質(zhì)量控制與可靠性

1、主講：孟麗麗主講：孟麗麗質(zhì)量控制與可靠性質(zhì)量控制與可靠性E_mail：第一章第一章 質(zhì)量管理概論質(zhì)量管理概論第二章第二章 ISO9000 ISO9000族標準與質(zhì)量認證族標準與質(zhì)量認證第三章第三章 六西格瑪管理六西格瑪管理第四章第四章 常用質(zhì)量管理工具常用質(zhì)量管理工具第六章第六章 過程質(zhì)量控制原理及應用過程質(zhì)量控制原理及應用第五章第五章 設(shè)計質(zhì)量控制原理及應用設(shè)計質(zhì)量控制原理及應用第七章第七章 抽樣檢驗抽樣檢驗第三章第三章 六西格瑪管理六西格瑪管理質(zhì)量控制與可靠性質(zhì)量控制與可靠性6Sigma實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量之跨越的方法實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量之跨越的方法 杰洛米.A.布萊克里斯里3.1 六西格瑪管

2、理概述六西格瑪管理概述3.2 六西格瑪組織與培訓六西格瑪組織與培訓3.3 六西格瑪管理原理與架構(gòu)六西格瑪管理原理與架構(gòu)3.4 六西格瑪測量體系六西格瑪測量體系3.5 六西格瑪業(yè)績改進模型六西格瑪業(yè)績改進模型本章主要學習內(nèi)容本章主要學習內(nèi)容【目的要求】【目的要求】理解理解和和66的含義？的含義？掌握掌握66的團隊及其測量體系的團隊及其測量體系掌握掌握66的業(yè)績改進模型的業(yè)績改進模型DMAICDMAIC方法方法了解了解66改進常用工具改進常用工具【重【重 點點】 6的團隊及其測量體系，的團隊及其測量體系，DMAIC方法方法?！倦y【難 點】點】 DMAIC方法方法 學習目標學習目標3.1 六西格瑪管

3、理概述六西格瑪管理概述 6SIGMA管理是管理是20世紀世紀80年代，由美國摩托羅拉年代，由美國摩托羅拉(Motorola)公司創(chuàng)立的一種在提高顧客滿意程度的同時公司創(chuàng)立的一種在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本的過程革新方法。它是通過提高核心過程降低經(jīng)營成本的過程革新方法。它是通過提高核心過程的運行質(zhì)量，使組織贏利能力提升的管理方式。十幾年的運行質(zhì)量，使組織贏利能力提升的管理方式。十幾年來，來，6SIGMA管理在摩托羅拉管理在摩托羅拉(Motorola)、通用電氣、通用電氣（GE）、聯(lián)合信號（）、聯(lián)合信號（Allied signal）等著名企業(yè)中得到）等著名企業(yè)中得到了成功的應用。當今在世界

4、范圍內(nèi)，越來越多的組織開了成功的應用。當今在世界范圍內(nèi)，越來越多的組織開始了管理的實踐。始了管理的實踐。管理的科學性復歸管理的科學性復歸 日本美國n你選那一個供貨商你選那一個供貨商A?B?n答案是答案是A!nA的品質(zhì)高于的品質(zhì)高于B發(fā)生于早期的案例發(fā)生于早期的案例AB品品質(zhì)質(zhì)的一致性的一致性乙乙選選手手甲甲選選手手誰的成績好呢誰的成績好呢? ?您您的工的工廠廠/ /服務品質(zhì)服務品質(zhì)/ /供應商供應商若有若有問題問題, ,您希望是您希望是甲狀況還是乙狀況甲狀況還是乙狀況呢呢? ?誰較有潛力誰較有潛力呢呢? ?你會選誰當選手呢你會選誰當選手呢? ?射程能力解析射程能力解析6s s的目標是確定和減少

5、方差的目標是確定和減少方差。偏離目標偏離目標變差太大變差太大擊中目標擊中目標集中過程集中過程減少分散減少分散XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX問題的本質(zhì)3.1 六西格瑪管理概述六西格瑪管理概述3.1.1 6SIGMA管理的含義管理的含義 SIGMA是希臘字母是希臘字母“s s”的讀音，的讀音，“s s”在統(tǒng)計學上用在統(tǒng)計學上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，用用“s s”度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。度量質(zhì)量特性總體上對目標值的偏離程度。 是一個希臘字母，在統(tǒng)計學里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散

6、程度，是一個希臘字母，在統(tǒng)計學里用來描述正態(tài)數(shù)據(jù)的離散程度，表示表示“標準偏差標準偏差” 。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量控制。目前，在質(zhì)量管理領(lǐng)域，用來表示質(zhì)量控制水平。水平。 若控制在若控制在3水平，表示產(chǎn)品合格率不低于水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%； 若控制在若控制在6水平，表示產(chǎn)品不合格率不低于水平，表示產(chǎn)品不合格率不低于99.9999998%。 即：每生產(chǎn)即：每生產(chǎn)100萬萬個產(chǎn)品，不合格品不超過個產(chǎn)品，不合格品不超過0.002個個。 考慮考慮1.5倍倍漂移，不合格率為漂移，不合格率為3.4ppm，接近于，接近于零缺陷零缺陷水平水平。 從統(tǒng)計意義上講：一個過程具有從統(tǒng)計意

7、義上講：一個過程具有6能力，意味著過程平均值能力，意味著過程平均值與其規(guī)格上下限的距離為與其規(guī)格上下限的距離為6倍標準差倍標準差 。3.1.1 6SIGMA管理的含義管理的含義 在整個企業(yè)流程中，6 是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及采購、研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統(tǒng)故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力 等等。流程的長期值與合格品率有如下關(guān)系：水平水平合格品率（合格品率（%）（偏移（偏移1.5 )DPMO（偏移（偏移1.5 ）合格品率（合格品率（%）（無偏移）（無偏移）DPMO（無偏移）（無偏移）1 30.856915

8、0068.263174002 69.1530852795.45454003 93.326680099.7327004 99.38621099.993763599.97723399.9999430.57699.999663.499.99999980.002水平和合格品率的關(guān)系（SIGMASIGMA），一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的標準差含義，被），一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的標準差含義，被賦予更新的內(nèi)容。依照摩托羅拉的定義六西格瑪質(zhì)量意味著差錯率為百萬賦予更新的內(nèi)容。依照摩托羅拉的定義六西格瑪質(zhì)量意味著差錯率為百萬分之分之3.43.4（即（即3.4 ppm3.4 ppm）。從統(tǒng)

9、計意義上講，一個過程具有）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有66（SIGMASIGMA）能）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6 6倍標準差。此時過程波動倍標準差。此時過程波動減小，每減小，每100100萬次機會僅有萬次機會僅有3.43.4次落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標次落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標準，準，的數(shù)值越小，的數(shù)值越小，的個數(shù)也越多，質(zhì)量就越好。的個數(shù)也越多，質(zhì)量就越好。 6計數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（CpCpk差1.5 ）66800ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)6 6 含義

10、含義 ：一百萬次出差錯的：一百萬次出差錯的機會中，至多只發(fā)生機會中，至多只發(fā)生3.43.4次。次。 ppm: proportion per millionm m拐拐 點點1s sTUSL缺缺 陷陷規(guī)格上限 (USL)目標值 (T)規(guī)格下限 (LSL)分布的均值 (m)分布的標準偏差(s)3s s拐點與均值的距離是一個標準偏差。若目標值與規(guī)定界限間有3個標準偏差，我們就說 過 程具有“3sigma 能力”Sigma 水平水平m m1s sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s這是這是6s s工序嗎工序嗎 ?拐拐 點點Sigma 水平水平m m1s sTUSLp(d)p(d)1234 5 6s

11、拐拐 點點這是這是6s s工序工序拐拐 點點Sigma 水平水平產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述產(chǎn)品質(zhì)量連續(xù)改進提高的工程統(tǒng)計描述波動波動=0:=0:連續(xù)改進的最終目標連續(xù)改進的最終目標=0,=0,無窮遠處的目標無窮遠處的目標, , 永遠達不到永遠達不到 6西格瑪管理西格瑪管理以以“顧客顧客”為中心，以為中心，以“數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)，為基礎(chǔ)，幾乎追求幾乎追求“完美無暇完美無暇”為目標的管理理念，是實現(xiàn)質(zhì)量為目標的管理理念，是實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量之跨越的方法。與競爭力量之跨越的方法。 6西格瑪西格瑪思想為思想為“提高流程滿族目標的能力和減低流程偏差的思提高流程滿族目標的能力和減低流程偏差的思想想”

12、，其核心是運用，其核心是運用DMAIC方法，通過一套以方法，通過一套以統(tǒng)計科學統(tǒng)計科學為依據(jù)的為依據(jù)的項目確定（項目確定（Define ），測量問題（），測量問題（Measure ），原因分析），原因分析（Analyze），改進優(yōu)化（），改進優(yōu)化（ Improve ）和過程控制（）和過程控制（ Control ），），使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界。n 6SIGMA管理的含義管理的含義 6s適合任何類型，任何規(guī)模的組織，它是一種過程、一種理念、一套工具、一種高層管理者對取得優(yōu)秀業(yè)績的承諾，而不是一味的追求利潤， 6s倡導流程化管理，采用量化的方法分析流程中影

13、響質(zhì)量的因素、找到關(guān)鍵的因素加以改進，從而將資源的浪費降至最低，同時提高顧客滿意度.n 6SIGMA管理的含義管理的含義精益精益6西格瑪管理西格瑪管理:在在“追求完美追求完美”中持續(xù)提高知識，實現(xiàn)中持續(xù)提高知識，實現(xiàn)“成本低、質(zhì)量好、速度快、服務優(yōu)成本低、質(zhì)量好、速度快、服務優(yōu)”的目標的目標精益思想精益思想消除消除“七大浪費七大浪費”，消減流程中不增值的步驟，消減流程中不增值的步驟6西格瑪西格瑪改善流程中增值步驟的能力改善流程中增值步驟的能力精益和六西格瑪?shù)恼峡梢允构驹诘玫骄嫠俣鹊耐瑫r，也得到精益和六西格瑪?shù)恼峡梢允构驹诘玫骄嫠俣鹊耐瑫r，也得到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量和準時交付。它既關(guān)注與精

14、益生產(chǎn)沒有涉及到的質(zhì)六西格瑪?shù)馁|(zhì)量和準時交付。它既關(guān)注與精益生產(chǎn)沒有涉及到的質(zhì)量、變異和量、變異和CTQ，也同時關(guān)注六西格瑪包含的浪費、速度、提前期、，也同時關(guān)注六西格瑪包含的浪費、速度、提前期、價值流等價值流等 1988年，年，6管理作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉管理作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不公司成型并付諸實踐，三年后取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過西格瑪），在此過程中節(jié)約成本超過20

15、億美金。億美金。 1996年，通用電氣公司（年，通用電氣公司（GE）在杰克）在杰克韋爾奇領(lǐng)導下全面效韋爾奇領(lǐng)導下全面效仿并推廣仿并推廣6質(zhì)量戰(zhàn)略，真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成質(zhì)量戰(zhàn)略，真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化。管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化。 6SIGMA管理的產(chǎn)生管理的產(chǎn)生Bob Galvin (摩托羅拉總裁摩托羅拉總裁) “摩托羅拉導入6 Sigma 因為我們在市場競爭中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司能夠以更低的成本生產(chǎn)出質(zhì)量更好的產(chǎn)品?！蹦ν辛_拉摩托羅拉 6 sigma 績效績效 過去 12 年（2000年） 平均每年生產(chǎn)力提高平均

16、每年生產(chǎn)力提高 12.3% 降低品質(zhì)不良成本超過降低品質(zhì)不良成本超過 84%. 消除消除99.7%制程不良制程不良 節(jié)省制造成本超過節(jié)省制造成本超過110億美金億美金 實現(xiàn)綜合收益增長平均每年實現(xiàn)綜合收益增長平均每年17%GE Six Sigma六西格瑪在六西格瑪在GEx1995 PRODUCTIVITY1995 PRODUCTIVITY1997 PRODUCT DESIGN1997 PRODUCT DESIGN1998 THE CUSTOMER1998 THE CUSTOMER1999 FULFILLMENT1999 FULFILLMENT2000 DIGITIZATION2000 DIGI

17、TIZATIONSix SigmaEvolution$600$600$500$500$450$450$380$380$200$200$2500$2500$1200$1200$700$700$170$170成本成本 收益收益19961996成本成本 收益收益19971997成本成本 收益收益19981998成本成本 收益收益19991999成本成本 收益收益20002000六西格瑪成本六西格瑪成本六西格瑪生產(chǎn)率六西格瑪生產(chǎn)率客戶帶來的額外回報客戶帶來的額外回報$ $25002500$3.0B$3.0B$0.5B$0.5B六西格瑪六西格瑪給給GEGE帶來什么帶來什么? ?6 6西格瑪管理西格瑪管理

18、 世界世界500強公司中的應用強公司中的應用1987198919911993199519971999摩托羅拉摩托羅拉IBMDECABB柯達柯達GE聯(lián)信聯(lián)信康柏康柏NEC杜邦杜邦索尼索尼西門子西門子諾基亞諾基亞東芝東芝摩根摩根福特福特LG愛立信愛立信三星三星飛利浦飛利浦美國快遞美國快遞NCR把成功運用把成功運用6s s管理管理的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富的企業(yè)羅列出來，好像是一個精選版的財富500強強 。更更多多的的知知名名和和著著名名企企業(yè)業(yè)2002 質(zhì)量成本耗費質(zhì)量成本耗費15-25% 15-25% 的銷售額的銷售額 每百萬次機會產(chǎn)生每百萬次機會產(chǎn)生66,80766,807個缺陷個

19、缺陷 依靠檢查來發(fā)現(xiàn)缺陷依靠檢查來發(fā)現(xiàn)缺陷 認為高質(zhì)量是昂貴的認為高質(zhì)量是昂貴的 沒有規(guī)范的解決問題的方法沒有規(guī)范的解決問題的方法 以競爭對手作為參照基準進行比較以競爭對手作為參照基準進行比較 認為認為99%99%已經(jīng)足夠好已經(jīng)足夠好 從自身內(nèi)部出發(fā)定義關(guān)鍵質(zhì)量特性從自身內(nèi)部出發(fā)定義關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQCTQ） 質(zhì)量成本耗費質(zhì)量成本耗費5% 5% 的銷售額的銷售額 每百萬次機會產(chǎn)生每百萬次機會產(chǎn)生3.43.4個缺陷個缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷產(chǎn)生依靠有能力的工序防止缺陷產(chǎn)生 知道高質(zhì)量制造商就是低成本制造商知道高質(zhì)量制造商就是低成本制造商 使用定義、測量、分析、改進、控制使用定義、測量、分

20、析、改進、控制和定義、測量、分析、設(shè)計、驗證。和定義、測量、分析、設(shè)計、驗證。 以世界上最好的公司作為參照基準進以世界上最好的公司作為參照基準進 行比較行比較 認為認為99%99%是無法接受的是無法接受的 從外部出發(fā)定義關(guān)鍵質(zhì)量特性（從外部出發(fā)定義關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQCTQ）3公司公司:6理念理念6公司公司:過程能力應比你想象的好過程能力應比你想象的好 ! ! 在很多情況下在很多情況下 99%99% 的合格水平還不夠好的合格水平還不夠好增加股東收益提高用戶滿意度盈利增加缺陷減少3.1.2 六西格瑪?shù)哪繕肆鞲瘳數(shù)哪繕?.1.真正關(guān)注顧客真正關(guān)注顧客2.2.基于事實的管理基于事實的管理3.3.對

21、流程的關(guān)注、管理和改進對流程的關(guān)注、管理和改進4.4.主動性的管理主動性的管理5.5.無邊界合作無邊界合作6.6.追求完美，容忍失敗追求完美，容忍失敗3.1.3 六西格瑪管理基本原則六西格瑪管理基本原則 增強顧客可察覺到的使用價值，提高顧客滿意度。增強顧客可察覺到的使用價值，提高顧客滿意度。 降低資源成本和風險，使企業(yè)獲得快速增長及可觀降低資源成本和風險，使企業(yè)獲得快速增長及可觀收益。收益。3.1.4 推行六西格瑪管理的意義推行六西格瑪管理的意義 使企業(yè)在激烈的競爭中得以生存并持續(xù)發(fā)展。使企業(yè)在激烈的競爭中得以生存并持續(xù)發(fā)展。 使企業(yè)獲得核心能力使企業(yè)獲得核心能力 為員工設(shè)計績效目標為員工設(shè)計

22、績效目標 促進學習和互相學習促進學習和互相學習3.2 六西格瑪管理原理與架構(gòu)六西格瑪管理原理與架構(gòu)3.2.1 6SIGMA管理的基本原理管理的基本原理u 底線循環(huán)基本原理底線循環(huán)基本原理u 頂線循環(huán)基本原理頂線循環(huán)基本原理底線循環(huán)和頂線循環(huán) 改進項目應用型式化的改進方法是6 s方法的基本活動。 底線循環(huán)的四個要素：改進項目，成本，利潤，承諾 頂線循環(huán)的改進項目，顧客滿意，市場份額，收入，利潤，承諾3.2 六西格瑪管理原理與架構(gòu)六西格瑪管理原理與架構(gòu)3.3.1 6SIGMA的綜合框架的綜合框架 高層管理承諾高層管理承諾 有關(guān)各方參與有關(guān)各方參與（員工、所有者、供應商、顧客）（員工、所有者、供應商

23、、顧客） 培訓方案培訓方案 測量體系測量體系 改進方法：改進方法：DMAIC 3.3.1 6SIGMA管理組織形式管理組織形式倡導者倡導者黑帶大師黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導層領(lǐng)導層指導層指導層執(zhí)行層執(zhí)行層3.3 六西格瑪管理的組織與培訓六西格瑪管理的組織與培訓 勇士勇士/倡導者（倡導者（Champion） 大黑帶大黑帶/黑帶主管（黑帶主管（Master Black Belt） 黑帶（黑帶（ Black Belt ） 綠帶（綠帶（ Green Belt ） 白帶（白帶（ White Belt ）6SIGMA組織體系中各崗位職責組織體系中各崗位職責

24、 n Champion倡導者或勇士倡導者或勇士 公司領(lǐng)導，專職副總裁公司領(lǐng)導，專職副總裁1-2名名 高水平理解高水平理解6s s 制定目標，承諾制定目標，承諾6s s的成功實現(xiàn)的成功實現(xiàn) 監(jiān)督和指導整個監(jiān)督和指導整個6 s活動活動 選擇黑帶大師和黑帶選擇黑帶大師和黑帶 n MBB黑帶大師或黑帶主管黑帶大師或黑帶主管領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力: 實施實施6s s的技術(shù)總負責人的技術(shù)總負責人教授黑帶關(guān)于教授黑帶關(guān)于6 s的策略、技巧和工具的策略、技巧和工具檢查黑帶及其團隊的活動進展檢查黑帶及其團隊的活動進展為團隊制定方案目標為團隊制定方案目標培訓黑帶培訓黑帶形成無邊界團隊，提高形成無邊界團隊，提高 6 6

25、Sigma Sigma 的能力的能力n BB黑帶黑帶6 s s項目的負責人項目的負責人選擇并指導團隊成員選擇并指導團隊成員計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件計算基礎(chǔ)，統(tǒng)計分析軟件接受黑帶主管接受黑帶主管160門的課程培訓和項目輔導門的課程培訓和項目輔導培訓團隊成員培訓團隊成員6 s s的使用工具的使用工具成為綠帶的步驟成為綠帶的步驟n綠綠 帶帶會用會用6s s工具在當前工作崗位上開展項目，工具在當前工作崗位上開展項目，選擇對當前工作有直接影響的項目選擇對當前工作有直接影響的項目.職能職能部門中具體六西格瑪項目的領(lǐng)導人，在部門中具體六西格瑪項目的領(lǐng)導人，在工作中發(fā)現(xiàn)改進機會，并領(lǐng)工作中發(fā)現(xiàn)改進機會，并領(lǐng) 導

26、項目的計導項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目。助下完成項目。技術(shù)：技術(shù)：項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，項目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問題技巧，數(shù)學分析。解決問題技巧，數(shù)學分析。 3.3.2 6SIGMA管理的培訓管理的培訓第一周第一周第二周第二周6SIGMA6SIGMA管理綜述和管理綜述和DMAICDMAIC路徑圖路徑圖回顧第一個周的關(guān)鍵內(nèi)容回顧第一個周的關(guān)鍵內(nèi)容過程擬定過程擬定統(tǒng)計學思想統(tǒng)計學思想質(zhì)量功能展開（質(zhì)量功能展開（QFDQFD）假設(shè)檢驗和置信區(qū)間（假設(shè)檢驗和置信區(qū)間（F F分布、分布、t t分布等等）分布等等）失效模式和效果

27、分析（失效模式和效果分析（FMEAFMEA）相關(guān)性相關(guān)性組織的效益概念組織的效益概念多因素分析和回歸多因素分析和回歸使用使用MinitabMinitab的統(tǒng)計基礎(chǔ)的統(tǒng)計基礎(chǔ)團隊評估團隊評估過程能力過程能力測量系統(tǒng)分析測量系統(tǒng)分析第三周第三周第四周第四周方差分析（方差分析（ANOVAANOVA）控制計劃控制計劃試驗設(shè)計（試驗設(shè)計（DOEDOE）防差錯技術(shù)防差錯技術(shù)- - 因子設(shè)計因子設(shè)計團隊建設(shè)團隊建設(shè)- - 部分因子設(shè)計部分因子設(shè)計平行的特定離散、連續(xù)過程，行政管理和設(shè)計跟平行的特定離散、連續(xù)過程，行政管理和設(shè)計跟蹤蹤- - 平衡區(qū)組設(shè)計平衡區(qū)組設(shè)計最終練習最終練習- - 響應曲面方法響應曲面

28、方法多元回歸多元回歸具有代表性的黑帶培訓課程方案具有代表性的黑帶培訓課程方案6s s質(zhì)質(zhì)量量管管理理課課程程設(shè)設(shè)置置課程課程白帶課程白帶課程綠帶課程綠帶課程黑帶課程黑帶課程工程課程工程課程管理課程管理課程七種工具七種工具水平比較水平比較黑帶，作用和任務分配黑帶，作用和任務分配質(zhì)量成本質(zhì)量成本可制造性設(shè)計可制造性設(shè)計實驗設(shè)計基礎(chǔ)實驗設(shè)計基礎(chǔ)實驗設(shè)計操作實驗設(shè)計操作實驗設(shè)計析因設(shè)計實驗設(shè)計析因設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計，田口方法穩(wěn)健設(shè)計，田口方法度量及評價分析度量及評價分析過程管理過程管理過程波動，過程波動，PPM回歸和相關(guān)分析回歸和相關(guān)分析穩(wěn)健設(shè)計和容差設(shè)計穩(wěn)健設(shè)計和容差設(shè)計6s s工程介紹工程介紹6s s展

29、開案例展開案例6s s介紹介紹統(tǒng)計知識：基本分布，統(tǒng)計知識：基本分布，PPM統(tǒng)計知識：統(tǒng)計知識： s s值和數(shù)據(jù)類型值和數(shù)據(jù)類型假設(shè)檢驗，方差分析假設(shè)檢驗，方差分析容差設(shè)計容差設(shè)計容差設(shè)計及練習容差設(shè)計及練習理解波動理解波動 6s s角色和項目的分配角色和項目的分配規(guī)模為規(guī)模為10001000員工的公司員工的公司 勇士勇士 ：1 1名，約占名，約占0.1/%0.1/%，培訓不少于，培訓不少于1 1個工作日個工作日 黑帶主管：黑帶主管：1 1個，約占個，約占0.1/%0.1/%，培訓時間很長，培訓時間很長 黑帶黑帶 ：1010個，約占個，約占1/%1/%，培訓時間，培訓時間2222個工作日個工作

30、日 項目項目 ：50705070個（每個黑帶個（每個黑帶5-75-7個）個） 綠帶綠帶 ：50705070個，個，5-7/%5-7/%，培訓時間，培訓時間1515個工作日個工作日 白帶白帶 ：所有員工：所有員工The Six Sigma Team 團隊團隊6 Sigma領(lǐng)導者領(lǐng)導者公司最高層公司最高層Champions勇士勇士Master Black Belts黑帶大師黑帶大師(全職全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動動6 Sigma 使之滲透到組

31、織的文化中去。使之滲透到組織的文化中去。提供工具和培訓教材，對黑帶和項目提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部進行指導，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的門的6 Sigma活動?；顒?。Six Sigma Black Belts黑帶黑帶(全職全職)Six Sigma Green Belts綠帶綠帶(兼職兼職)3.4 六西格瑪管理的測量體系六西格瑪管理的測量體系3.4.1 6SIGMA管理中常用的術(shù)語管理中常用的術(shù)語1）關(guān)鍵質(zhì)量特性（）關(guān)鍵質(zhì)量特性（Critical to Quality ，CTQ） 關(guān)鍵質(zhì)量特性是指滿足關(guān)鍵的顧客要求或過程要求的產(chǎn)關(guān)鍵質(zhì)量特性是指滿足關(guān)鍵的顧客要

32、求或過程要求的產(chǎn)品、服務或過程特性。品、服務或過程特性。2）規(guī)范上限和規(guī)范下限（）規(guī)范上限和規(guī)范下限（USL/LSL） 規(guī)范上限和規(guī)范下限是指顧客可接受的產(chǎn)品、服務或過規(guī)范上限和規(guī)范下限是指顧客可接受的產(chǎn)品、服務或過程特性的最大值和最小值。程特性的最大值和最小值。3）目標值（）目標值（Target） 目標值是指從顧客的角度出發(fā)，關(guān)鍵質(zhì)量特性應達到的目標值是指從顧客的角度出發(fā)，關(guān)鍵質(zhì)量特性應達到的理想值。理想值。4）缺陷（）缺陷（Defect） 未滿足顧客要求或規(guī)定要求的任何事件。未滿足顧客要求或規(guī)定要求的任何事件。5）單位（）單位（Unit） 單位是指對其計數(shù)缺陷的物和事。如，一件產(chǎn)品、一份打

33、單位是指對其計數(shù)缺陷的物和事。如，一件產(chǎn)品、一份打印文件、一次電話服務等。印文件、一次電話服務等。6）缺陷機會數(shù)（）缺陷機會數(shù)（Opportunity） 缺陷機會數(shù)是指可能產(chǎn)生缺陷之處的數(shù)量。如，一塊線路缺陷機會數(shù)是指可能產(chǎn)生缺陷之處的數(shù)量。如，一塊線路板上有板上有100個焊點就有個焊點就有100個缺陷機會數(shù)，一份表格上有個缺陷機會數(shù)，一份表格上有10個個需要填寫的欄目就有需要填寫的欄目就有10個缺陷機會數(shù)。個缺陷機會數(shù)。3.4.1 6SIGMA管理中常用的術(shù)語管理中常用的術(shù)語3.4 六西格瑪管理的測量體系六西格瑪管理的測量體系3.4.2 6SIGMA管理的度量指標管理的度量指標 n 計數(shù)型數(shù)

34、據(jù)的度量指標計數(shù)型數(shù)據(jù)的度量指標（1）首次產(chǎn)出率（）首次產(chǎn)出率（First Time Yield，F(xiàn)TY） 首次產(chǎn)出率（首次產(chǎn)出率（FTY）是指過程首次輸出達到顧客要求或規(guī)定）是指過程首次輸出達到顧客要求或規(guī)定要求的比率。也就是一次提交合格率。要求的比率。也就是一次提交合格率。（2）流通產(chǎn)出率（）流通產(chǎn)出率（Rolled Throughput Yield，RTY） 流通產(chǎn)出率（流通產(chǎn)出率（RTY）是指構(gòu)成大過程的各個子過程首次產(chǎn)）是指構(gòu)成大過程的各個子過程首次產(chǎn)出率乘積。出率乘積。RTY = FTY1FTY2 FTYn 表示由各子過程構(gòu)成大過程的一次提交合格率。表示由各子過程構(gòu)成大過程的一次提

35、交合格率。n 計點型數(shù)據(jù)的度量指標計點型數(shù)據(jù)的度量指標 在許多過程中關(guān)鍵質(zhì)量特性不止一個，造成不合格的缺陷不在許多過程中關(guān)鍵質(zhì)量特性不止一個，造成不合格的缺陷不止一處。為了更正確地過程滿足要求的能力，采用以下度量指止一處。為了更正確地過程滿足要求的能力，采用以下度量指標。標。（1）單位缺陷數(shù)（）單位缺陷數(shù)（Defect per Unit，DPU） 單位缺陷數(shù)是指平均每個單位上的缺陷數(shù)。即過程輸出的缺單位缺陷數(shù)是指平均每個單位上的缺陷數(shù)。即過程輸出的缺陷數(shù)與該過程輸出的單位數(shù)的比值。陷數(shù)與該過程輸出的單位數(shù)的比值。 DPU = 缺陷數(shù)缺陷數(shù) / 單位數(shù)單位數(shù) 其中缺陷數(shù)、單位數(shù)都是從某個特定的范

36、圍內(nèi)統(tǒng)計而來的。其中缺陷數(shù)、單位數(shù)都是從某個特定的范圍內(nèi)統(tǒng)計而來的。單位缺陷數(shù)反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的單位缺陷數(shù)反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度嚴重程度 。（2）單位機會缺陷數(shù)（）單位機會缺陷數(shù)（Defect Per Opportunity，DPO） 單位機會缺陷數(shù)表示缺陷數(shù)占全部缺陷機會的比例。即過程輸單位機會缺陷數(shù)表示缺陷數(shù)占全部缺陷機會的比例。即過程輸出的缺陷數(shù)與過程輸出的缺陷機會數(shù)的比值。出的缺陷數(shù)與過程輸出的缺陷機會數(shù)的比值。DPO = 缺陷數(shù)缺陷數(shù)/（單位數(shù)缺陷機會數(shù)）（單位數(shù)缺陷機會數(shù)）（3）百萬機會缺陷數(shù)（）百萬機會缺陷數(shù)（Defect

37、per million opportunities，DPMO） 單位機會缺陷數(shù)常以百萬機會缺陷數(shù)表示。即過程輸出的缺陷單位機會缺陷數(shù)常以百萬機會缺陷數(shù)表示。即過程輸出的缺陷數(shù)與過程輸出的缺陷機會數(shù)的比值與數(shù)與過程輸出的缺陷機會數(shù)的比值與106 的乘積。的乘積。DPMO = DPO106 百萬機會缺陷數(shù)是對具有不同復雜程度過程的輸出進行公平度百萬機會缺陷數(shù)是對具有不同復雜程度過程的輸出進行公平度量的通用尺度。量的通用尺度。缺陷、單位缺陷機會數(shù)、百萬機會缺陷數(shù)示例缺陷、單位缺陷機會數(shù)、百萬機會缺陷數(shù)示例 產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務服務單位單位缺陷缺陷形式形式缺陷缺陷機會機會數(shù)數(shù)發(fā)生發(fā)生缺陷缺陷數(shù)數(shù)單位數(shù)單

38、位數(shù)單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)（DPUDPU）單位機會單位機會缺陷數(shù)缺陷數(shù)（DPODPO）百萬機會百萬機會缺陷數(shù)缺陷數(shù)（DPMODPMO）顧客顧客服務服務熱線應答熱線應答每次每次電話電話五聲五聲鈴響鈴響未應未應答答146200046 / 2000 = 0.02346/（20001）=0.0230.023106每次每次來訪來訪未作未作圓滿圓滿答復答復11342000134 / 2000= 0.067134/（20001）=0.0670.067106財務財務財務報表財務報表每份每份報表報表不及不及時時165006 / 500= 0.0126/（5001）= 0.0120.012106每個每個條目條目不準

39、不準確確250500050 / 5000= 0.0150/（50002）=0.020.02106餐廳餐廳上菜上菜每桌每桌上菜上菜錯誤錯誤1045300045 / 3000= 0.01545/（300010）=0.00150.0015106印刷印刷車間車間電話薄電話薄每個每個條目條目不準不準確確443640400003640 / 40000= 0.0913640/（4000044）=0.0020680.002068106公共公共媒體媒體新聞報道新聞報道每條每條新聞新聞報道報道失實失實110500010 / 5000= 0.00210/（50001）=0.0020.002106保安保安大廳門旁包大

40、廳門旁包裹檢查裹檢查每個每個包裹包裹未檢未檢查查138020000380 / 20000= 0.019380/（200001）=0.0190.019106n 連續(xù)型數(shù)據(jù)的度量指標連續(xù)型數(shù)據(jù)的度量指標 s s 水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數(shù)，它水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目標值的接近程度，通常用表示了過程的輸出與目標值的接近程度，通常用“ Z ”表示。表示。 當過程輸出無偏移時，當過程輸出無偏移時，s s 水平水平 Z 是指規(guī)格界限與是指規(guī)格界限與2S的比值：的比值： 當過程輸出有偏移時，當過程輸出有偏移時， 其中：其中：SLSLUSLZ2

41、PuZZZ,minSXUSLZuSLSLXZP過程偏移過程偏移 1.5s s 時，時，s s水平水平Z與與DPMO的換算表的換算表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.55000002.71150703.981985.11591.64601722.8968004.062105.21081.74207402.9807574.146615.3721.83820883.0668074.234675.4481.93445783.1547994.325555.5322.03085373.2445654.418665.6212742533.3359304.513505.7132.22419643.4

42、287174.69685.88.62.32118563.5227504.76875.95.52.41840603.6178654.84836.03.42.51586553.7139044.93372.61356663.8107005.0233 例：例： 顧客對某汽車換向器零件有顧客對某汽車換向器零件有5項關(guān)鍵要求。在生產(chǎn)項關(guān)鍵要求。在生產(chǎn)出的出的200個換向器零件中，發(fā)現(xiàn)了個換向器零件中，發(fā)現(xiàn)了21個缺陷。則：機會缺陷個缺陷。則：機會缺陷率率DPO（Defects Per Opportunity）和百萬機會缺陷數(shù)）和百萬機會缺陷數(shù)DPMO？解：解：機會數(shù)機會數(shù)產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品數(shù)缺陷數(shù)缺陷數(shù)=DPO%

43、21. 0=520021=DPO610=機會數(shù)機會數(shù)產(chǎn)品數(shù)產(chǎn)品數(shù)缺陷數(shù)缺陷數(shù)DPMOppmDPODPMO2100=10%21. 0=10=66計算DPMO值例例 ：職能：財務；：職能：財務； 產(chǎn)品：財務報表；產(chǎn)品：財務報表； 缺陷：記錄不準確；缺陷數(shù)：缺陷：記錄不準確；缺陷數(shù)：56個；個； 單位：每個條目；單位：每個條目； 單位數(shù)：單位數(shù)：50000； 出錯機會數(shù)：出錯機會數(shù)：2， 解：解：DPU=56/50000或或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500計算DPMO值例例: 假定有假定有100塊電路板中，每塊電路板都含有塊電路板中，每塊電路板都含有1000個缺陷機個缺陷機

44、會，若在制造這會，若在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷，求百萬個缺陷，求百萬機會缺陷率機會缺陷率DPMO。 解：解：DPU=21/100=0.21 DPMO=0.21*1000000/1000=210西格瑪西格瑪水平水平(s s)缺陷率缺陷率(ppm)西格瑪西格瑪水平水平(s s)缺陷率缺陷率(ppm)西格瑪西格瑪水平水平(s s)缺陷率缺陷率(ppm)1.006914623.10547995.201081.056736453.15494715.25891.106554223.20445655.30721.156368313.25400595.35591.20617911

45、3.30359305.40481.255987063.35321575.45391.305792603.40287175.50321.355596183.45255885.55261.405398283.50227505.60211.455199393.55201825.65171.505000003.60178655.70131.554800613.65157785.75111.604601723.70139045.8091.654403823.75122255.8571.704207403.80107245.9051.754012943.8593875.9541.803820883.908

46、1986.003.46SIGMA 管理的實施過程是由一系列改進項目和再造項目管理的實施過程是由一系列改進項目和再造項目完成的，項目成功的關(guān)鍵取決于有效的策劃工作和科學的實完成的，項目成功的關(guān)鍵取決于有效的策劃工作和科學的實施步驟。施步驟。 6SIGMA 管理的項目策劃的目的是為項目實施指明方向。管理的項目策劃的目的是為項目實施指明方向。策劃活動應包括：策劃活動應包括： 選擇項目選擇項目 選擇項目的有效實施步驟選擇項目的有效實施步驟 組織項目團隊組織項目團隊 策劃的輸出策劃的輸出6SIGMA項目策劃方案項目策劃方案 3.5 六西格瑪管理的業(yè)績改進模型六西格瑪管理的業(yè)績改進模型3.5 六西格瑪管理

47、的業(yè)績改進模型六西格瑪管理的業(yè)績改進模型過程在平均值上表現(xiàn)良好過程在平均值上表現(xiàn)良好 - - 問題在于波動問題在于波動 DefineMeasure AnalyzeImproveControl6s s的的DMAIC改進過程圖改進過程圖6 s s知識質(zhì)量管理的DMAIC 模式流程確定問題YDefine確定原因XMeasure確定主要原因XsAnalyze確定關(guān)鍵變量值XsImprove過程控制Control過程改進模式過程改進模式DMAIC定義階段定義階段測量階段測量階段分析階段分析階段改進階段改進階段控制階段控制階段識別顧客需求識別顧客需求編寫項目計劃編寫項目計劃繪制繪制SIPOCT圖圖提出并驗

48、證因果關(guān)系提出并驗證因果關(guān)系描述過程描述過程收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)驗證測量能力驗證測量能力測量過程能力測量過程能力收集并分析數(shù)據(jù)收集并分析數(shù)據(jù)確定關(guān)鍵因素確定關(guān)鍵因素提出改進意見提出改進意見選擇改進方案選擇改進方案明確管理職責明確管理職責實施改進策略實施改進策略制定標準制定標準實施監(jiān)控實施監(jiān)控過程設(shè)計模式過程設(shè)計模式DMADV定義階段定義階段測量階段測量階段分析階段分析階段設(shè)計階段設(shè)計階段驗證階段驗證階段目標描述目標描述過程范圍界定過程范圍界定過程輸出和需求修改過程輸出和需求修改確認確認/調(diào)整范圍、繪制高水平調(diào)整范圍、繪制高水平過程圖過程圖描述過程描述過程驗證測量系統(tǒng)驗證測量系統(tǒng)測量過程績效測量過程

49、績效價值分析價值分析過程時間分析過程時間分析創(chuàng)造設(shè)計理念創(chuàng)造設(shè)計理念建立詳細的設(shè)計方案建立詳細的設(shè)計方案改進設(shè)計改進設(shè)計每個操作步驟的評價設(shè)計每個操作步驟的評價設(shè)計試驗新的過程試驗新的過程全面推廣全面推廣確定問題的范圍及問題需要達到的績效確定問題的范圍及問題需要達到的績效.6 s s項目的選擇項目的選擇標準：標準： 應選擇可行的、有意義、有價值的項目應選擇可行的、有意義、有價值的項目 對顧客有益對顧客有益 對公司有益：提高質(zhì)量（合格品率），縮短生產(chǎn)周對公司有益：提高質(zhì)量（合格品率），縮短生產(chǎn)周期，減少生產(chǎn)線排隊等待時間，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；期，減少生產(chǎn)線排隊等待時間，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期； 成本節(jié)約的潛力：降低成本及劣質(zhì)成本（材料利用成本節(jié)約的潛力：降低成本及劣質(zhì)成本（材料利用率、索賠、顧客投訴、信譽損失）率、索賠、顧客投訴、信譽損