供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析

1、第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析作者： 馬士華改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底對企業(yè)的績效產(chǎn)生多大的影響？企業(yè)是否值得大動干戈進行流程的重新設(shè)計與構(gòu) 建？要回答這個問題，一個有效的方法就是對業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進行模擬運行，然后進行比較分析。當前用于 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的方法主要是計算機仿真，這樣可以避免實際實驗造成的損失。為了對供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的效果做一個量化比較， 本書介紹了目前國際上流行的 流程設(shè)計與計算機仿真運行分析的方法。 通過在計算機上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型， 再用專門的流程仿真 分析軟件， 對各種流程的績效進行仿真運行和比較分析， 就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更適

2、應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式， 也可以為改變企業(yè)原有工作流程提供參考。 這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進行流程重新設(shè)計時的一種 參考工具，目前在國內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為廣泛的應(yīng)用。為便于討論，本章對供應(yīng)鏈管理環(huán)境有一個簡單約定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè) 構(gòu)成了一個相對穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu) （一定時期內(nèi)） ，供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過因特網(wǎng)或 EDI 傳遞有關(guān)信息。 每個 結(jié)點企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運作協(xié)定，相互之間已形成一種合作伙伴關(guān)系。因 此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問題中， 著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運作過程中輸 入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部

3、門的業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計問題。一、基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型根據(jù)上面的約定，對企業(yè)工作流程重構(gòu)的問題主要從兩個不同視角進行了研究。一個是站在上游企業(yè)（如 供應(yīng)商）的角度觀察接收來自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供 應(yīng)商 -制造商關(guān)系 ; 另一個是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應(yīng)商）提出要貨需求 的流程變化，即制造商 - 供應(yīng)商關(guān)系。因此，討論的重點是一個企業(yè)的輸入和輸出兩個接口銜接端點的情 況。一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖 11-11 所示。為了便于問題的討論，我們對企業(yè)間的業(yè) 務(wù)流程模型做了一定程度的簡化， 著重研究

4、企業(yè)經(jīng)營中的某些典型業(yè)務(wù)， 比較不同業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、 生產(chǎn)成本及資源利用率等問題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要性。首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。正如 我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過電話、傳真、信函或者直接派人洽談 將信息傳遞給企業(yè)。 當然，也有些企業(yè)是自己通過市場預測和市場調(diào)查了解用戶需求。 這些訂貨需求信息， 如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。 生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計劃、安排生產(chǎn)任務(wù)。如果倉庫里有存貨，則可直

5、接發(fā)給用戶。如 果沒有庫存則要根據(jù)計劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反 饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。從這個簡單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過多個部門，而且在每個部門內(nèi) 還有多道工作， 因此完成一項用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)， 而且與整個流程的各個業(yè)務(wù)點上所消 耗的時間有關(guān)。其次， 讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門 -物資供應(yīng)部門 -供應(yīng)商 - 制造商這一階段的工作績效。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門 傳來的指令， 制定生產(chǎn)計劃并提出物料需求申請， 然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定相應(yīng)的

6、采購供應(yīng)計劃， 最后再由采購供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單（原材料或配套的零部件）。供應(yīng)商接到制造商的訂貨信息 后，即組織物資供應(yīng)。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進行驗貨和辦理入庫手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn) 計劃領(lǐng)料進行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送 給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出 差，因而一般花費的時間較多，生產(chǎn)提前期較長。生產(chǎn)提前期長的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購過程的不 確定性，因此，在實際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采用擴大采購批量的方法增加安全系 數(shù)。雖然安全性增加了

7、，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競爭力。 但是， 現(xiàn)實中的企業(yè)不可能對每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進行 實際驗證， 因為那樣要花費大量的時間和資金， 而且現(xiàn)實中的市場競爭也不允許企業(yè)去做這種試驗。 因此， 為了對該業(yè)務(wù)流程的效果進行評價和分析， 避免企業(yè)在實際運行中出現(xiàn)問題， 目前較多的是采用計算機流 程仿真軟件對各種流程進行仿真運行， 從仿真運行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)評價哪一種流程更好一些。 本書介紹的不同 業(yè)務(wù)流程績效的比較分析也是采用這種方法。、基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過 Internet 傳遞，上、下

8、游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企 業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖 11-12 所示。從圖中可以看出，與一般情況下 的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往不同的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（如某供應(yīng)商）不是被動地等待需求方（如用 戶或供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要求再來安排生產(chǎn)，而是可以主動地通過 Internet 了解下游企業(yè)的需求 信息，提前獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來就可以主動安排好要投入生產(chǎn)的資源。在這種情況下， 生產(chǎn)管理部門具有一定的主動權(quán)， 銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)， 而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并 行環(huán)節(jié)上。 在這種流程模式下， 減少了信息流經(jīng)的部門， 因而減少了時

9、間消耗。 此外， 由于流程環(huán)節(jié)少了， 也減少了信息的失真。在本流程模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算的依據(jù)。采用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應(yīng)速度， 因此比潛在的競爭對手更有競爭力。 由于可以對需求方 提供及時、準確的服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費的人力和時間，因而大受下游企業(yè) 的歡迎。在這方面已有成功的例子。美國一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強競爭力，采取了通 過互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度的方法，可以及時、準確掌握需求方對零部件的需要時間和數(shù)量， 本企業(yè)在不必接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好準備工作，并且及時生產(chǎn)出來，在需求方需要 的時候

10、已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競爭力。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖11-12 所示。制造商和供應(yīng)商之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享， 雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系， 每個企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中承擔不同的責 任，完成各自的核心業(yè)務(wù)。三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過因特網(wǎng)實現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部通過內(nèi)部網(wǎng)并采用MRPII 或 ERP 等管理軟件實現(xiàn)信息共享，實現(xiàn)計算機輔助管理。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)運作均建立在計算機網(wǎng)絡(luò) 支撐平臺上。在這樣一種環(huán)境下，應(yīng)該對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，以便提高企業(yè)和

11、整個供應(yīng)鏈的競 爭力。 基于這種考慮， 本研究設(shè)計了一個仿真模型。 在新的業(yè)務(wù)流程模型中， 主要研究了從生產(chǎn)計劃部門、 采購供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。從圖 11-12 可以看出，在生產(chǎn)計劃部門生成對原材料、外購件等的需求計劃后，由管理軟件直接編制采購 計劃。這個過程由計算機自動完成，其間可由人工干預進行必要的調(diào)整。采購計劃生成后，通過因特網(wǎng)向 供應(yīng)商發(fā)布。供應(yīng)商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場。 為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議 定期進行結(jié)算。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來

12、那種經(jīng)過多個業(yè)務(wù)部門的流程簡化了許多，制造 商與供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了， 運行機制也發(fā)生了變化。 這些新的流程有利于提高整個供應(yīng)鏈的競爭力， 對每一個企業(yè)都有好處。四、兩種不同業(yè)務(wù)流程的比較分析。圖 11-11 、11-12 是兩個不同環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型， 在計算機上對這兩個模型進行仿真運行后， 得出了相 關(guān)數(shù)據(jù)。通過整理，將兩種不同流程模型的運行效果進行了比較，見表11-1。表 11-1 中列出的是幾個反映企業(yè)運作績效的主要指標。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時間、平均成本、資源利用率、平均等 待時間、平均空閑時間等指標。從表 11-1 可以看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，通 過改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟效益。例如，企業(yè)通過采用供應(yīng)鏈管理模式