某連鎖店員工的考核與獎勵

1、 本項(xiàng)目介紹連鎖企業(yè)員工的考核與獎勵技術(shù)。績效考核是通過對員工的工作成果進(jìn)行定性和定量的評價，對績效進(jìn)行區(qū)分性鑒別的過程。薪酬設(shè)計(jì)與管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，如何設(shè)定組織的薪酬，如何給不同崗位、不同的工作個體確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這些是薪酬設(shè)計(jì)所要解決的問題。 本項(xiàng)目共分兩個技能點(diǎn)：一是連鎖企業(yè)績效考核技術(shù)，二是連鎖企業(yè)薪資制度設(shè)計(jì)技術(shù)。通過本項(xiàng)目的學(xué)習(xí)，使學(xué)生能夠?qū)W會連鎖門店員工的績效考核的基本方法，學(xué)會薪資制度的設(shè)計(jì)，能為連鎖企業(yè)制定員工績效考核方案。 適用于從事連鎖企業(yè)人力資源薪資及考核工作的人員及門店管理人員。 健雄職業(yè)技術(shù)學(xué)院連鎖經(jīng)營管理專業(yè)小王在史泰搏辦公用品公司的人力資源部任經(jīng)理助理

2、職位已經(jīng)有一年了。最近公司要準(zhǔn)備年底的考核工作，何經(jīng)理讓小王先了解一下公司的考核制度，并讓小王參與這次考核的全過程。小王需要做些什么工作呢？1 考核流程考核流程2 對考評者和被考評者的培訓(xùn)對考評者和被考評者的培訓(xùn)3 績效評價的反饋績效評價的反饋1.1 設(shè)定考核目標(biāo)1.2 制定衡量標(biāo)準(zhǔn)1.3 績效考核1.4 績效面談1.5 考核分等 設(shè)定的時間。當(dāng)績效年度開始、工作職掌改變、績效目標(biāo)改變時，均需進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定或修訂。 設(shè)定的內(nèi)容。達(dá)成該職位設(shè)置目的、應(yīng)完成的主要工作項(xiàng)目，此部分應(yīng)與其職位說明書的功能相符合，項(xiàng)目設(shè)定應(yīng)由主管與員工共同設(shè)定，并將其書面化。 目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該具體、可衡量、可達(dá)成，且書面化，

3、如完成時間、完成件數(shù)、營業(yè)額目標(biāo)、凈利額目標(biāo)等。 評核時間。一般評核分為年中評核及年終評核即一年兩次，也可視需要調(diào)整評核次數(shù)。 評核項(xiàng)目。一般分為績效評核及能力評核兩部分。 績效評核。根據(jù)組織目標(biāo)與職位功能來決定個人目標(biāo)，并進(jìn)而評量在此期間內(nèi)的作業(yè)成果。 能力評核。根據(jù)人格特質(zhì)、工作態(tài)度、管理風(fēng)格及其他非直接與績效相關(guān)的因素，來評核個人在此期間內(nèi)的表現(xiàn)，作為績效評核的輔助。v 績效面談的主要目的在于正確地評估考績，事前可讓部屬先進(jìn)行自我評估，主管應(yīng)準(zhǔn)備充分，提供與績效相關(guān)的資料，作為面談的輔助工具，事后對面談的結(jié)果要雙方確認(rèn)。 一般常見的考核分等可分為分?jǐn)?shù)分等及排序分等兩種方式。 分?jǐn)?shù)分等 排

4、序分等 培訓(xùn)的目的是使全體員工理解績效管理的目的、意義和方法，消除對績效考核的錯誤認(rèn)識，掌握績效考核的方法和步驟，減少在績效考核中的誤差。在考核過程中考核者的誤差有如下幾方面： 心理定勢 第一印象 趨中心理 從眾心理 光環(huán)效應(yīng) 特殊化 心理定勢是指人們根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的思維方式，在頭腦中形成了對人或事物的不正確的看法。如，認(rèn)為青年員工工作經(jīng)驗(yàn)比老年員工少，在相同的績效下，給青年員工打分偏低，給老年員工打分偏高。在評價時，必須克服這種心理誤差，根據(jù)員工的實(shí)際情況，客觀地做出判斷。 第一印象是指在最初的接觸中給別人留下的印象。這種印象具有特別強(qiáng)的固著作用，一旦形成，很難消退，并影響著以后的看法

5、。在現(xiàn)實(shí)中，招聘時對應(yīng)聘者的第一印象的特化作用一直持續(xù)到對該員工的績效評價階段。在進(jìn)行總體評價時，對員工的第一印象起了主導(dǎo)作用，招聘時的印象好壞成為判斷員工績效高低的主要考慮因素，而實(shí)際的工作表現(xiàn)成為參考，從而影響到了評價的真實(shí)性。將招聘時對員工的評價與績效評價進(jìn)行對照，可以發(fā)現(xiàn)招聘的不足之處，有利于對員工進(jìn)行全面的績效管理。但決不能為此影響績效評價的準(zhǔn)確性。 在評價時，評價者往往覺得被評價者的績效相差不多，評價結(jié)果出現(xiàn)“兩頭小，中間大”的好好先生。趨中心理使大部分人都集中在平均水平，以至于比較不出員工之間的優(yōu)劣差別，績效評價也就失去了意義。所以，在評價員工的績效時，必須徹底拋棄這種錯誤的思想

6、，嚴(yán)格按照評價標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價，有什么樣的績效，就給什么樣的評價結(jié)果。 在對員工的實(shí)際績效進(jìn)行評價時，每一個評委都會受其他評委評價結(jié)果的影響。當(dāng)大家都對一個人做出“不好”的評價時，你既使覺得這個人很好，但迫于團(tuán)體的壓力而不敢將自己的觀點(diǎn)表露出來，以避免與大家的不一致。這種心理往往會影響評價的公平性和客觀性。必須克服這種負(fù)面影響。 這種現(xiàn)象是指在評價員工的績效時被該員工平時突出的好或不好的典型事件所誤導(dǎo)，而不能綜合地對員工的績效做出總體評價，而導(dǎo)致評價結(jié)果高于或低于員工的實(shí)際工作表現(xiàn)?；蛘咴谠u價時受員工個性突出特點(diǎn)所影響，而作出不準(zhǔn)確的判斷。在評價時必須克服這種光環(huán)效應(yīng)的不利影響，客觀地評價員工的

7、績效。 特殊化是指在評價員工的績效時，評價者為管理人員時，不能在評價標(biāo)準(zhǔn)面前與普通員工一視同仁，以身作則，自己搞特殊化，認(rèn)為評價標(biāo)準(zhǔn)是針對普通員工制定的，自己的任務(wù)就是嚴(yán)格監(jiān)督員工的執(zhí)行情況，而對自己沒有約束力。這勢必造成績效評價流于形式，不能起到真正的激勵作用。在評價中，必須堅(jiān)持評價標(biāo)準(zhǔn)面前人人平等的原則。 在評價時，評價者總是把自己的性格、能力、作風(fēng)等等與被評價者進(jìn)行對比，凡是與自己相似的人，總是做出較高的評價，對那些與自己格格不入的人，就會做出偏低的評價。這種誤差往往不是故意的，但它影響到了評價的真實(shí)性，評價者必須從主觀上克服。 除此以外，還應(yīng)克服近期效應(yīng)誤差、感情效應(yīng)誤差、偏見誤差、暗

8、示效應(yīng)誤差等影響績效評價準(zhǔn)確性的因素。在績效反饋時常用的方法有： 消除員工的抵觸情緒 強(qiáng)調(diào)具體行為 對事不對人 上級在與員工談?wù)撈淇冃r，員工對上級指出自己的不足之處都具有防范心理。所以在談話的一開始，就要引導(dǎo)員工有一個正確的心態(tài)，使員工認(rèn)識到每一個人都有自己的局限性，都有長處和短處，應(yīng)正確看待自己和周圍的人，最終目的是使員工真正認(rèn)識到績效反饋的目的是為了幫助其在今后的工作中進(jìn)步和發(fā)展。在雙方調(diào)整了心態(tài)以后，再進(jìn)入正式談話。 應(yīng)根據(jù)員工的具體行為，明確指出造成員工績效低下的原因。如，小張紀(jì)律性很差，總是完不成工作任務(wù)，在績效反饋時應(yīng)指出小張的具體表現(xiàn)：開會遲到過五次，無故曠工兩次；兩個月沒有完

9、成工作任務(wù)。這要比只是對他說：“我對你的表現(xiàn)很不滿意?！闭f服力要強(qiáng)。 在反饋時，所用的語言是描述性的而不要用判斷或評價性的語言，尤其是不能用指責(zé)性的語言。永遠(yuǎn)不要說一個人總是錯的。應(yīng)指出其可控制的行為，而對其無能為力的事則不應(yīng)提出要求。因?yàn)槿藗儗ψ约嚎煽刂频氖驴偸欠e極、努力地去做，而對自己不可控制的事總是不關(guān)心的。所以，在談話以前，應(yīng)對該員工的能力結(jié)構(gòu)有所把握，在其能力能達(dá)到的范圍之內(nèi)對具體的工作行為提出要求，并引導(dǎo)其掌握改善績效的具體方法，明確績效目標(biāo)和努力方向。 績效管理方案的內(nèi)容包括如下幾方面： 1 績效管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想與原則、績效管理的戰(zhàn)略地位。 2 績效考核體系的構(gòu)成。其內(nèi)容包

10、括： 考核對象與考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時間與考核程序、考核主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)。 3 以提升工作績效為中心的績效管理循環(huán)體系。 4 績效管理制度的制定、實(shí)施和資料歸檔。 績效管理循環(huán)體系的作用、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。如圖141所示。圖14-1 績效管理循環(huán) 績效管理循環(huán)系統(tǒng)就是通過制度形式促使各級管理者承擔(dān)起人力資源管理的責(zé)任，通過管理者與員工共同參與制定績效計(jì)劃，績效考核、績效面談（輔導(dǎo)）以及績效結(jié)果的反饋過程，實(shí)現(xiàn)組織績效的達(dá)成和不斷提高。部門負(fù)責(zé)人可以與員工簽訂績效發(fā)展計(jì)劃書，績效發(fā)展計(jì)劃書如表14-1所示。 年度： 年 月 部門： 崗位： 姓名

11、：計(jì)劃人： 直接上級：表14-1績效發(fā)展計(jì)劃書 適用于從事連鎖企業(yè)人力資源薪資及考核工作的人員及門店管理人員。 健雄職業(yè)技術(shù)學(xué)院連鎖經(jīng)營管理專業(yè)小王在史泰搏辦公用品公司的人力資源部任經(jīng)理助理職位已經(jīng)有一年多了。他參與了在前面的考核工作，對于考核工作中反饋的問題，最近公司要準(zhǔn)備對薪酬制度做一些調(diào)整，何經(jīng)理讓小王根據(jù)他在公司中一年多的經(jīng)驗(yàn)和體會提出一些建議。那么薪酬制度包括哪些方面呢？如何進(jìn)行制定和調(diào)整？1 總體報(bào)酬的認(rèn)識總體報(bào)酬的認(rèn)識2 薪資政策薪資政策3 薪資制度薪資制度4. 獎金制度獎金制度5 福利制度福利制度 員工培訓(xùn) 員工個人發(fā)展和晉升的機(jī)會 員工參與企業(yè)經(jīng)營管理的民主決策權(quán) 各種名譽(yù)和

12、精神上的嘉獎v 市場競爭力。v 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 v 給付合理性 v 內(nèi)部公平性 v 工作激勵性 一般連鎖店在發(fā)薪水時會針對給薪制度的差異而采用不同方式。 固定薪資制 薪資加獎金制 獎金制 鐘點(diǎn)計(jì)薪制 論件計(jì)酬制 依企業(yè)認(rèn)定的職位價值核定給薪標(biāo)準(zhǔn)，較常見的給薪基礎(chǔ)有學(xué)歷別及職務(wù)別二種方式，以采用固定月薪給付方式較多，薪資成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監(jiān)督管理，來督導(dǎo)員工工作，因此適用于一般后勤正職人員 v 除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標(biāo)達(dá)成獎金的方式，可用高薪資低獎金或低薪資高獎金制度的設(shè)計(jì)，這樣對于營業(yè)額及利潤的創(chuàng)造成效很大；更可以通過獎金的誘因來協(xié)助管理

13、，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門市營業(yè)人員 v 薪資所得完全來自于獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全決定于銷售成績或達(dá)成目標(biāo)狀況，獎金誘因必須很大，才足以吸引雄心勃勃的員工，但是因?yàn)樾劫Y的不確定性，亦會使一般員工怯步，導(dǎo)致人員招募的不易。v工資工作時數(shù)每小時薪資，以工作時數(shù)作為薪資計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計(jì)算方式：v 固定工時薪資。固定每小時薪資多少錢，此方式計(jì)算與管理均容易。v 差別工時薪資。一定工時內(nèi)的每小時薪資較低，超過一定工時后，則給予較高的時薪，此方式可吸引員工延長工作時數(shù)的意愿。 另外亦可針對工作累計(jì)達(dá)一定時數(shù)的員工，給予調(diào)薪的辦法，此方式對于穩(wěn)定長期性兼職員工（， ）具

14、有誘因，不過的一般特性為工作時數(shù)短、流動率大，因此如何使起薪與工作內(nèi)容安排賦有吸引力才是重點(diǎn)；此外，連鎖店在運(yùn)用鐘點(diǎn)計(jì)薪人員時，有的由總部統(tǒng)一核薪，有的授權(quán)店長有固定調(diào)幅的彈性給薪權(quán)限，以適應(yīng)區(qū)域市場需要，增加招募籌碼，此方式則視其授權(quán)程度而定。v 工資生產(chǎn)件數(shù)每件工資額，較適用于商品包裝、裝配等計(jì)件性的工作。 固定獎金方式采用固定月數(shù)的年終獎金，與公司營運(yùn)效益及員工績效無關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻無激勵效果，會被員工視同固定薪資所得。 依公司營運(yùn)狀況決定獎金金額依公司年度營運(yùn)狀況而定，將員工效益表現(xiàn)及員工職級列人發(fā)放參考，一般采用年度發(fā)放方式，但必須考慮時效太長而產(chǎn)生部門營運(yùn)無法展現(xiàn)，員工

15、對部門目標(biāo)不易產(chǎn)生共識，對獎金發(fā)放方式不清楚，激勵的立即性較弱。 依部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定依照部門目標(biāo)設(shè)定提撥比例金額發(fā)放，采用每月或每季目標(biāo)達(dá)成即發(fā)放，具立即性，能形成部門內(nèi)部共識，并依照員工作表現(xiàn)發(fā)放，較具激勵效果，一般適用于營業(yè)部門。一般營業(yè)門市常用的幾種公式如下： 獎金金額：（實(shí)際達(dá)成營業(yè)額一目標(biāo)設(shè)定營業(yè)額）x提拔比例 獎金金額：（實(shí)際達(dá)成凈利一目標(biāo)設(shè)定凈利）x提撥比例 獎金金額：（目標(biāo)設(shè)定費(fèi)用一實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用）x提撥比例 獎金金額：（實(shí)際達(dá)成凈利一目標(biāo)設(shè)定凈利）x管理績效權(quán)數(shù)x提撥比例管理績效可按照各公司對管理要求重點(diǎn)列人權(quán)數(shù)加減，如盤損率、壞品率、人員流動率、顧客抱怨率等。 獎金金額；

16、各項(xiàng)管理權(quán)數(shù)加總x固定金額各項(xiàng)管理權(quán)數(shù)可包含營業(yè)額達(dá)成率、費(fèi)用率、回轉(zhuǎn)率、盤損率等。 保險(xiǎn)。勞工保險(xiǎn)、公司團(tuán)體保險(xiǎn)、員工意外保險(xiǎn)及汽車保險(xiǎn)等。 休閑。國內(nèi)外旅游招待或補(bǔ)助、休閑俱樂部會員卡、社團(tuán)活動、員工休閑中心等。 補(bǔ)助?；閱氏矐c補(bǔ)助、子女教育補(bǔ)助、急難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節(jié)慶福利品等。 進(jìn)修。在職進(jìn)修、國內(nèi)外研修考察、學(xué)分選讀、企業(yè)內(nèi)學(xué)歷承認(rèn)辦法等。 獎勵。分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。 其他。員工宿舍、員工餐廳、健康檢查、員工輔導(dǎo)、法律服務(wù)、兒童托管、主管配車及停車位提供等。 薪酬制度的科學(xué)性與合理性不是一個絕對的概念，涉及組織內(nèi)外部的許多因素，借鑒余凱成的

17、觀點(diǎn)，可以將這些要求歸結(jié)為五項(xiàng)。 公平性 競爭性 激勵性 經(jīng)濟(jì)性 合法性 外部公平性 內(nèi)部公平性 個人公平性 這是指在社會上和人才市場中，組織的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他組織，招到所需人才。究竟應(yīng)將本組織擺在市場價格范圍的哪一段，當(dāng)然要視本組織的財(cái)力、所需人才可獲得性的高低等具體條件而定，但要有競爭力，至少是不應(yīng)低于市場平均水平的。 這便是要在內(nèi)部各類、各級崗位的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。平均主義的“大鍋飯”分配制度，其落后性和危害在過去我國的許多國有企業(yè)中已充分體現(xiàn) 提高組織薪酬水平，固然可提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導(dǎo)致人工成本的上升，所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過組織領(lǐng)導(dǎo)在對人工成本考察時，不能僅看薪酬水平的高低，而且要看員工績效的質(zhì)量水平，事實(shí)上，后者對組織產(chǎn)品的競爭力的影響，遠(yuǎn)大于成本因素。此外，人工成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。在勞動力密集型行業(yè)中，有時人工成本在總成本中的比重可高達(dá)70%，這時人工成本確有牽一發(fā)而動全身之效，需精打細(xì)算；但在技術(shù)密集型行業(yè)中，人工成本卻只占總成本的