量生產(chǎn)又被稱作重復(fù)生產(chǎn)，是采用各類適合大量生產(chǎn)的機(jī)械加工自動(dòng)化設(shè)備和系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高度的自動(dòng)化生產(chǎn)，生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型。其顯著的特點(diǎn)是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、自動(dòng)化程度高，即便在市場(chǎng)瞬息萬變的今天，大批量生產(chǎn)仍是一個(gè)重要的生產(chǎn)模式，對(duì)于具有長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，

5、對(duì)市場(chǎng)變化反映較慢的，生命周期較長(zhǎng)的產(chǎn)品，比如大件的生產(chǎn)資料，批量生產(chǎn)仍然是能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的模式。但是缺點(diǎn)也相當(dāng)明顯，大批量生產(chǎn)以犧牲產(chǎn)品的多樣性為代價(jià)，生產(chǎn)線的初始投入大、建設(shè)周期長(zhǎng)、剛性，無法適應(yīng)變化愈來愈快的市場(chǎng)需求和激烈的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到了顧客的身上，因此少品種大批量生產(chǎn)方式在生產(chǎn)上占的分量在逐漸減少，尤其在快速消費(fèi)品的生產(chǎn)上是不適宜的。（3）精益生產(chǎn)（Lean Production， LP）與前兩種生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)集合了手工生產(chǎn)及大批量生產(chǎn)優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)避免了手工生產(chǎn)的高成本以及大批量生產(chǎn)的剛性，因而受到了全球各行各業(yè)的追捧。精益生產(chǎn)是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)

6、際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼，是一種衍生自豐田生產(chǎn)方式的管理哲學(xué)。精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。不同的企業(yè)在行業(yè)特點(diǎn)上不盡相同，精益生產(chǎn)的實(shí)施方式也不同。如化工，醫(yī)藥，金屬等流程行業(yè)因其設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量而偏好設(shè)備管理，精益生產(chǎn)的實(shí)施更注重全員生產(chǎn)保全（Total Pr

7、oductive Maintenance， TPM），而對(duì)于機(jī)械、電子等離散行業(yè)，生產(chǎn)線布局、工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，精準(zhǔn)生產(chǎn)的實(shí)施方式體現(xiàn)為準(zhǔn)時(shí)制（Just In Time， JIT）、看板以及零庫(kù)存。與大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)及其他部門所需的人力資源最低能減至1/2；新產(chǎn)品開發(fā)周期最低可減至l/2或2/3；在制品庫(kù)存最低可減至大量生產(chǎn)方式的1/10；工廠占用空間最低可減至大量生產(chǎn)方式下的1/2；成品庫(kù)存最低可減至大量生產(chǎn)方式的1/4。精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應(yīng)各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技

8、術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對(duì)制造業(yè)具有積極的意義。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和控制以及庫(kù)存管理的基本思想，對(duì)豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。表1-1 三種生產(chǎn)方式的比較項(xiàng)目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點(diǎn)完全按顧客要求標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)單一品種多樣化、系列化設(shè)備和工裝通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工和作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細(xì)致、簡(jiǎn)單、重復(fù)較粗略、多技能、豐富對(duì)操作工人要求有較高操作技能不需要專業(yè)技能多技能庫(kù)存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質(zhì)量低高更高所適應(yīng)的市場(chǎng)時(shí)代極少量需求物質(zhì)缺乏、供不應(yīng)求買方市場(chǎng)2、精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的差別作為一種從環(huán)

9、境到管理目標(biāo)均為全新的管理思想，精益生產(chǎn)是一套與企業(yè)環(huán)境、文化及管理方法高度融合的管理體系、一個(gè)自治的系統(tǒng)，而不是僅僅一兩種新的管理手段。表1-2精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)的差別精益生產(chǎn)大批量生產(chǎn)優(yōu)化范圍以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，降低企業(yè)協(xié)作的交易成本，保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以優(yōu)化整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向、優(yōu)化資源配置，以業(yè)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理，與供應(yīng)商、經(jīng)銷商競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)庫(kù)存庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)的缺陷與問題，“消滅一切浪費(fèi)”，追求零浪費(fèi)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的惡物”，應(yīng)當(dāng)保留必要庫(kù)存業(yè)務(wù)控制在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（評(píng)審表）專業(yè)分工強(qiáng)調(diào)

10、個(gè)人工作效率，以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽查來控制業(yè)務(wù)質(zhì)量觀通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)”，追求零不良將一定量的次品看作生產(chǎn)的必然結(jié)果對(duì)人的態(tài)度強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過程的干預(yù)（還是靈活控制）、盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，將員工視為團(tuán)體成員，基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)對(duì)員工評(píng)價(jià)嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，被看作崗位的“設(shè)備”，強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系1.2 精益生產(chǎn)日本汽車工業(yè)在二戰(zhàn)以后面臨一系列問題：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有限、員工福利提升及意識(shí)的轉(zhuǎn)變、資金缺乏、國(guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)等，而日本政府在戰(zhàn)后發(fā)布的“禁止外商直接投資到日本汽車行業(yè)”的禁令對(duì)豐田至關(guān)重要，使豐田等汽車制造企業(yè)在汽車行業(yè)中得到了立足點(diǎn)，然而日本國(guó)際貿(mào)易及

11、產(chǎn)業(yè)?。∕ITI）堅(jiān)信只有大批量生產(chǎn)才能使日本汽車具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，將日本汽車公司合并為2、3家巨頭公司以減少行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。日本豐田、日產(chǎn)及其他公司均拒絕了MITI的建議，探索新的方式。為了尋找日本汽車工業(yè)發(fā)展的道路，1950年春天日本工程師豐田英二前往底特律福特紅河聯(lián)合企業(yè)為期三個(gè)月“朝圣”般的考察，仔細(xì)研究之后他得出了“這個(gè)生產(chǎn)體系還有一些改進(jìn)空間”，并在回國(guó)后與大野耐一一起得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適用于日本，日本需要結(jié)合自己的國(guó)情走出一條新路，從這個(gè)設(shè)想開始，經(jīng)過30多年的努力，創(chuàng)造了豐田體制并最終發(fā)展成為精益生產(chǎn)方式。1.2.1 精益生產(chǎn)概念上世紀(jì)七十年代，汽車車身成型工藝無非兩種：一種

12、為少數(shù)小型手工制造商切好板坯，在模子上手工敲打成型；一種為自動(dòng)化沖床沖壓而成，沖模要承受數(shù)千磅的壓力，本身重要就達(dá)數(shù)噸，一旦沖模沒有對(duì)準(zhǔn)、校正，就容易造成產(chǎn)品損壞，且修模的費(fèi)用極其昂貴、費(fèi)時(shí)。在一起大批量生產(chǎn)車企，都由專家指導(dǎo)更換沖模，而且將沖床設(shè)定為沖壓固定的零部件，幾個(gè)月甚至幾年都不更換沖模。大野耐一提出了多頻次換模解決方案：快速換模技術(shù)，即2、3個(gè)小時(shí)就換一次，無數(shù)次實(shí)驗(yàn)證明小批量生產(chǎn)的沖壓件比起大批量生產(chǎn)來單件成本更低。由上例可以看出，被譽(yù)為“第二次生產(chǎn)方式革命”的精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，其理念源于日本豐田汽車公司的TPS(Toyota Production Sys

13、tem)，核心是追求消滅一切“浪費(fèi)”，以客戶拉動(dòng)和JIT(Just-in-Time)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成一個(gè)對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)的獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系。 隨著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益生產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當(dāng)初的TPS。在研究精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式的基礎(chǔ)上，美國(guó)又提出了二十一世紀(jì)的制造企業(yè)戰(zhàn)略敏捷制造，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迅速實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)敏捷制造。但不管如何，精益生產(chǎn)至少應(yīng)該包括兩個(gè)方面：精、益。精即少而精，不投入多余的人

14、力和物力，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或下道工序的急需產(chǎn)品），按JIT的表述為：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。益，是指企業(yè)行為的經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有效益。精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)各方面的最好結(jié)果。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)。不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動(dòng)作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫(kù)存的浪費(fèi)，制造過多過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)1不良、修理的浪費(fèi)所謂不良、修理的浪

15、費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時(shí)間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時(shí)的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時(shí)需要降價(jià)處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降。2加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工（耐壓熱縮管）和過分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時(shí)。3動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動(dòng)作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單

16、手空閑、作業(yè)動(dòng)作突然停止、作業(yè)動(dòng)作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動(dòng)中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動(dòng)作、彎腰動(dòng)作以及重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)作等，這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。4搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價(jià)值的動(dòng)作，而不產(chǎn)生價(jià)值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動(dòng)、整列等動(dòng)作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動(dòng)所需空間的浪費(fèi)、時(shí)間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。國(guó)內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對(duì)搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢來減少

17、工人體力的消耗，實(shí)際上并沒有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。5庫(kù)存的浪費(fèi)按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫(kù)存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫(kù)存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫(kù)存是萬惡之源。如圖11，由于庫(kù)存很多，將故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計(jì)劃有誤、調(diào)整時(shí)間過長(zhǎng)、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫(kù)存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫(kù)存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫(kù)存浪費(fèi).。6制造過多過早的浪費(fèi)制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等

18、待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會(huì)。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會(huì)帶來龐大的庫(kù)存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險(xiǎn)。7等待的浪費(fèi)由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計(jì)劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢(shì)必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動(dòng)幅度過大，有時(shí)很忙，有時(shí)造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要原因。8管

19、理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對(duì)策來進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的浪費(fèi)現(xiàn)象繁多，要消滅浪費(fèi)，首先要判別企業(yè)活動(dòng)中的兩個(gè)基本構(gòu)成：增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，即生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，提供顧客需要的服務(wù)。例如：生產(chǎn)線上的組裝過程，機(jī)械加工過程，醫(yī)生給病人看病等。非增值活動(dòng)包括必要但非增值的活動(dòng)和不必要的非增值活動(dòng)（即浪費(fèi)）兩種。必要但非增值的活動(dòng)多數(shù)發(fā)生

20、于支援部門的非增值行為，有些是必要的，但更多的是看似必要。例如：設(shè)備維護(hù)，來料/制品/成品的檢驗(yàn)，由于變更導(dǎo)致的額外工作-產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)更改、計(jì)劃變更、人員流動(dòng)，繁雜的審批過程，冗長(zhǎng)的會(huì)議等。統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的5%，必要但非增值活動(dòng)約為60%，其余35%為浪費(fèi)。在精益生產(chǎn)管理中，通過價(jià)值流程圖分析來判別和消滅浪費(fèi)。圖1-1 價(jià)值流程圖工作研究又稱為基礎(chǔ)工業(yè)工程（Industrial Engineering， IE），最顯著的特點(diǎn)是：只需很少投資或不需要投資的情況下，通過改進(jìn)作業(yè)流程和操作方法，實(shí)行先進(jìn)合理的工作定額，充分利用企業(yè)自身的人力、物力和財(cái)力等資源，走內(nèi)涵式

21、發(fā)展的道路，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和效益，降低成本，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力?；A(chǔ)IE是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，精益生產(chǎn)同樣強(qiáng)調(diào)盡量少增加投入來獲得價(jià)值最大化，消除一切不能創(chuàng)造客戶價(jià)值的作業(yè)流程，并持續(xù)改善，也是精益生產(chǎn)的精髓。精益生產(chǎn)概念中還包括以下五個(gè)基本概念：價(jià)值、價(jià)值流、“流”管理、拉動(dòng)與持續(xù)改善。1、價(jià)值價(jià)值是由最終用戶來確定的，只有由具有特定價(jià)格、能在特定時(shí)間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品服務(wù)兩者結(jié)合）來表達(dá)時(shí)才有意義。價(jià)值問題是人類社會(huì)最為一般的、普遍存在的問題：社會(huì)活動(dòng)都與價(jià)值有著密切的聯(lián)系、追求的物質(zhì)目標(biāo)和精神目標(biāo)都是價(jià)值的具體體現(xiàn)，總之，任何形式的社會(huì)關(guān)系在本質(zhì)上都是價(jià)值關(guān)

22、系，包括經(jīng)濟(jì)的、政治的、文化的關(guān)系。價(jià)值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對(duì)所研究對(duì)象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對(duì)象價(jià)值的思想方法和管理技術(shù)。由此可見，價(jià)值工程的宗旨是：提高對(duì)象的功能與費(fèi)用之比。價(jià)值是功能與費(fèi)用之比，即： 式中，V表示價(jià)值，F(xiàn)表示功能，C表示費(fèi)用或成本。這個(gè)公式是價(jià)值工程的定義公式，又稱為基本公式。價(jià)值工程的目標(biāo)，是以最低的壽命周期成本，使產(chǎn)品具備它所必須具備的功能。產(chǎn)品的壽命周期成本由生產(chǎn)成本和使用成本及維護(hù)成本組成，即通過降低成本來提高價(jià)值的活動(dòng)應(yīng)貫穿于生產(chǎn)和使用的全過程。2、價(jià)值流產(chǎn)品由顧客下達(dá)訂單開始、經(jīng)過研發(fā)、制造、運(yùn)輸、回收貨款等多個(gè)過程，從而構(gòu)

23、成價(jià)值流。價(jià)值流即指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng)，包括從供應(yīng)商處購(gòu)買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通等。實(shí)際上，產(chǎn)品價(jià)值流正是產(chǎn)品經(jīng)過一系列流動(dòng)形成產(chǎn)品價(jià)值、將產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)交給客戶的過程，在這一過程中，包括物流、信息流、資金流、商流等多種流，如圖1-2所示。圖1-2 供應(yīng)鏈管理中“流”3、“流”管理對(duì)產(chǎn)品價(jià)值流中的物流、信息流、資金流、商流等多種流進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動(dòng)，保證產(chǎn)品價(jià)值順利的形成，為客戶提供更快、更好的服務(wù)同時(shí)盡可能減少浪費(fèi)、降低成本、加快現(xiàn)金流動(dòng)，以提高企業(yè)的贏利水平及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

24、。4、拉動(dòng)根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作方式可以分為推動(dòng)式和拉動(dòng)式（也稱牽引式）。推動(dòng)式供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級(jí)推向用戶；拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成高較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。而在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式下，客戶的概念不僅是指消費(fèi)者、分銷商、代理商等外部客戶，還包括企業(yè)內(nèi)部的個(gè)人、機(jī)構(gòu)等內(nèi)部客戶，同時(shí)在存在供需關(guān)系的工序、工位之間，需求方是供應(yīng)方的客戶。傳統(tǒng)的制造企業(yè)對(duì)企業(yè)資源的界定局限于企業(yè)內(nèi)部，而在精益生產(chǎn)中資源分為內(nèi)部資源和外部資源，資源優(yōu)化的空間由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，即從供應(yīng)整體系統(tǒng)的角度進(jìn)行資源的優(yōu)化。同樣生產(chǎn)能力的概念

25、也由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，代工、貼牌等生產(chǎn)方式是其具體表現(xiàn)。而精益生產(chǎn)并不強(qiáng)調(diào)提前期的概念，更重要的是交貨期，即準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨。5、持續(xù)改善持續(xù)改善被作為系統(tǒng)層面的一部分來加以應(yīng)用并進(jìn)行改進(jìn)，通過流動(dòng)和拉式系統(tǒng)來改進(jìn)交貨時(shí)間、流程的靈活性和對(duì)顧客的響應(yīng)速度，改善活動(dòng)從頭到尾地改進(jìn)了公司的進(jìn)程。持續(xù)改善是由許多小幅度的長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)的改善組成，涉及企業(yè)的每一個(gè)員工，需要通過一系列的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，包括全面質(zhì)量管理（Total Quality Management， TQM）、全員生產(chǎn)維修（Total Productive Maintenance， TPM）、合理化建議、小組

26、活動(dòng)、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體制等。持續(xù)改善體現(xiàn)了“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”的思想，通過組織的不斷學(xué)習(xí)，最終在企業(yè)中形成一種持續(xù)改善的文化。上接第8頁(yè)（三）關(guān)于浪費(fèi)的反思首先，浪費(fèi)并不是“不作為”，比如大吃大喝是一種浪費(fèi)，但不能因?yàn)樗抢速M(fèi)而從此開始節(jié)食，甚至不吃飯。“不作為”屬于管理等待浪費(fèi)，在工作中是指行為人負(fù)有實(shí)施某種積極行為的特定的工作職責(zé)，并且能夠?qū)嵭卸粚?shí)行的行為。其次，拋棄“適當(dāng)浪費(fèi)是允許的”、“一點(diǎn)浪費(fèi)無關(guān)大局”的觀念，這種理念是與精益生產(chǎn)的理念是相悖的，而且很多人中都有市場(chǎng)。“精益求精”、“只有更好，沒有最好”才應(yīng)該是精益生產(chǎn)的追求的目標(biāo)。必須要一點(diǎn)點(diǎn)摳。第三，避免為

27、了消滅某種浪費(fèi)而造成其他更多的浪費(fèi)。（車子不夠用）消除浪費(fèi)是一種系統(tǒng)的行為，而不是某一階段的問題，比如在豐田生產(chǎn)方式中，豐田汽車將其庫(kù)存全部推向其上游供應(yīng)商企業(yè)，導(dǎo)致供應(yīng)商的庫(kù)存增加，而在根本上將成品庫(kù)存分解成零部件庫(kù)存，從而使整個(gè)系統(tǒng)的庫(kù)存浪費(fèi)減少。最后，消除浪費(fèi)是需要成本的。企業(yè)消除浪費(fèi)的行為也是需要成本的，這需要相應(yīng)的改善人員、改進(jìn)設(shè)備、改良工作方法等，都需要相應(yīng)的投資，消除浪費(fèi)需要平衡創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益與改善投入的關(guān)系。1.2.3 精益生產(chǎn)目標(biāo)精益生產(chǎn)目標(biāo)可以概括為七個(gè)“零”，即“零庫(kù)存”、“零浪費(fèi)”、“零周轉(zhuǎn)工時(shí)”、“零故障”、“零停滯”、“零災(zāi)害”、“零缺陷”?！傲銕?kù)存”是將產(chǎn)品制造過

28、程中的中間庫(kù)存通過按訂單同步生產(chǎn)的方式盡可能將到最低；“零浪費(fèi)”是消除多余制造、搬運(yùn)、等待的浪費(fèi)；“零周轉(zhuǎn)工時(shí)”通過快速換線技術(shù)加速產(chǎn)品品種切換、減少裝配線轉(zhuǎn)產(chǎn)的時(shí)間等待；“零故障”即消除機(jī)械設(shè)備的故障停機(jī)時(shí)間；“零停滯”為最大限度地消除產(chǎn)品生產(chǎn)的前置時(shí)間，消除中間停滯；“零災(zāi)害”最大限度保證安全，避免災(zāi)害發(fā)生；“零缺陷”即在不良品的源頭消除，加強(qiáng)過程質(zhì)量管理。精益生產(chǎn)的目標(biāo)就是企業(yè)在為顧客提供滿意的產(chǎn)品/服務(wù)的同時(shí)，把浪費(fèi)降低最低程度，可以實(shí)現(xiàn)的效果如表1-4所示。表1-4 精益生產(chǎn)的實(shí)施效果序號(hào)效果說明1消除浪費(fèi)、提升效率通過浪費(fèi)識(shí)別、消除，將管理目標(biāo)分解和傳遞，促進(jìn)管理流程不斷優(yōu)化，最終

29、使員工職責(zé)更加明確、工作更加規(guī)范，提升工作效率2規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)，保持現(xiàn)場(chǎng)整潔、有序、高效通過“5S”或“6S”等活動(dòng)使現(xiàn)場(chǎng)清潔、規(guī)范、有序，使現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)范化、目視化和節(jié)約化，促進(jìn)員工素養(yǎng)提升，為企業(yè)管理打好基礎(chǔ)3改進(jìn)工作方法、轉(zhuǎn)變管理思維通過持續(xù)的精益化管理循環(huán)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，有利于及時(shí)改進(jìn)管理方法，消除管理漏洞，提高管理績(jī)效4提高員工素質(zhì)員工廣泛參與，培養(yǎng)“消滅浪費(fèi)、精益做事、全員改善”的管理理念，樹立精益思想、質(zhì)量意識(shí)，提高員工發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力1.2.4 精益生產(chǎn)的實(shí)施1、實(shí)施精準(zhǔn)生產(chǎn)的關(guān)鍵因素而在實(shí)際工作中，要成功實(shí)施精益生產(chǎn)必有具備以下關(guān)鍵要素：（1）高層管理者的重視與參

30、與作為企業(yè)一項(xiàng)重大的變革，實(shí)施精益生產(chǎn)面臨兩個(gè)方面的阻力：企業(yè)內(nèi)部人的阻力和組織方面的阻力。人的阻力包括不好的個(gè)人習(xí)慣、個(gè)人的不安全感以及一些人的患得患失等不接受轉(zhuǎn)變的各種行為，例如“5S”活動(dòng)是實(shí)施精益生產(chǎn)的前提與基礎(chǔ)，它要求工人在日常工作中不僅需要維持正常的生產(chǎn)運(yùn)行，還要保持個(gè)人、設(shè)備和車間的清潔，并不斷提高個(gè)人素養(yǎng)。這些都會(huì)打破以往的個(gè)人習(xí)慣，使員工產(chǎn)生不安全感和抵觸情緒。組織阻力是指企業(yè)原有職權(quán)體系、管理思想和管理方式對(duì)精益生產(chǎn)管理方式的抵觸與反抗。精益生產(chǎn)中的團(tuán)隊(duì)工作方式、員工參與、拉動(dòng)式生產(chǎn)方式都是對(duì)企業(yè)原有職權(quán)體系、管理思想和管理方式的徹底改變，打破了企業(yè)原有的部門、團(tuán)體及正式組

31、織已建立并接受的區(qū)域權(quán)利和決策特權(quán)，必然會(huì)引起組織強(qiáng)烈地反對(duì)變革。要徹底的消除這些阻力，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與與重視是無法實(shí)施精益生產(chǎn)的管理方式的，而實(shí)施精益生產(chǎn)就要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須具有變革管理意識(shí)，并能夠堅(jiān)定地推進(jìn)改革，建立起一支在職位、聲望、信息、專門技術(shù)和人際關(guān)系等方面擁有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，來確保變革活動(dòng)的順利開展。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者居于組織結(jié)構(gòu)的核心地位，掌握資源的最終分配權(quán)，是各種信息的交匯點(diǎn)，直接影響組織變革的失敗。（2）全體員工的積極參與精益生產(chǎn)是一項(xiàng)要求全員參與的企業(yè)變革，因此必須企業(yè)所有員工統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)。但統(tǒng)一工廠管理人員的思想和行動(dòng)是一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)的過程。而在這個(gè)過

32、程中，溝通和交流是最重要的恐怕也是唯一的辦法，這其中培訓(xùn)和討論又是團(tuán)隊(duì)溝通和交流最好的方式。實(shí)施精益生產(chǎn)需要進(jìn)行大量的培訓(xùn)，培訓(xùn)先進(jìn)的管理思想（如精益生產(chǎn)、全員自主管理），培訓(xùn)先進(jìn)的管理手段（如5S、看板管理、合理化建議等）。所有的員工還需在明確的標(biāo)準(zhǔn)下持續(xù)改進(jìn)技能和接受考試，每天進(jìn)行著永不停止的改善試驗(yàn)，并在密切的溝通中形成共識(shí)和默契。知識(shí)水準(zhǔn)參差不齊的員工在日復(fù)一日的學(xué)習(xí)和溝通中， 在承認(rèn)差異化的前提下不斷地“切磋”、“琢磨”形成真正的同一語言。另外，這種溝通也包括與顧客和供應(yīng)商的溝通。在與客戶一對(duì)一溝通的過程中，撲捉顧客真實(shí)、確鑿的需求，形成精益生產(chǎn)的同步開發(fā)、按訂單生產(chǎn)、零庫(kù)存的運(yùn)營(yíng)模

33、式。通過供應(yīng)商密切溝通，使其形成“準(zhǔn)時(shí)制”供應(yīng)模式。這個(gè)貫穿客戶、員工、供應(yīng)商的溝通體系，是精益生產(chǎn)方式得以實(shí)現(xiàn)的保證。（3）找準(zhǔn)切入點(diǎn)、推行要講究順序?qū)嵤┚婊芾硎菨u進(jìn)的過程，以消除工作流程中的浪費(fèi)為例，首先要系統(tǒng)疏理管理中存在的問題，識(shí)別各種浪費(fèi)；其次要圍繞資源浪費(fèi)、管理不暢的流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)分析，制訂整改措施；再次要明確責(zé)任人，確定階段性工作目標(biāo)、落實(shí)整改。而在精益生產(chǎn)項(xiàng)目中，應(yīng)以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為切入點(diǎn)，確定管理課題，組織開展精益生產(chǎn)工作。從基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)“5S”管理、績(jī)效考評(píng)機(jī)制的推行開始，取消傳統(tǒng)的個(gè)人計(jì)件制，可先改為團(tuán)隊(duì)計(jì)件制再改為計(jì)時(shí)制；推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行目視展示，建

34、立多技能培訓(xùn)機(jī)制和設(shè)備自主保養(yǎng)機(jī)制；再是全員生產(chǎn)保全（TPM）、快速換線、拉動(dòng)生產(chǎn)（含看板管理）等的順序開展精益生產(chǎn)。（4）形成持續(xù)改善的文化，建立學(xué)習(xí)型組織國(guó)內(nèi)外很多學(xué)習(xí)和模仿豐田的企業(yè)將精益生產(chǎn)管理看作是一套簡(jiǎn)單的管理手段和制度，而實(shí)際上精益生產(chǎn)是豐田通過長(zhǎng)期組織學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)積累起來的。運(yùn)用計(jì)劃執(zhí)行檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)(PDCA)的科學(xué)方法，想辦法解決問題，這是一個(gè)企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力。每解決一個(gè)問題，可能會(huì)引發(fā)出許多新的問題，不斷地向管理者提出挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)況，持之以恒的改善。 我國(guó)企業(yè)在精益生產(chǎn)方面的努力主要集中在精益工具的學(xué)習(xí)上。工具的使用當(dāng)然是精益生產(chǎn)的重要部分，但很多企業(yè)只關(guān)注實(shí)施

35、精益工具的引用，不斷向員工提出新的挑戰(zhàn)，卻忽視了人的發(fā)展。雖然生產(chǎn)系統(tǒng)變革了，但是支撐這種變革的員工能力并沒有得到提升，他們只能被動(dòng)地學(xué)習(xí)和使用這些精益工具，卻無法對(duì)其進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)6 。而在豐田模式下，所有員工都“善于不斷學(xué)習(xí)”，在持續(xù)改進(jìn)的過程中都會(huì)主動(dòng)思考，這遠(yuǎn)比學(xué)習(xí)本身有意義得多。在改進(jìn)的過程中通過培養(yǎng)員工有效思考的能力，進(jìn)一步的改進(jìn)才可能實(shí)現(xiàn)。 而“善于不斷學(xué)習(xí)”這正是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。因此，建立學(xué)習(xí)型組可以說是促進(jìn)企業(yè)人的發(fā)展的最好途徑。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能

36、力。因此，我們中國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)管理就必須建立學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)能力，在具備了這種能力之后，精益生產(chǎn)管理的思想和方法才能夠得到有效實(shí)施，才能夠使企業(yè)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（5）樹立標(biāo)桿，建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系要使員工保持精益生產(chǎn)這場(chǎng)變革的動(dòng)力從而不至于使變革中斷，需要明確短期目標(biāo)并使目標(biāo)正確評(píng)價(jià)。因?yàn)榫嫔a(chǎn)的實(shí)施不可能一蹴而就，采取了新的措施后可能要幾個(gè)月甚至要幾年才能看到效果，這種預(yù)期效果與實(shí)際效果的差距會(huì)引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)精益生產(chǎn)的負(fù)面評(píng)價(jià)。 因此，在精益生產(chǎn)實(shí)施過程中要善于發(fā)現(xiàn)進(jìn)步，如質(zhì)量開始提升并達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)、凈收入下滑得到抑制、市場(chǎng)占有率上升、顧客滿意度提高等，這種短期勝利的

37、承諾有利于員工保持激情和緊迫感，從而在一定的程度上推進(jìn)了變革。 但需要注意的是業(yè)績(jī)考核必須具有針對(duì)性。這種針對(duì)性包括兩層含義，一方面是考核應(yīng)針對(duì)每名員工，另一方面是針對(duì)每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)（如某道工序的時(shí)間及成本、某項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量等）。企業(yè)必須有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，通過制定明確目標(biāo)使這些針對(duì)性得以體現(xiàn)。在日本和美國(guó)的工廠里，管理人員經(jīng)常會(huì)選擇一些業(yè)績(jī)指標(biāo)（如缺陷率），來定期檢查每個(gè)工人是否達(dá)到了目標(biāo)。2、精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟步驟一：意識(shí)引導(dǎo)，培訓(xùn)先行精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)都視為浪費(fèi)。強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力，以持續(xù)改善來消除浪費(fèi)。因此，在實(shí)施的第一步，應(yīng)進(jìn)行多全員的意識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象

38、應(yīng)上至總經(jīng)理、副總經(jīng)理，下至作業(yè)員、搬運(yùn)員，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括“競(jìng)爭(zhēng)情況、浪費(fèi)的觀念、拉動(dòng)生產(chǎn)、 “5S”管理、團(tuán)隊(duì)改善、全員設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理。只有建立在全員對(duì)精益生產(chǎn)的了解和基本認(rèn)同的基礎(chǔ)上推動(dòng)才能順利進(jìn)行。步驟二：成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和推行小組很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)的時(shí)候，都會(huì)建立一個(gè)精益生產(chǎn)組織，有的叫精益生產(chǎn)委員會(huì)，有的叫改善組織。一般來說，總經(jīng)理應(yīng)是精益組織的負(fù)責(zé)人，有些企業(yè)也把工廠負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理列為負(fù)責(zé)人，組織應(yīng)包括生產(chǎn)管理部門、制造部門、生產(chǎn)技術(shù)郎門、品質(zhì)部門的等相關(guān)部門的主管，要確立負(fù)責(zé)人的改善職責(zé)。實(shí)施精益生產(chǎn)應(yīng)做好計(jì)劃，包括系統(tǒng)的實(shí)施計(jì)劃、年度計(jì)劃和月度計(jì)劃。計(jì)劃應(yīng)該包括項(xiàng)目、分

39、析、責(zé)任人、完成時(shí)間等，并按照PDCA的方式進(jìn)行記錄。步驟三：示范線改善，體現(xiàn)成果，建立改善樣板區(qū)域任何改善都是建立在對(duì)美好的期望基礎(chǔ)上的，要讓員工真正的接受變革，必須讓員工看到實(shí)際的成果，并且很多精益的工具也需要在實(shí)際的實(shí)施過程才能詮釋它的優(yōu)點(diǎn)。精益生產(chǎn)的實(shí)施開始3到6個(gè)月，當(dāng)5s取得初步成果的時(shí)候，可以選擇一條生產(chǎn)線進(jìn)行示范改善。有的企業(yè)把示范線改善，叫做“對(duì)象線改善”或“小范圍改善”，改善的內(nèi)容要盡可能的運(yùn)用精益的工具，選擇示范線進(jìn)行改善的時(shí)候，應(yīng)該選擇流水作業(yè)的線，要認(rèn)真確認(rèn)好改善前的狀態(tài)，包括：成品及使用零件清單、現(xiàn)狀平面布置Layout圖、現(xiàn)狀物與情報(bào)流程圖、現(xiàn)行各工程CT時(shí)間調(diào)查

40、、線邊庫(kù)存狀況調(diào)查、送貨頻率及數(shù)量等。改善應(yīng)該循序漸進(jìn)，并落實(shí)每個(gè)事情的責(zé)任人，還應(yīng)注意多運(yùn)用頭腦風(fēng)暴的方法、集思廣益。改善的信息應(yīng)及時(shí)的向改善小組內(nèi)的成員發(fā)布，確保同步進(jìn)行，合作順暢。改善小組的負(fù)責(zé)人，要每日對(duì)改善的進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)。改善要即使做好成果統(tǒng)計(jì)和成果發(fā)布，讓全員感受到精益生產(chǎn)的好處。步驟四：現(xiàn)場(chǎng)改善，5S開始5S是改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的5個(gè)步驟，具體為：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。實(shí)旌精益生產(chǎn)，先從現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境改善入手，通過整理，清理掉現(xiàn)場(chǎng)的一些不要品，減少空間的占用；通過整頓，讓現(xiàn)場(chǎng)的物品按秩序擺放，方便拿取；通過清掃，讓現(xiàn)場(chǎng)變的干凈，設(shè)備得到及時(shí)的保養(yǎng)；通過持續(xù)的檢查、整改，讓員工養(yǎng)成維持

41、的習(xí)慣，并及時(shí)的更新各種表格，從而保持現(xiàn)場(chǎng)良好的環(huán)境，提高生產(chǎn)的效率和產(chǎn)品的質(zhì)量。精益生產(chǎn)從5s開始，一方面，在5S的活動(dòng)下，讓現(xiàn)場(chǎng)走向有序化，減少一些比較顯現(xiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象；另一方面，通過領(lǐng)導(dǎo)的參與，讓員工明白管理層對(duì)改善的決心，提高全員的改善意識(shí)。步驟五：選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。步驟五：畫出價(jià)值流程圖價(jià)值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)

42、工藝進(jìn)行排序等等。在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。步驟六：開展改進(jìn)研討會(huì)精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰來負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。 改進(jìn)生產(chǎn)

43、流程的方法主要有以下幾種： （1）消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象 如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（PokaYoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。 消除返工現(xiàn)象主要是要減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。 （2）消除零件不必要的移動(dòng) 生產(chǎn)布局不合理是

44、造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)及不合理的物料挪動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。 （3）消滅庫(kù)存 在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。 減少庫(kù)存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（onepieceflo

45、w）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。 理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫(kù)存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存。精益生產(chǎn)中消滅庫(kù)存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請(qǐng)參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。 （4）合理安排生產(chǎn)計(jì)劃 從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。 在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的

46、時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tact time）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tact time組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度。 （5）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括： 列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟； 辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理） 盡可能變內(nèi)在因素為外在因素； 利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效

47、率提高。 （6）消除停機(jī)時(shí)間 消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。 預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。 預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是