如何解決繁瑣的管理流程？

1、如何解決繁瑣的管理流程?-明陽天下拓展培訓(xùn)A:我兩周前就申請了， 現(xiàn)在仍沒有結(jié)果，到底審批不審批？B：我申報跟客戶簽訂合同,結(jié)果沒等到審批,人家早就找別人簽了。C：我不了解他們所做的事，為何需要我來審批?中小企業(yè)內(nèi)部，在管理幅度日益壯大的現(xiàn)實面前，難免時常聽到上述的抱怨。你說我的不是，我道你的不對，連幾十個人的小企業(yè)走一個流程審批都需要N個人員來簽字，主管簽完交給經(jīng)理;經(jīng)理簽好交給總監(jiān)；總監(jiān)掃一眼，簽完又直接提交到副總辦公室;副總一瞧，直接寫上“呈報總經(jīng)理審批”；總經(jīng)理眼都沒抬一下,要不寫上“同意",要不直接放在桌面上擋灰塵原本一個小流程審批,卻跟漂流瓶一樣跨越四大洋五大洲,最終被沖

2、到沙灘底下，瓶中的愿望只能等到成為古董后被人無意中發(fā)現(xiàn)才能重見天日。 圖1-1 : 繁瑣流程能救人嗎？這樣的結(jié)果只有一個：三國演義，大話西游-權(quán)限混亂、效率低下為何眾多企業(yè)會出現(xiàn)這種“裹腳布”流程呢，我們分析如下：A 中層管理人員說:上面領(lǐng)導(dǎo)會把關(guān)的。原流程設(shè)置了主管經(jīng)理（中層管理者)上面仍然有上級需審批,不負責的心態(tài)就開始作怪了，孰對孰錯，自有上面定分曉，我也就簽個名,讓他知道我在做事就好了大家就將所有事項全部推到領(lǐng)導(dǎo)面前.當然，中層管理者也同時會認為，這點小事都不放權(quán)，談何信任,講啥授權(quán)，你讓我當花瓶,我就給你當個花轎，直接將轎子抬到你面前,是坐是站全由你來做決定好啦，因為我充其量是轎夫.

3、這個過程中，經(jīng)理只是復(fù)制品.B 高層管理人員說：我要“蓋章”,必須的。高層管理人員總是喜歡手中有些權(quán),就緊緊地握在手中，有幾個公司章就死死地抱著,巴不得天天坐在公司中間,章上呵口氣,用力一壓,桌面一響,特有成就感!稍有申請不經(jīng)他們手中,他們就覺得沒意思, 見人就問:這兩天沒有事情？ 不見你們有申請的呀? 我手機也不響是不是你們在背后搞鬼呀，凡事必須有我的同意才能去做。大事不干，小事瞎管,這樣的高層管理者往往很主動地創(chuàng)造這些“嚴謹"的流程，導(dǎo)致想做事的人被活活拖死。C 老板說：我對他們不放心.“用人必疑人,疑人仍然用",這樣的老板們往往事無大小，事必躬親，公司一張A4紙，一根

4、筆,都需他審批同意與否，因為他對所有員工都不放心。不放心咋辦呢? 唯一的辦法就是過度集權(quán)管理.過度集權(quán)管理最終的結(jié)果就是:老板累死,員工先閑暈后忙死.老板的這種過度“自戀傾向”，那怕他的智商120以上，但是整個團隊智商也只是60左右. D 員工說：以前就是這么做的，現(xiàn)在就這么做.這是典型的以前是如何,現(xiàn)在就如何,不思進取，不求創(chuàng)新的團隊表現(xiàn).心理學(xué)上稱之為“習(xí)得性無助感”，無視于公司規(guī)模的擴張， 依舊延續(xù)以前的模式，企業(yè)制造的無助行為讓員工產(chǎn)生無能為力感，無能為力感使人喪失彼此信任.很多員工獲得的只是無精打采和精神喪失,失去了投入感、方向感。大家只能都集中精力于周末的安排了.上述之情況也只是我

5、們企業(yè)管理工作中的一些現(xiàn)象,但此類現(xiàn)象是較為普遍性的，長期存在必然成為企業(yè)發(fā)展的攔路虎,因此必須要及時調(diào)整企業(yè)工作鏈,優(yōu)化我們的工作流程。流程管理實施中，均需按如下原則來設(shè)置:1、流程優(yōu)化的意義之一就是點對點中的每個流程環(huán)節(jié)要有增值,否則這個環(huán)節(jié)就可以不要;2、管理者不能都成為流程上的一個點,而更應(yīng)該是規(guī)劃流程和規(guī)則;3、審核不能依賴人，而應(yīng)依賴規(guī)則，當然要配套的機制來約束；4、管理人員不要把審核作為一種權(quán)力的體現(xiàn)而忽視了義務(wù)和責任;5、不能讓流程只是在紙上走，而是讓流程在規(guī)則中流動起來;6、流程不僅限于優(yōu)化,還需細化。 在這些基礎(chǔ)原則上，我們提出來的優(yōu)化流程是“非常3+1模式".如

6、圖： 圖12 ：“非常3+1管理流程模式”本文只是從內(nèi)部縱向流程角度出發(fā)來說明。我們常說:事不過三.也許我們真的對“三”情有獨鐘，“三人行必有我?guī)煛?、“三個臭皮匠,賽過諸葛亮"，三個就夠了！如圖1-2顯示：權(quán)限審批1職員提出申請，只需經(jīng)過其主管審批， 其經(jīng)理審核就可以完成,申請流程就不必再三往下走，因為到了總監(jiān)手上，讓其在職員的申請上簽上個人意見，那真是很為難他,一方面總監(jiān)已經(jīng)不太了解職員的需求,另一方面， 如果不設(shè)置每個級別的權(quán)限，事無巨細都需總監(jiān)的同意，會導(dǎo)致高層管理人員耗費大量的時間在這些瑣事上，至于副總、總經(jīng)理就更不用提了。審批權(quán)限以此類推,只需三級就可以了，管理者何必為難管

7、理者呢。當然，我們?nèi)匀粫O(shè)置了“非常"情況下的“1”。就是在特別情況下,三級審批權(quán)限仍然達不到?jīng)Q策時,此時就務(wù)必啟動追加“1"流程來審核。如一位經(jīng)理的財務(wù)審批權(quán)限只有8000元，但職員申請的項目費用是15000元時,這個申請則自動流到有相應(yīng)審批權(quán)限的人員手中，可能是總監(jiān),可能是副總經(jīng)理，也可能是總經(jīng)理， 只能流到“1"個人手中去。能做到上述模式, 必須有以下條件（步驟)作為基礎(chǔ)：A 明確游戲規(guī)則我們所講的游戲規(guī)則就是明確各人員的“位、責、權(quán)、利"。讓每人都明自己的崗位是什么,他應(yīng)該承擔的責任是什么,同時讓其知道自己的權(quán)利有多大,以及如何獲取自己應(yīng)該得的利

8、益。明確游戲規(guī)則，可以避免人浮于事，做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應(yīng)該為團隊做什么。象棋中的“車、馬、炮、兵、將、士、象”都各行其所，各施其職，我們每人都應(yīng)知道自己該做什么、能做什么、做到何程度？B 適當?shù)某浞质跈?quán)各級管理者經(jīng)常會說:我想授權(quán)給員工， 可是他們卻不要.情況真的是如此糟糕嗎?不盡然!很多各級管理者都跟老板一樣玩“自戀”，認為除了他自己就沒有人可能解決，授一半權(quán)留一半權(quán)，下屬稍有出錯，馬上將別人打入冷宮，久而久之無人接受他的所謂“授權(quán)”了。小孩子學(xué)走路,大人必須要放手讓他自己走，你整天拉著他,牽著他，他如何能學(xué)會走路呢！作為管理者,應(yīng)當適當?shù)爻浞质跈?quán)，應(yīng)當扮演

9、優(yōu)秀的長者，放手讓他自己走，摔跟頭了，告訴他正確的走法就會少摔跤.這樣子，你的員工就敢負責任，就會自行迅速地去處理問題，而不是將所有問題推到上級面前！ 有一個高效的管理者，才會有一群高效的員工!C 流程再造一年四季，隨著氣候變化，我們都會很自然地換上適合我們的穿著打扮,更何況企業(yè)是一個大的社會公民呢, 因此企業(yè)流程也必須緊跟環(huán)境的變化而變化。企業(yè)要適時地進行流程再造，只要“有利于員工順暢工作，有利于提高效益，有利于企業(yè)發(fā)展"，我們就需適時調(diào)整流程,適時改造企業(yè)內(nèi)部骨架脈落，目的只有一個：讓企業(yè)的新鮮血液可以順暢地流向各個角落，促進各個功能協(xié)調(diào)運作。企業(yè)內(nèi)部血液不流通,等待的就是效率的流失，最為嚴重的是人才的流失。D 啟動幸福指數(shù)上升效應(yīng)能否啟動幸福指數(shù)上升，關(guān)鍵就是上述的A、B、C步驟能否真正的落地生根.明確游戲規(guī)則后, 獲到信任，大家有責任感， 在血液暢通的同時， 工作的成就感也油然而生， 幸福指數(shù)就會持續(xù)上升。你多了1的激情，我就多了1%的幸福，大家就會帶來101以上的收益! 到那時，整個企業(yè)具備了良好的幸福感,“非常3+1">4就不