人力二級(jí)案例分析題

1、【連題】 根據(jù)案例，回答4849題：某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績(jī)效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進(jìn)行了市場(chǎng)薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)薪酬調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了比較，其各個(gè)薪酬等級(jí)的基本工資及薪酬總和與市場(chǎng)平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖53。第48題 該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)?試題解析：該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)： 從薪酬水平來(lái)看，該企業(yè)薪酬的總體水平高于市場(chǎng)平均水平約5%12%，基本工資則在低于市場(chǎng)4%到高于5%左右變動(dòng)。級(jí)別較低崗位的基本工資水平高于或接近市場(chǎng)平均水平，而級(jí)別較高崗位的基本工資水平則低于市場(chǎng)的平均水平。 從薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)看，對(duì)于薪酬級(jí)別較低的員工來(lái)說(shuō)，基本

2、工資占工資總和的比例與市場(chǎng)平均水平相近。隨著薪酬級(jí)別的增加，該企業(yè)的績(jī)效工資占薪酬總和的比例與市場(chǎng)水平相比，呈逐漸上升的趨勢(shì)。這是以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是員工的薪酬主要根據(jù)其近期的勞動(dòng)績(jī)效來(lái)決定，員工的薪酬隨勞動(dòng)績(jī)效量的不同而變化，并不是處于同一職務(wù)(或崗位)或者技能等級(jí)的員工都能保證拿到相同數(shù)額的勞動(dòng)薪酬。 第49題 試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)。試題解析：對(duì)這種薪酬結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià) 在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，基層人員的基本工資高于市場(chǎng)平均水平，而績(jī)效工資占的比重較低，有利于基層員工的工作安全感的形成和隊(duì)伍的穩(wěn)定，但企業(yè)負(fù)擔(dān)偏重。 高層人員的績(jī)效更明顯地與組織的成果緊密聯(lián)系。因而，隨著崗位級(jí)別的增加

3、，其績(jī)效工資總和中的激勵(lì)工資逐漸增加。從短期來(lái)看，這有利于調(diào)動(dòng)其工作積極性；然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，中高層管理者穩(wěn)定的基本工資，特別是當(dāng)其基本工資水平較高時(shí)，更能穩(wěn)定隊(duì)伍，使他們關(guān)心企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！具B題】 根據(jù)案例，回答5052題：圖54是某公司薪酬等級(jí)圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級(jí)典型崗位市場(chǎng)薪酬曲線，曲線B是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線。第50題 該公司的薪酬曲線有什么特點(diǎn)?會(huì)導(dǎo)致什么后果試題解析：該公司薪酬曲線的特點(diǎn)主要有： 該公司的薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平； 低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位問(wèn)差距較小。這可能導(dǎo)致的后果有： 人工成本太高，不利于企業(yè)取

4、得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。第51題 該公司應(yīng)保持什么樣的薪酬水平?試題解析：該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場(chǎng)水平的薪酬。第52題 如果對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整。應(yīng)從哪些方面入手?試題解析：如果對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從以下幾方面人手： 降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近低等級(jí)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，控制公司總體人工成本； 縮小低等級(jí)崗位之間的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性； 低等級(jí)崗位的薪酬檔次要多一些，高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少一些； 在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，

5、低檔次的薪酬差距要小一些； 縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果四、綜合題第48題 根據(jù)案例，回答問(wèn)題：A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部只設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來(lái)，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作。 績(jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人

6、事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報(bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理。 考核內(nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的

7、方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程。 對(duì)中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒(méi)有任何下文。 對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常的做法，都是到了年度要

8、分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。 公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，、獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺(jué)得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺(jué)得滿意。但是，被考核者覺(jué)得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺(jué)得相互之間無(wú)法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂(lè)此不疲。 根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況，就其績(jī)效考核情況擬寫一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告。 (字?jǐn)?shù)要求：800字)試題解析：根據(jù)本案例，就A公司績(jī)效考核情況擬定的績(jī)效考核效果分

9、析報(bào)告如下： A公司績(jī)效考核效果分析報(bào)告 一、背景 根據(jù)總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為配合我公司的改制工作，強(qiáng)化企業(yè)管理，總公司要求人力資源部做好員工的績(jī)效考核工作。 二、實(shí)施內(nèi)容 績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視。在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，人事部在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了中層干部考核辦法，并在每年年底正式進(jìn)行考核之前，公布具體考核方案。一對(duì)中層干部的考核由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成的考核小組實(shí)施?？己说姆绞胶统绦虬ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)(范圍涵蓋全體職工)、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征

10、求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)管理情況、被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況和下一步工作打算。對(duì)員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無(wú)論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。 三、效果評(píng)估 (一)取得的成就 績(jī)效考核起到了很好的上下級(jí)溝通作用，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性；對(duì)干部的考核方法、程序比較科學(xué)，一定程度上起到了考核作用。 (二)存在的不足 對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒(méi)有量化，不具有操作性；普通員工考核沒(méi)有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，隨意性太大；考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用，使考核工作流于形式；對(duì)干部的考核，需要各分公司根據(jù)不同情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而不是一刀

11、切；各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對(duì)于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，使得各業(yè)務(wù)部門任務(wù)指標(biāo)不統(tǒng)一，造成各業(yè)務(wù)部門績(jī)效的不可比性。 四、改進(jìn)措施 (一)建立公司的績(jī)效考評(píng)體系，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度。明確績(jī)效考核的原則和目的。由公司總部全權(quán)確定各業(yè)務(wù)部門的任務(wù)指標(biāo)。 (二)完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工的考核包括四方面：素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、態(tài)度等；員工的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀(界定)、稱職(界定)、基本稱職(界定)、不稱職(界定)；干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職。 (三)建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度。 (四)進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋。連題】 根據(jù)案例，回答4950題：MBS是美國(guó)

12、一家知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)(1、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-mentsPBC)制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)；如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”

13、的處罰(當(dāng)然，被評(píng)為4等的人在公司占極小的比例)；評(píng)2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。按照PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)。第一個(gè)承諾：承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功

14、的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完成。市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神(Team)，即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加

15、一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重。第49題 根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)。并填入表42的第二欄中。試題解析：PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)如表43所示。 第50題 對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析。說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和不足。試題解析：PBC考評(píng)法的優(yōu)點(diǎn)和不足 主要優(yōu)點(diǎn)： a簡(jiǎn)化了評(píng)定等級(jí)，更突出了對(duì)大多數(shù)員工的激勵(lì)。 b員工自始至終參與績(jī)效計(jì)劃的制定過(guò)程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性。 C使員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)要求以及努力的方向。 d突出了“行動(dòng)”的重要性，積極倡導(dǎo)注

16、重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化。 e根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對(duì)性的績(jī)效管理新模式，通過(guò)有效的績(jī)效管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)主管的積極性和主動(dòng)性。 f新的績(jī)效管理模式更有利于促進(jìn)各級(jí)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。 主要不足： aPBC考評(píng)法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較。 b容易造成分配上的不公平。由于該公司推行的是鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這樣績(jī)效優(yōu)異的部門會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)椴块T主管會(huì)認(rèn)為本單位得2等的人要多一些；而對(duì)績(jī)效差的單位，也拿到同樣比例的2等，造成分配不公平。 c從

17、考評(píng)者的角度看，以各級(jí)主管考評(píng)為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考評(píng)結(jié)果的信度。 第46題 簡(jiǎn)述企業(yè)工資制度的內(nèi)容及類型。試題解析：工資制度是根據(jù)國(guó)家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定和方法的總和。 (1)企業(yè)工資制度的內(nèi)容 工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)及級(jí)差、獎(jiǎng)金、津貼、過(guò)渡辦法、其他規(guī)定等。 (2)企業(yè)工資制度的類型 崗位工資制。即以員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。主要包括崗位

18、等級(jí)工資制和崗位薪點(diǎn)工資制兩種類型。 a崗位等級(jí)工資制。指將崗位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定工資等級(jí)的工資制度。有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。一崗一薪制是指一個(gè)崗位只有一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)獲得工資。一崗多薪制，是指在一個(gè)崗位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的崗位工資制度。 b崗位薪點(diǎn)工資制。薪點(diǎn)工資制是在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定員工工資的工資制度。 技能工資制。即一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的個(gè)人能力提供工資。技能工資分為技術(shù)工資和能力工資兩種。 a技術(shù)工資，是以應(yīng)用

19、知識(shí)和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過(guò)證書或培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。 b能力工資，主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。這種工資給予的標(biāo)準(zhǔn)比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。能力工資包括基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資。 績(jī)效工資制?？?jī)效工資是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率?，F(xiàn)在企業(yè)主要的績(jī)效工資形式分為計(jì)件工資制和傭金制(提成制)兩種。 a計(jì)件工資制，是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預(yù)先規(guī)定的計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬。 b傭金制

20、又稱提成制，是主要用于營(yíng)銷人員的工資支付制度。它直接按照營(yíng)銷人員營(yíng)銷額的一定比例確定其工資報(bào)酬，是一種典型的績(jī)效工資形式。 特殊群體的工資。包括管理人員的工資制度、經(jīng)營(yíng)者年薪制和團(tuán)隊(duì)工資制度。 a管理人員工資，由基本工資、獎(jiǎng)金和紅利以及福利與津貼構(gòu)成。 b經(jīng)營(yíng)者年薪制，指以企業(yè)的一個(gè)經(jīng)濟(jì)四、綜合題第48題 根據(jù)案例，回答問(wèn)題：H省民生生物工程有限公司是一個(gè)集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。公司成立以來(lái)，以H省名醫(yī)張圣手的家傳秘方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎(chǔ)，以早期發(fā)明并先后獲得國(guó)際大獎(jiǎng)的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)先進(jìn)的管理和質(zhì)量保

21、證體系，先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時(shí)培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場(chǎng)管理制度。隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟，民生生物工程有限公司已成為一家獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。2007年以來(lái)，公司的新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長(zhǎng)。不久前，該公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售代表的廣告。此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來(lái)了應(yīng)聘申請(qǐng)書，經(jīng)過(guò)初步篩選，公司決定對(duì)其中20人進(jìn)行面試。設(shè)計(jì)要求：設(shè)想你為民生生物工程有限公司的人力資源主管，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)面試方案。并說(shuō)明面試應(yīng)注意的問(wèn)題。試題解析：(1)面試方案 面試問(wèn)題應(yīng)能考察應(yīng)聘人員的專業(yè)知識(shí)與技能、人際交往能力以及其綜合能力、道德水平等。具體評(píng)價(jià)

22、要素與問(wèn)題如表27所示。 (2)面試提問(wèn)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 簡(jiǎn)歷并不能代表本人，應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者提供的材料進(jìn)行提問(wèn)，鑒別材料的真?zhèn)危?工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要，應(yīng)了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)而不是對(duì)未來(lái)承諾； 通過(guò)了解應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，判斷其能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)； 通過(guò)應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點(diǎn)； 有意提問(wèn)一些矛盾的問(wèn)題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來(lái)判斷應(yīng)聘者是否有撒謊等。第49題 根據(jù)案例，回答問(wèn)題：H公司是一家民營(yíng)服裝企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期，該公司只有員工30余人。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司一味追求降低成本、提高銷售額，沒(méi)有及時(shí)建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，尤

23、其是沒(méi)有建立針對(duì)管理人員的績(jī)效考評(píng)體系。這幾年公司發(fā)展非常迅速，業(yè)務(wù)量持續(xù)上升，員工數(shù)量由過(guò)去的30余人猛增到800余人。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理過(guò)程中存在的問(wèn)題日益凸顯，許多管理人員明顯不能勝任工作，管理方法簡(jiǎn)單粗暴，由此引發(fā)的人員流失現(xiàn)象嚴(yán)重。經(jīng)過(guò)認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，該公司發(fā)現(xiàn)管理人員管理能力不足，主要集中體現(xiàn)在人際關(guān)系技巧、團(tuán)隊(duì)合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語(yǔ)言表達(dá)能力等方面。經(jīng)過(guò)分析與討論，公司領(lǐng)導(dǎo)決定采用當(dāng)前被廣泛應(yīng)用的評(píng)價(jià)中心技術(shù)來(lái)有針對(duì)性地評(píng)估本企業(yè)管理人員的管理能力，并責(zé)成人力資源部進(jìn)行相關(guān)籌備工作。假設(shè)你是該公司人力資源部經(jīng)理，請(qǐng)針對(duì)該項(xiàng)工作寫出具體評(píng)價(jià)方法及實(shí)施方案。試題解析：根據(jù)題目中

24、所要評(píng)價(jià)的能力特點(diǎn)，本次評(píng)估可采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評(píng)價(jià)中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評(píng)人(69人)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)(約1小時(shí))就給定的問(wèn)題進(jìn)行討論，討論中各個(gè)成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。具體的實(shí)施方案如下： (1)前期準(zhǔn)備 編制討論題目 a首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。 b根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來(lái)進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭(zhēng)論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會(huì)誘發(fā)被測(cè)評(píng)人的防御心理。 c對(duì)所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對(duì)其進(jìn)行

25、檢驗(yàn)、修正。 設(shè)計(jì)評(píng)分表 評(píng)分表包括評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分范圍。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值及該能力優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)的評(píng)分區(qū)間。設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)確定測(cè)評(píng)能力指標(biāo)是重點(diǎn)。 a應(yīng)從崗位分析中提取特定的評(píng)價(jià)指標(biāo)； b評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)； c確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。 編制計(jì)時(shí)表 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測(cè)評(píng)者人數(shù)為7人左右，討論時(shí)間一般控制在一個(gè)半小時(shí)以內(nèi)(人數(shù)加減則時(shí)問(wèn)也要相應(yīng)的加減)。 對(duì)考官的培訓(xùn) 在評(píng)分前，先應(yīng)選定參與評(píng)分的考官，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的評(píng)分者

26、必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。掌握本次評(píng)分的規(guī)則、各測(cè)評(píng)指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 選定場(chǎng)地 a無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng)環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件； b考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到； C座位的安排無(wú)主次之分，由被測(cè)評(píng)者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序； d考官的座位安排在易于觀察到所有被測(cè)評(píng)者的位置，考官和被評(píng)價(jià)者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。 確定討論小組 a討論小組的人數(shù)一般在69人； b被評(píng)價(jià)者分組時(shí)應(yīng)將競(jìng)聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對(duì)公平性； C要盡量

27、使同一小組第50題 根據(jù)案例，回答問(wèn)題：職工張明、李偉、王磊分別于2007年6月、9月和2008年3月與A公司簽訂了勞動(dòng)合同，約定工作崗位均為商務(wù)中心貿(mào)易專員，主要負(fù)責(zé)對(duì)俄羅斯的貿(mào)易往來(lái)。同日，張明、李偉、王磊又與A公司簽訂了保密合同。其中第八條約定：“乙方無(wú)論以何種原因終止與甲方的勞動(dòng)合同關(guān)系，自離職之日起半年內(nèi)均不得到其他與甲方有競(jìng)爭(zhēng)性的單位工作或?yàn)槠渌c甲方有競(jìng)爭(zhēng)性公司提供與職業(yè)有關(guān)的咨詢性、服務(wù)性服務(wù)，并須在離職之日起半年內(nèi)承擔(dān)本合同規(guī)定的義務(wù)及承諾。”2010年8月31日和9月27日，這3名職工分別提出了辭職申請(qǐng)，經(jīng)A公司批準(zhǔn)，雙方解除了勞動(dòng)關(guān)系。此后，A公司在一家網(wǎng)站上發(fā)現(xiàn)北京某經(jīng)

28、貿(mào)發(fā)展有限公司出現(xiàn)了與本公司相同的照片及圖片，其商業(yè)模式、商業(yè)計(jì)劃也與本公司相同，而這些屬于本公司的商業(yè)秘密，A公司經(jīng)調(diào)查認(rèn)定是這3名職工所為，遂向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴。A公司稱，這3名職工所到的北京某經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司與A公司的業(yè)務(wù)相似，給A公司造成了一定的損失。張明、李偉、王磊違反雙方簽訂的保密合同，泄露本公司的商業(yè)秘密，對(duì)所造成經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。請(qǐng)問(wèn)仲裁委員會(huì)會(huì)支持A公司的申訴請(qǐng)求嗎?為什么?試題解析：這是一起因商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的勞動(dòng)爭(zhēng)議案，但A公司的申訴不能得到支持，具體分析如下： (1)我國(guó)法律要求權(quán)利與義務(wù)對(duì)等，A公司在維護(hù)自己權(quán)益的同時(shí)，忽略了應(yīng)盡的義務(wù)。依據(jù)原勞動(dòng)部關(guān)

29、于企業(yè)職工流動(dòng)若干問(wèn)題的通知第二條的規(guī)定“用人單位可以規(guī)定掌握商業(yè)秘密的職工在終止或解除勞動(dòng)合同后的一定期限內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)且有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的其他用人單位任職，但用人單位應(yīng)當(dāng)給予該職工一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。” (2)在用人單位與勞動(dòng)者對(duì)競(jìng)業(yè)禁止作出約定后，用人單位必須支付勞動(dòng)者一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償以體現(xiàn)公平。由于A公司未依據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定給予員工一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)用，該商業(yè)禁止性條款違反國(guó)家的法律、法規(guī)，違反權(quán)利義務(wù)對(duì)等的原則，顯失公平，應(yīng)為無(wú)效，對(duì)當(dāng)事人不具有約束力，因此A公司依保密合同的條款要求張明、李偉支付經(jīng)濟(jì)賠償金的理由不能成立，對(duì)其請(qǐng)求不予支持。第48題 根據(jù)案例，回答問(wèn)題：

30、李強(qiáng)打開公司發(fā)給他的勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書，見上面寫道：“公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續(xù)訂為期3年的勞動(dòng)合同，不知你意下如何?請(qǐng)慎重考慮后，告知人事部?！崩顝?qiáng)作為某中外合資企業(yè)的華東區(qū)銷售經(jīng)理，年輕有為，工作能力極強(qiáng)，其個(gè)人的銷售額占華東區(qū)銷售收入的50%，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他十分賞識(shí)，很希望與李強(qiáng)續(xù)訂勞動(dòng)合同?？墒牵顝?qiáng)由于另一公司已經(jīng)向他發(fā)出正式邀請(qǐng)，因此不想續(xù)約。于是李強(qiáng)撥通了公司人事經(jīng)理的電話：“非常感謝公司對(duì)我的好意，但我已決定不與公司再續(xù)訂勞動(dòng)合同了，請(qǐng)?jiān)谖液贤狡谥?，為我辦理離職手續(xù)。”人事經(jīng)理一聽，李強(qiáng)的口氣很堅(jiān)決，也就沒(méi)說(shuō)挽留的話，立即安排有關(guān)人員，開

31、始為李強(qiáng)辦理工作交接?？偨?jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個(gè)月，將他的銷售客戶中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭(zhēng)取收回這些欠款。根據(jù)總經(jīng)理這一要求，李強(qiáng)經(jīng)過(guò)30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆25萬(wàn)元的欠款沒(méi)有收回，原因是：這筆欠款來(lái)自山東省濟(jì)寧市的一家企業(yè)，該企業(yè)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所已經(jīng)搬遷，李強(qiáng)在濟(jì)寧反復(fù)尋找，也沒(méi)找到這家企業(yè)的新地址。無(wú)奈之下李強(qiáng)只好回來(lái)，將該企業(yè)的欠款情況及相關(guān)證據(jù)交給了公司總經(jīng)理，同時(shí)建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款?？偨?jīng)理聽完李強(qiáng)的匯報(bào)，說(shuō)道：“因?yàn)槭悄阆蜻@家企業(yè)銷售了產(chǎn)品，但最終卻沒(méi)把貨款收回來(lái)，公司準(zhǔn)備扣發(fā)你最后一個(gè)月的工資”。李強(qiáng)解釋說(shuō)：“可我是因

32、為勞動(dòng)合同到期終止，不在公司繼續(xù)工作了，才無(wú)法繼續(xù)做這個(gè)收款工作，而且，我已經(jīng)將詳細(xì)的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作?！薄暗菑默F(xiàn)在的情況看，將來(lái)找到這家企業(yè)并收25萬(wàn)元欠款是將來(lái)的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個(gè)損失，就應(yīng)該由你來(lái)賠償。所以公司決定扣發(fā)你這月的工資。你不要覺(jué)得委屈，其實(shí)，只扣你一個(gè)月工資，沒(méi)讓你賠款，已經(jīng)是便宜你了?！崩顝?qiáng)離開公司那天，公司果然扣發(fā)了他的當(dāng)月工資。你認(rèn)為該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法妥當(dāng)嗎?為什么?該公司扣發(fā)李強(qiáng)工資的做法不妥當(dāng)，具體分析如下： (1)工資是勞動(dòng)者通過(guò)勞動(dòng)而依法獲得的勞動(dòng)報(bào)酬，企業(yè)不得克扣或者無(wú)故拖欠勞動(dòng)者的工資。凡是需

33、要停發(fā)或扣發(fā)勞動(dòng)者工資時(shí)，都必須有可靠的法律依據(jù)才行。否則，就是對(duì)勞動(dòng)者工資權(quán)益的侵犯，就應(yīng)承擔(dān)違法責(zé)任。本案中李強(qiáng)因有一筆款項(xiàng)沒(méi)有收回，但該公司可以憑借相關(guān)證據(jù)追回欠款。李強(qiáng)之前是以公司的名義出售產(chǎn)品并賒賬，現(xiàn)在仍然是以公司的名義去要回欠款，所以整件事都是以公司法人的身份進(jìn)行的。公司是法定的債權(quán)人當(dāng)然由其自己進(jìn)行債款的追回工作。 (2)市場(chǎng)上大部分產(chǎn)品都處于供大于求，總體上來(lái)說(shuō)是買方市場(chǎng)。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷售自己的產(chǎn)品成了一大難題。為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨，后收款的辦法。本案中的公司就是采取了這種辦法，因此才出現(xiàn)了李強(qiáng)在離開公司之前，尚有他售出的產(chǎn)品未收回貨款的現(xiàn)象。顯然，這主要是

34、由公司經(jīng)營(yíng)策略造成的后果，不應(yīng)由李強(qiáng)來(lái)承擔(dān) (3)合同到期前李強(qiáng)作為公司一員進(jìn)行債款要回工作只是在履行自己的職責(zé)，因?yàn)樗杖×斯景l(fā)放的工資。當(dāng)他在與公司脫離雇傭關(guān)系后，不再承擔(dān)公司的義務(wù)，也就不再對(duì)公司未收回賬款負(fù)責(zé)。 綜上可知，公司以李強(qiáng)造成了25萬(wàn)元的損失為理由，扣發(fā)他的當(dāng)月工資，既沒(méi)有事實(shí)依據(jù)，也沒(méi)有法律依據(jù)，是一種侵犯勞動(dòng)者合法權(quán)益的行為。第49題 根據(jù)案例，回答問(wèn)題：譚某是M機(jī)械制造有限公司勞動(dòng)合同制工人，2008年5月與M機(jī)械制造有限公司簽訂了5年的勞動(dòng)合同，在勞動(dòng)合同中約定的工作崗位是焊接工，合同試用期為6個(gè)月。譚某參加工作后，看到其他職工都戴著防護(hù)眼鏡和手套，自己卻沒(méi)有領(lǐng)到，

35、于是向M機(jī)械制造有限公司提出要求，希望盡快發(fā)給其眼鏡和手套。M機(jī)械制造有限公司以譚某還在試用期內(nèi)，不是正式職工為由拒絕發(fā)給其眼鏡和手套。譚某認(rèn)為M機(jī)械制造有限公司的決定不合法，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)提出申訴，要求M機(jī)械制造有限公司發(fā)給其勞動(dòng)保護(hù)用品。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)受理此案后，經(jīng)過(guò)調(diào)查，譚某反映的情況屬實(shí)，裁定用人單位應(yīng)該發(fā)給譚某勞動(dòng)保護(hù)用品。分析勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)的仲裁是否正確?為什么?本案中M機(jī)械制造有限公司以譚某還在試用期，不是正式職工為由不發(fā)給勞動(dòng)保護(hù)用品是錯(cuò)誤的，是沒(méi)有法律依據(jù)的，侵犯了勞動(dòng)者獲得勞動(dòng)安全保護(hù)的權(quán)利。勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)的裁決是正確的，具體分析如下： (1)勞動(dòng)者有

36、獲得勞動(dòng)安全保護(hù)的權(quán)利，這是憲法和勞動(dòng)法規(guī)定的職工個(gè)人享有的生命健康權(quán)的具體體現(xiàn)。勞動(dòng)法第三條規(guī)定，勞動(dòng)者享有獲得勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)的權(quán)利。勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)不僅體現(xiàn)在國(guó)家制定相應(yīng)的勞動(dòng)保護(hù)制度上，更重要的是在于具體的勞動(dòng)防護(hù)措施和條件上。勞動(dòng)保護(hù)用品是保護(hù)勞動(dòng)者在生產(chǎn)過(guò)程中的人身安全與健康所必須的一種防御性裝備，對(duì)于減少職業(yè)危害、防止事故發(fā)生起著重要作用。勞動(dòng)法第五十四條規(guī)定，用人單位必須為勞動(dòng)者提供符合國(guó)家規(guī)定的勞動(dòng)安全衛(wèi)生條件和必要的勞動(dòng)保護(hù)用品?？梢?，勞動(dòng)保護(hù)用品的發(fā)放是勞動(dòng)者獲得勞動(dòng)安全衛(wèi)生保護(hù)的重要內(nèi)容，用人單位必須按規(guī)定發(fā)給勞動(dòng)者勞動(dòng)保護(hù)用品。 (2)在生產(chǎn)勞動(dòng)過(guò)程中，用人單位發(fā)給職工勞動(dòng)保護(hù)用品，是以國(guó)家法律、法規(guī)規(guī)定的勞動(dòng)場(chǎng)所和生產(chǎn)條件需要，保護(hù)勞動(dòng)者健康為依據(jù)的，是以預(yù)防事故和職業(yè)傷害為目的的。因此規(guī)定，凡是在應(yīng)當(dāng)發(fā)放勞動(dòng)防護(hù)用品場(chǎng)所工作的勞動(dòng)者，都應(yīng)發(fā)放。人保部1996年4月發(fā)布的勞動(dòng)防護(hù)用品管理規(guī)定第十五條規(guī)定，使用勞動(dòng)防護(hù)用品的單位應(yīng)為勞動(dòng)者免費(fèi)提供符合國(guó)家規(guī)定的勞動(dòng)防護(hù)用品。工廠安全衛(wèi)生規(guī)程第七十四條、第七