生產(chǎn)計劃與物料控制2

1、生產(chǎn)計劃與物料控制Prepared by: Jassy TuTime:2006/5/24生產(chǎn)計劃的定義根據(jù)需求計劃生產(chǎn)符合市場需求或顧客要求的產(chǎn)品在什么時候生產(chǎn)?在哪里生產(chǎn)?如何生產(chǎn)?制定物料供應(yīng)計劃設(shè)備管理計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃外包作業(yè)計劃生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容生產(chǎn)計劃核定企業(yè)的生產(chǎn)能力調(diào)查和預(yù)測產(chǎn)品的需求確定目標(biāo)實施計劃與控制計劃設(shè)計生產(chǎn)進(jìn)度計劃制定生產(chǎn)策略選擇生產(chǎn)計劃方法制定計劃的原則 近細(xì)遠(yuǎn)粗 滾動計劃法優(yōu)化的生產(chǎn)計劃特征充分利用銷售機(jī)會,滿足市場和客戶需求充分利用盈利機(jī)會,并實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化充分利用生產(chǎn)資源,最大限度地減少生產(chǎn)資料的浪費(fèi)和限制生產(chǎn)計劃體系長期計劃中期計劃短期計劃計劃總?cè)蝿?wù)制定

2、總目標(biāo)及獲取所需的資源有效利用現(xiàn)有資源來滿足市場需求使用配置的生產(chǎn)能力來執(zhí)行廠級計劃管理層次高層中層基層時間期35年或以上1-1.5年小于6個月詳細(xì)程度非常概況概況具體及詳細(xì)不確定性程度 高中低決策變量產(chǎn)品線工廠規(guī)模設(shè)備選擇供應(yīng)渠道培訓(xùn)系統(tǒng)選擇工廠工作時間員工數(shù)量庫存水平外包量生產(chǎn)速度生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)順序何處生產(chǎn)何時生產(chǎn)物料控制方式生產(chǎn)計劃及控制進(jìn)度 生產(chǎn)控制系統(tǒng)(一)進(jìn)度控制-對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制-保證完成生產(chǎn)進(jìn)度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限-其他方面的控制水平 如庫存控制、質(zhì)量控制、維修等都對生產(chǎn)進(jìn)度產(chǎn)生不同 程度的影響 在某種程度上,生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行過程的各個方面問題都會反映 到生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度

3、上-生產(chǎn)計劃部門通過對生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度的控制,調(diào)動、協(xié)調(diào)和溝通 各管理部門與生產(chǎn)部門之間的工作，可以達(dá)到整個生產(chǎn)系統(tǒng) 運(yùn)行控制的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一生產(chǎn)計劃及控制進(jìn)度 生產(chǎn)控制系統(tǒng)(二)質(zhì)量控制-保證生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品-產(chǎn)品質(zhì)量的形成涉及生產(chǎn)的全過程，因此質(zhì)量控制是對生產(chǎn) 政策、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購、制造過程以及銷售使用等產(chǎn)品 形成全過程的控制生產(chǎn)計劃及控制進(jìn)度 生產(chǎn)控制系統(tǒng)(三)庫存控制-使各種生產(chǎn)庫存物資的種類、數(shù)量、存儲時間保持在必要的 水平上-保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行-通過規(guī)定合理的庫存水平和采取有效的控制方式，使庫存 數(shù)量、成本和占用資金維持在最低限度生產(chǎn)計劃及控制進(jìn)度 生產(chǎn)控制系統(tǒng)(四

4、)成本控制-涉及生產(chǎn)的全過程-生產(chǎn)過程前的成本控制對產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、工藝裝備、材料選用等進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì) 分析和價值工程分析對各類消耗定額的審核，以求用最低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量 要求的產(chǎn)品-生產(chǎn)過程中的成本控制對日常生產(chǎn)費(fèi)用的控制材料費(fèi)、各類庫存品占用費(fèi)、人工費(fèi)和各類間接費(fèi)用等生產(chǎn)計劃及控制進(jìn)度 生產(chǎn)控制系統(tǒng)(五)維修控制-維修是對機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施等的控制-盡量減少并及時排除機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施等的各種故障，使 其可靠性保持在一個正常水平-如果設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施不能保持良好的正常運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，就會 妨礙生產(chǎn)任務(wù)的完成、造成停工損失、加大生產(chǎn)成本生產(chǎn)計劃及控制進(jìn)度 進(jìn)度、質(zhì)量、庫存、成本控制的關(guān)系進(jìn)度控制

5、-因質(zhì)量控制不善，產(chǎn)生超計劃不良品，影響生產(chǎn)進(jìn)度-因庫存控制不善，發(fā)生了停工待料，導(dǎo)致生產(chǎn)中斷-為了控制成本而削減庫存因而影響生產(chǎn)進(jìn)度質(zhì)量控制-為了趕進(jìn)度可能影響產(chǎn)品質(zhì)量-不合理的庫存量會掩蓋質(zhì)量管理上的種種缺陷-為了降低成本，取消某些質(zhì)量控制活動而影響產(chǎn)品質(zhì)量庫存控制-庫存是為生產(chǎn)而存在的，是必不可少的-過量的庫存會增加成本-過多的庫存還會掩蓋管理上的問題，使系統(tǒng)惡化成本控制-反映企業(yè)經(jīng)營管理狀況的綜合性指標(biāo)整 協(xié) 需體 調(diào) 要利 ， 企益 需 業(yè)出 要 最發(fā) 中 高主 層 層動 以 領(lǐng)調(diào) 及 導(dǎo)整 基 從自 層 整己 管 體的 理 上行 者 進(jìn)為 從 行需求管理 獨(dú)立需求 列在主生產(chǎn)計劃中

6、，不能直接從其他產(chǎn)品的需求中派生出來。 獨(dú)立需求管理辦法發(fā)揮積極作用，影響需求-增加銷售人員壓力、獎勵員工、對顧客進(jìn)行有獎促銷、將工資與銷售額掛鉤、降價等活動-提高價位使需求減少被動、簡單地適應(yīng)市場需求-如果企業(yè)正滿負(fù)荷運(yùn)營，且不想再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模-市場規(guī)模處于穩(wěn)定狀態(tài)，需求超出其控制范圍-廣告費(fèi)用太高，企業(yè)無力改變需求需求管理 非獨(dú)立（相依）需求 由對其他產(chǎn)品或服務(wù)的需求所派生出來的對某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求-如一家公司要出售2000輛三輪車，那么相應(yīng)就需要2000個前輪 和4000個后輪-對這種非獨(dú)立需求沒有必要去預(yù)測，只需要簡單計算即可需求變動的生產(chǎn)計劃 適應(yīng)需求變動的生產(chǎn)計劃概述 當(dāng)需求存在

7、季節(jié)性變動時，制定生產(chǎn)計劃應(yīng)考慮如何避免發(fā)生缺貨如何避免造成過多的庫存 可以調(diào)整生產(chǎn)能力的因素有工作時間及生產(chǎn)速率員工數(shù)量庫存委外加工需求變動的生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃的動態(tài)調(diào)整 市場信息通過零售商、批發(fā)商、代理商最后傳遞到生產(chǎn)計劃部門，此時的生產(chǎn)量與市場需求未必一致 例如-需求下降了10%，35天后工廠才能獲得這一資訊-在此期間，工廠每天生產(chǎn)了需求量的1/0.9=111%的產(chǎn)品-當(dāng)資訊傳遞到工廠時，累計在各存貨點庫存增加到正常水平-的（111%-1）*35=385% 對這10%的變化，做出反應(yīng)的首先是零售商、批發(fā)商、代理商減少出貨，而后工廠減少產(chǎn)量。但工廠要減少的量不是10%，而是385%，使庫存

8、量和生產(chǎn)量大幅度震蕩 這種現(xiàn)象稱之為資訊滯后的放大效應(yīng)、波動效應(yīng)或長鞭效應(yīng)需求變動的生產(chǎn)計劃 適應(yīng)需求變動的基本策略 變化工作時間-在需求高時加班加點，在需求低時減少開工時間 采取委外加工的辦法來調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力-在需求高峰時，將零部件轉(zhuǎn)包給外廠加工-在需求較低時由企業(yè)自行加工，充分利用自己的生產(chǎn)能力 變化員工數(shù)量-通過增聘與解聘來完成-應(yīng)用范圍只在那些不需要高熟練員工的部門，如裝配部門，采用這種方法對成本利用比較有效 增加新員工會花費(fèi)較高的培訓(xùn)成本 解聘員工則會使員工產(chǎn)生不安全感，不利于企業(yè)的向心力。需求變動的生產(chǎn)計劃 適應(yīng)需求變動的基本策略 利用庫存平滑產(chǎn)能-庫存是儲存的生產(chǎn)能力-建立庫存使生

9、產(chǎn)保持穩(wěn)定，讓生產(chǎn)平準(zhǔn)化，減少員工人數(shù)變動帶來的培訓(xùn)成本，增加員工的安全感和向心力-需求變小時，過剩的產(chǎn)量進(jìn)入庫存-需求達(dá)到高峰時，則利用庫存補(bǔ)充生產(chǎn)能力-造成很高的庫存成本 v 我們公司原則上是禁止做庫存-Make to Order，至于員工人數(shù)變動的負(fù)面效應(yīng)，許多公司都采用培養(yǎng)多面手的方式盡量減輕。我們公司也不例外 轉(zhuǎn)移需求-采用一些銷售策略來影響需求以平衡生產(chǎn)能力-例如調(diào)整價格、加強(qiáng)廣告宣傳來增加需求物料需求計劃（MRP） 物料需求計劃(Materials Requirement planning): 依據(jù)客戶需求,基于庫存、 物料清單BOM（Bill of Materials）、提前期

10、L/T(Leadtime)等的一種保證既不出現(xiàn)短缺,又不積壓庫存的計劃方法,解決了制造業(yè)所關(guān)心的缺件與超儲的矛盾 物料需求計劃的兩大原理 毛需求和凈需求v 凈需求=毛需求-有效庫存-在途訂單 倒推法:時間客戶訂單需求日G/R生產(chǎn)單開始時間生產(chǎn)單完成時間采購物料到廠日G/R采購單下單日L/T生產(chǎn)時間 體現(xiàn)了“以終為始”供需平衡 供給需求:庫存 供給=需求:0庫存 供給Prd.ord BOM-MRP BOM、W/C、Routing-Costing BOM、W/C、Routing-Capacity物料需求計劃-宏觀圖工程部材料表即成品料號 物料清單 供應(yīng)商物料需求計劃（MRP）客戶生產(chǎn)單采購部營業(yè)部

11、主生產(chǎn)排程（MPS）生產(chǎn)活動銷售單采購請求采購單物料需求計劃-流程圖客戶訂單管理層調(diào)整主生產(chǎn)計劃MPS成品庫存各物料的毛需求量材料庫存成品L/T自制品1自制品2自制品3采購件1采購件2采購件3各物料的凈需求量BOML/TLot sizeOpen Prd.ordPl.ordPl.ordL/TMOQOpen Pur.ordPrd.ordPur.ordReleaseMRP的運(yùn)做邏輯CNA17FP01GROUPMATERIALPlanning0-Jassy生產(chǎn)計劃控制流程.doc生產(chǎn)計劃控制流程.doc我們公司的生產(chǎn)計劃控制流程物料的定義 物料:指產(chǎn)品上所需的材料(Raw Material、零件(Pa

12、rts)、組合部件(Components)、包裝材料(Package Material)等。v制造廠有五大要素：4M1E，即Man,Machine,Material,Method,Environment. 據(jù)統(tǒng)計,一般制造廠其物料占總成本的6080%.供應(yīng)鏈上物料的存在形態(tài)?供應(yīng)商-公司-客戶Flow of MaterialsThe Element of Each TypeRMRaw MaterialsYesYesYes DLDirect laborNONOYes物料控制的目的 目的：不斷料、不呆料以及以最底的庫存來保證生產(chǎn)順暢、有序、低成本進(jìn)行，為企業(yè)謀取利潤以及提高競爭力。具體可以 通過7

13、R來實現(xiàn)： 即Right Price ； Right Vendor； Right Quality； Right Quantity； Right Time； Right Place； Right Service。物料控制的范圍 客戶管理 生產(chǎn)管理 物料計劃-Planning 庫存控制 a.Raw Material-Planning ,Buyer &Purchasing b.WIP-Planning,Manufacture , QE & ME c.Finished Goods-Planning 倉庫、物流管理-Warehouse，Logistics 采購管理-Buyer &

14、 Purchasingv因此物料控制與許多部門密切相關(guān),也需要各部門大力配合才能做好.v以下重點介紹庫存控制導(dǎo)致庫存的原因 不準(zhǔn)確的預(yù)測與不可靠的供應(yīng),要求成品超過預(yù)期的需求。 不可靠的供應(yīng)商與長而不確定的采購時間,使得過量的原料與外購件成為必要。 策略性備料。 減少采購成本及運(yùn)輸成本。 經(jīng)常的調(diào)整,不穩(wěn)定的物流,不良的品質(zhì)，報廢與返工，不完善的機(jī)床安裝與設(shè)備，使得大量的在制品成為必要。 種種變化引起報廢的庫存,如EOL,EC等.JIT生產(chǎn)方式 準(zhǔn)時生產(chǎn)（Just In Time，簡稱JIT）：其管理理念的核心是，“庫存是萬惡之源，只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，消除一切無效勞動，

15、杜絕浪費(fèi)。”采用的方法是拉動式（pull)作業(yè)，只有下道工序有需求時才開始按需求量生產(chǎn)，不考慮安全庫存，采購也是小批量。其主要特點是：按照訂單生產(chǎn)追求零庫存,要求上一道工序加工完的配件可以立即進(jìn)入下一道工序工序(配件)之間的銜接依靠看板進(jìn)行生產(chǎn)節(jié)奏可由人工干預(yù)和控制,以既能保證生產(chǎn)又不造成浪費(fèi)為準(zhǔn)繩JIT實施的前提 前提:生產(chǎn)線安全運(yùn)轉(zhuǎn)并保證產(chǎn)品質(zhì)量.也即需推行TQC.TQC把下道工序視為上道工序的客戶，客戶滿意才是真正的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這樣就把產(chǎn)品的質(zhì)量與市場關(guān)聯(lián)了起來，變事后驗收為事前、事中控制。（通過技術(shù)手段把殘次品的比例降到最低；同時杜絕殘次品造成新的資源占用和浪費(fèi)）目前很多產(chǎn)品在供應(yīng)鏈優(yōu)化

16、的基礎(chǔ)上采用了過程控制的技術(shù)，這點很重要。案例分析一:沒有ERP 照樣VIOS JIT與ERP矛盾嗎? JIT與傳統(tǒng)的MRP.ERP式生產(chǎn)有何不同? JIT的”核心思想”是什么?VMI-Vendor Manage Inventory 一般有兩種模式:v要求供應(yīng)商在客戶工廠內(nèi)或者旁邊設(shè)立倉庫,讓供應(yīng)商存放零部件,需要時直接從倉庫提取,然后及時補(bǔ)貨.v供應(yīng)商在自己的地盤上設(shè)立專門供應(yīng)客戶的倉庫,雖然地點可能在千里之外,但是庫存信息對客戶完全透明,并且未經(jīng)許可,貨物不能他用,提供給其他客戶.案例分析二:看戴爾的庫存管理模式 談?wù)勀銓σ粋€想永續(xù)經(jīng)營的卓越企業(yè),怎樣實現(xiàn)零庫存?又如何規(guī)避風(fēng)險?案例分析三

17、:零庫存之癢 零庫存的利弊? 零庫存與相依零庫存庫存的區(qū)別?ABC分類法 起源: 1897年,意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Parato對社會財富分配進(jìn)行研究時發(fā)現(xiàn),80%的社會財富掌握在20%的人手中,即重要的少數(shù).同時其他社會現(xiàn)象也存在類似情形.稱為Parato原理或8020法則. 1951年,GE公司H.F.Dickke首先將8020法則運(yùn)用于物料控制的庫存管理方面,以減少囤積物料所造成的資金積壓.強(qiáng)調(diào)依據(jù)物料價值的高低而分配不同的努力,重點是控制重要的少數(shù),以合乎經(jīng)濟(jì)原則.ABC分類與運(yùn)用 A類物料:10%的料號占用60%以上的資金 1.定期訂購方式,定期調(diào)查抽查其庫存 2.嚴(yán)格盤點,減少不必要的庫存

18、 3.盡量拿到準(zhǔn)確的預(yù)測;盡可能減少安全庫存 4.盡量減少提前期,減少交期延誤 5.減少在制品,加強(qiáng)出庫控制 B類物料:2025%的料號占用30%左右的資金 1.較A類重要度稍減 2.定量采購方式 C類物料:70%左右的料號僅占10%左右的資金 1.適當(dāng)增加安全庫存量庫存控制的基本要求v 我們必須從供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Manager的角度出發(fā)來控制我們的庫存:企業(yè)當(dāng)前的競爭格局“早已超越了企業(yè)與企業(yè)、產(chǎn)品與產(chǎn)品，取而代之的是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 客戶/Sales 1.盡可能從客戶或Sales處得到準(zhǔn)確的Forecast，Capacity. 2.Finished goods must make to order,not make the stock,除非客戶授權(quán)備料. 3.與客戶或Sales保持