商貿(mào)企業(yè)的電子商務物流案例分析

1、商貿(mào)企業(yè)的電子商務物流案例分析以沃爾瑪為例摘要沃爾瑪是全球零售業(yè)巨頭，本文以沃爾瑪為例分析了商貿(mào)企業(yè)電子商務物流的發(fā)展形式、業(yè)務功能、業(yè)務流程和風險控制，最后，基于風險管理的角度提出了關于電子商務物流發(fā)展的幾點建議。1. 沃爾瑪電子商務物流發(fā)展形式沃爾瑪公司是一家美國的跨國零售企業(yè)，總部設在阿肯色州本頓維爾，為全球第二大上市公司，是世界上最大的零售商。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。截至2014年4月30日，已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的約170個城市開設了400多家商場、7家配送中心和9家鮮食配送中心。沃爾瑪主要包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社

2、區(qū)店等四種營業(yè)方式。伴隨著電子商務的蓬勃發(fā)展，沃爾瑪也在上世紀末開始的電子商務浪潮中發(fā)展了自身的電子商務業(yè)務。1.1 沃爾瑪電子商務發(fā)展歷程沃爾瑪在電子商務領域有著較早的實踐。早于1996 年沃爾瑪正式上線，目前在美國電子商務排名第三。直到2011 年，沃爾瑪首次將全球電子商務提升到戰(zhàn)略目標中，并啟動了WalmartLabs 項目，同時開始并購一些社交網(wǎng)站和移動技術領域的杰出者，通過對社交網(wǎng)絡深度的數(shù)據(jù)挖掘，來使 與實體零售店和移動應用整合起來，構成協(xié)同效應。1996 年，沃爾瑪就上線了自己的網(wǎng)上購物網(wǎng)站, 在線業(yè)務的總部設在本頓維爾進行運營。然而，此次嘗試的結果遠沒有達到預期效果。1999

3、年，沃爾瑪就遭遇了圣誕“災難”，節(jié)日前夕，由于無法承受海量的配送任務，沃爾瑪不得不宣布取消圣誕前夕的全部訂單。當時沃爾瑪網(wǎng)上出售的商品數(shù)量非常有限，主要是大件產(chǎn)品。2000 年公司網(wǎng)站改版后，網(wǎng)上商品分24 類，包括器具、寵物、玩具、旅游等50多萬種商品。當時，零售巨頭亞馬遜也正在大力拓展產(chǎn)品和服務種類，新增了廚房家具、照相攝影和保健等品類，同時推出第三方平臺業(yè)務。當年，沃爾瑪憑借其線下零售的優(yōu)勢，在線上取得了較好的成績，第二季度的網(wǎng)上收入為15.96 億美元，而當時的亞馬遜僅為5.77 億美元。2003 年，沃爾瑪在線只能提供部分商品(不銷售5 美元以下的商品)，但商品種類在不斷增加，且包含

4、一些在實體商店沒有的商品(如床墊等)，服務也開始全方位完善，可提供在線購物、訂單查詢和跟蹤退換貨、特惠信息等全方位服務。2004 年，沃爾瑪在線開始以88 美分/首的價格銷售音樂，與Apple 公司的iTune 展開競爭。2007 年，沃爾瑪率先推出site to store 服務，該服務容許顧客網(wǎng)上下單并在線支付后，到就近的沃爾瑪門店自提商品。Site to store 服務一推出就引起了很大反響，當時，超過50%的客戶通過site to store 服務開始他們的第一次沃爾瑪網(wǎng)上購物旅程。該服務推出4 個月后，就占了沃爾瑪網(wǎng)絡銷售的1/3。2009年，沃爾瑪新增加美容產(chǎn)品、尿布、非處方藥等

5、個人護理產(chǎn)品，開始對抗競爭對手亞馬遜，其產(chǎn)品總數(shù)超過150萬件，而其普通門店出售的商品只有10萬多種。并推出了“pick up today”項目，該服務允許客戶在網(wǎng)上訂購商品，并在當天到門店提取購買的貨品。這種線上與線下融合的模式，為沃爾瑪引來了新客戶的同時也提高了銷售額。當年，沃爾瑪在線的人流量超過十億，通過site to store 和pick up today 帶來了超過15%的人流增長。2010 年沃爾瑪成立了全球電子商務總部，進行全球電子商務戰(zhàn)略的統(tǒng)籌規(guī)劃，開發(fā)技術和應用平臺。沃爾瑪在線的銷售額從2005年的16億美元上升到2011年的40億美元，在線購物業(yè)態(tài)企業(yè)銷售額排名也從第13

6、名上升到第4名。迄今為止，沃爾瑪在電子商務領域的總投入超過1.5 億美元。其在美國、英國、加拿大、墨西哥和巴西均擁有相對獨立的電子商務平臺，其中尤以美國的 和英國的 最為成熟。在美國，沃爾瑪?shù)脑诰€點擊率僅次于亞馬遜，名列第二。1.2 沃爾瑪電子商務形式沃爾瑪從1996年涉足電子商務領域，總的看來，其發(fā)展形式主要有以下幾種：（1）建立以為代表的獨立電子商務平臺；（2）建立山姆會員網(wǎng)上商店；（3）投資入股較為成熟的電子商務企業(yè)。1.2.1 獨立電子商務平臺圖1所示的是網(wǎng)站的首頁界面，沃爾瑪從1996年涉足網(wǎng)絡購物業(yè)務，以和 A為代表，在美國、英國、巴西等國家建立了強大的網(wǎng)絡銷售業(yè)務，在其官方網(wǎng)站上

7、公有12大類的商品分類，基本涵蓋甚至超過其實體店的商品類別。圖1 網(wǎng)站的首頁界面在中國市場，沃爾瑪建立了圖2 沃爾瑪商城界面1.2.2 建立山姆會員網(wǎng)上商店Sams Club是世界上最大的零售商美國沃爾瑪百貨有限公司旗下的高端倉儲式會員制商店。Sams 取自沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓(Sam Walton)的名字，Club在英語中是俱樂部的意思。1996年，Sams Club在中國深圳開設了全亞洲第一家分店。截至2013年，Sams Club已經(jīng)在北京、上海、深圳、廣州、福州、大連、杭州和蘇州共經(jīng)營10家門店，未來還將加速發(fā)展中國市場。Sams Club的會員分為個人會員和商業(yè)會員。個人會員卡滿足

8、家庭購買需求，商業(yè)會員卡滿足各類商戶和企事業(yè)單位的商業(yè)采購需求和福利采購需求。在中國，每年花費150元即可加入Sams Club，會員卡還可在全球800多家門店通用。為了持續(xù)提高會員的購物體驗，Sams Club在2010年底正式開通了山姆網(wǎng)購（），部分城市覆蓋生鮮配送，并在2014年上線了手機客戶端APP，讓會員隨時隨地尊享Sams Club帶來的全渠道購物新體驗。如下圖3即為山姆網(wǎng)購的網(wǎng)頁界面。目前在該網(wǎng)站共銷售11大類商品，包括：生鮮食品、糧油干貨、零食牛奶、酒水飲料等家居生活用品。 圖3 山姆網(wǎng)購的網(wǎng)頁界面1.2.3 入股電子商務企業(yè)除了建立獨立的電子商務平臺，沃爾瑪還在拓展海外電子商

9、務市場時采取入股本土電商企業(yè)的形式。以中國市場為例，2012年，沃爾瑪宣布增加對中國電子商務網(wǎng)站1號店的投資，將其股份從原先的20%增至近51%，達到對1號店的控股，并已于2012年獲得到商務部反壟斷局附加限制性條件的批準。入股本土電子商務企業(yè)，表面沃爾瑪借助資本之手加快電子商務的布局速度。1號店成立于2008年7月，目前在線銷售超過180000個品種的商品，主要品類有食品飲料、百貨、母嬰、消費電子以及服裝等。目前有5400名員工，并且在上海、北京、廣州、武漢及成都擁有倉儲物流系統(tǒng)。對于沃爾瑪而言，與1號店聯(lián)姻則可以加速其電子商務渠道拓展。中國零售市場極其復雜，地方性龍頭企業(yè)壟斷店面位置、本地

10、供應鏈等現(xiàn)象屢見不鮮，特別是在中國廣闊的二三線甚至四五線市場，這讓沃爾瑪很難依靠地面做到全面覆蓋。另外，對于北京、上海等中心城市，由于沃爾瑪進入時間稍晚，在實體店位置選擇以及租金上，沃爾瑪其實并不占優(yōu)勢。但這些城市正是電子商務基礎設施發(fā)達區(qū)域，對于沃爾瑪來說，1號店的線上服務正好可以彌補其實體店的不足。1. 沃爾瑪電子商務業(yè)務功能沃爾瑪電子商務業(yè)務基本涵蓋了其實體店的業(yè)務范圍，零售業(yè)商品種類在某些領域甚至超過了實體店，如在2009 年，沃爾瑪網(wǎng)上商城新增加美容產(chǎn)品、尿布、非處方藥等個人護理產(chǎn)品，其產(chǎn)品總數(shù)超過150 萬件，而其普通門店出售的商品只有10 萬多種。除此之外，沃爾瑪還在電子商務領域

11、推出了特別的服務功能。包括“site to store”服務和“pick up today”項目。2007 年，沃爾瑪率先推出“site to store”服務，該服務容許顧客網(wǎng)上下單并在線支付后，到就近的沃爾瑪門店自提商品該服務推出4 個月后，就占了沃爾瑪網(wǎng)絡銷售的1/3。據(jù) Internet Retailer 報道，20%的客戶在門店提取他們的網(wǎng)購商品時，會在實體門店購買至少60 美元的商品。不同于其他網(wǎng)店的送貨上門，沃爾瑪將商品統(tǒng)一送到門店，開源節(jié)流的同時也提高了工作效率。2009年沃爾瑪推出了“pick up today”項目，該服務允許客戶在網(wǎng)上訂購商品，并在當天到門店提取購買的貨品

12、。這種線上與線下融合的模式，為沃爾瑪引來了新客戶的同時也提高了銷售額。2. 沃爾瑪電子商務業(yè)務流程沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨是：在物流運營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費者。沃爾瑪通過加強供應鏈管理建設，從而使得從采購到銷售的整個過程都變得高效有序，實現(xiàn)了商業(yè)活動的標準化、專業(yè)化、統(tǒng)一化、從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的，實現(xiàn)了“比對手更好地控制成本”的目標。2.1 沃爾瑪先進的物流模式（1）沃爾瑪是以一個非常巨大的地面建筑作為配送中心。采用傳送帶，運用無縫連接形式，就可以盡可能降低成本。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于Unix的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶，采用非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自

13、動補發(fā)系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有的這些加在一起為沃爾瑪節(jié)省了相當多的成本。（2）轉運。沃爾瑪把大型配送中心所進行的商品集中以及轉運配送的過程叫轉運，大多是在一天當中完成進出作業(yè)。（3）建立自己的配送組織。包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配送、送貨。（4）采用先進的配送作業(yè)方式。沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到13卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應商處購買的商品，這樣的集中配送為公司解約了大量的資金。（5）實現(xiàn)配送中心自動化的運行

14、及管理。沃爾瑪配送中心的運行完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，通過幾十公里長的傳送帶傳送商品，激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，每天能處理20萬箱的貨物配送。（6）在美國本土，沃爾瑪做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的后勤和物流方面的團隊。在國際上的其他地方沃爾瑪與專門的物流服務提供商合作。（7）挑戰(zhàn)“無縫點對點”物流系統(tǒng)。為顧客提供快速服務，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。（8）自動補發(fā)貨系統(tǒng)。沃爾瑪之所以能夠取得成功，還有一個很重要的原因是因為沃爾瑪有一個自動補發(fā)貨系統(tǒng)。同時補發(fā)貨系統(tǒng)也使沃

15、爾瑪可以根據(jù)商品的銷售情況預計將來的銷售情況。這些配送中心可以保持8000種產(chǎn)品的轉運配送。（9）零售鏈接系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統(tǒng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，而且可以再24小時內(nèi)就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。3.2 物流配送目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流和物流相分離的配送模式。而沃爾瑪則是采用第二個模式。配送中心事設立在沃爾瑪100多家零售賣場中央位置的物流基地。通常以320公里為一個商圈建立一個配送中心，同時可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點的需求。沃爾瑪首創(chuàng)

16、交叉配送的獨特作業(yè)方式，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，進貨時直接裝車出貨。每天送一次貨，使得零售場地和人力管理成本都大大減低。而所有這些裝卸分開、交叉配送、每天送貨的獨特細節(jié)，恰恰幫助沃爾瑪提高了流通速度，降低了作業(yè)成本。大型零售企業(yè)憑借其資金、信息、渠道等優(yōu)勢，對整個供應鏈的運轉和建立起強有力的管理組織擁有主導權，而其他參與方如廠商、批發(fā)商等供應商處于從屬的地位，各自承擔一定的職責，共同努力滿足消費者的需求。沃爾瑪?shù)墓湋獙俅笮土闶蹣I(yè)主導型的供應鏈。零售業(yè)主導型的供應鏈管理可以簡化為圖4所示：圖4 零售業(yè)主導型的供應鏈管理沃爾瑪?shù)墓湽芾碇饕?部分組成：1、顧客需求管理；2、供應商和合作伙伴

17、管理；3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；4、基于Internet的供應鏈交互信息管理。沃爾瑪?shù)奈锪髁鞒倘鐖D5：圖5 沃爾瑪?shù)奈锪髁鞒趟鼘嶋H上是一個循環(huán)的過程，是一個圓圈，物流的循環(huán)沒有結束，也沒有開始。在這個循環(huán)過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產(chǎn)品。如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買了之后，這個系統(tǒng)就開始自動地進行供貨。這個系統(tǒng)當中的可變性使得這些賣方和買方(工廠與商場)可以對于這些顧客所買的東西和定單能夠進行及時的補貨。這個系統(tǒng)應當是與配送中心聯(lián)系在一起的。這個配送中心應當從供貨商那里就可以直接拿到貨。這

18、個配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場。這個供貨商應當只提供給配送中心，如果提供給每個商店的話，那就太困難了，因此這個配送中心可以為供貨商減少很多成本，他只需要送到配送中心這一個地方就可以了。 沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟斨?，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不

19、用把每個產(chǎn)品檢查一遍。因為他們相信過來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。4.沃爾瑪電子商務風險控制沃爾瑪公司風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設立的與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的管理流程。它的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和將相關風險控制到企業(yè)可接受的水平，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。4.1 沃爾瑪公司的風險管理部門沃爾瑪公司在董事會中分別設立了風險管理委員會和審計委員會。風險管理委員會由三名成員組成，其中包括一名獨立董事，其下設風險

20、管理部(包括策略部、系統(tǒng)開發(fā)與分析部、管理信息系統(tǒng)部、法律室)以監(jiān)督運營單位的風險；審計委員會下設審計部，主要對公司進行內(nèi)部控制，為企業(yè)進行全面風險管理提供保障。公司管理層負責協(xié)調兩個委員會制定的策略，從而更好地領導各個業(yè)務部門。4.2 沃爾瑪公司風險管理的“三條防線”（1）第一道防線：業(yè)務部門防線。沃爾瑪公司的業(yè)務部門包含了企業(yè)大部分資產(chǎn)和現(xiàn)金業(yè)務，在實際交易過程中會遇到各種各樣的風險，因而是企業(yè)進行風險管理的最前沿。沃爾瑪公司的管理層在協(xié)調好風險管理部和審計部的政策后，分別從宏觀和微觀兩個層面將公司的風險管理方法和內(nèi)控流程融入到業(yè)務部門中，從而構成了沃爾瑪公司風險管理的第一道防線。其中，微

21、觀控制包括采購政策與制度、存貨管理、資金管理等；宏觀控制包括企業(yè)的組織結構、職責劃分、審批程序等。（2）第二道防線：風險管理部門防線。該防線包括風險管理委員會和風險管理部兩層系統(tǒng)。風險管理委員會的職能主要是確保企業(yè)的風險管理落到實處，并對風險管理部進行持續(xù)監(jiān)控，具體包括：協(xié)助管理層決定公司的風險取向；負責建立和維護有效的風險管理制度并制定風險管理政策和策略；在公司內(nèi)部建立起具有風險意識的企業(yè)文化等。風險管理部的職能主要是領導和協(xié)調公司各業(yè)務部門在風險管理方面的工作，具體包括：對各單位的風險進行組合式管理；協(xié)助和監(jiān)督各業(yè)務單位進行內(nèi)控的自我評估和管理；對財務和相關風險進行定性和定量分析等。（3）

22、第三道防線：內(nèi)部審計防線。主要是在審計委員會領導下從財務、經(jīng)營、合規(guī)等方面對企業(yè)的風險進行評估和控制，以確定業(yè)務部門能知道該部門的重要風險，也能識別新的風險。同時還要確定企業(yè)內(nèi)部控制的科學性和執(zhí)行情況，從而更好地降低風險。此外，沃爾瑪公司還有一套以董事會為中心的有利于風險管理的治理結構，這是三條防線能正常發(fā)揮作用的基礎。在董事會中，各成員都有足夠的知識、經(jīng)驗和判斷能力；董事會和管理層相互尊重、信任并保持密切的合作關系；企業(yè)訂立了清晰的目標、戰(zhàn)略和規(guī)章制度，包括企業(yè)的風險政策和風險承受極限；企業(yè)有一套重視風險管理的企業(yè)文化和價值觀。4.3 沃爾瑪公司的風險管理流程風險緩和行動計劃績效評價風險識別

23、圖6沃爾瑪公司的風險管理流程（1）風險識別。首先，樹立商業(yè)洞察力和目標。沃爾瑪公司致力于成為市場的領導者，其主要通過使供應商品的成本最低來服務消費者，同時最大化股東價值。其經(jīng)營目標是追求擴展機會，建立銷售網(wǎng)絡，改進顧客服務，穩(wěn)定合作伙伴，協(xié)助培訓和發(fā)展等。其次，建立風險評價框架。沃爾瑪公司針對自身所處的市場環(huán)境將風險分為外部風險和內(nèi)部風險。外部風險包括法律法規(guī)、政治問題、商業(yè)環(huán)境等風險。其中商業(yè)環(huán)境風險是沃爾瑪公司最顯著的外部風險，如市場競爭、消費者偏好、電子商務和市場穩(wěn)定性等風險。而內(nèi)部風險包括公司戰(zhàn)略風險(如成長戰(zhàn)略、資本成本、收益率、市場份額、品牌形象等風險)、運營風險(如商品采購與分銷

24、、人力資源、倉儲運輸?shù)蕊L險)、財務風險(如投資、商品、利率和匯率等風險)和道德風險(如非法行為、欺詐和行賄受賄等風險)。最后，進行專家調查，搜集數(shù)據(jù)。沃爾瑪公司組建了跨部門工作小組并設立了培訓班，由公司風險管理委員會來協(xié)調或指引學員怎樣去確定風險，通過風險管理委員會整合的數(shù)據(jù)來對風險進行一般的理解并討論風險發(fā)生的可能性及其影響。（2）風險緩和。首先，跨部門工作小組要在風險管理委員會的組織下利用風險識別系統(tǒng)來調查風險，進行風險評估，制定風險圖，明確風險等級；其次，要劃定采取行動的領域，制定風險管理方案，確定各分組的負責人，明確其職責和義務；最后，工作小組要發(fā)布各分組的紀律要求和完成時限，保證公司

25、的風險管理能夠按計劃進行控制和化解，以達到風險緩和的目的。（3）行動計劃。沃爾瑪公司的跨部門工作小組要制定具體的行動方案來進行風險預防與控制。具體包括：風險規(guī)避。即當風險造成的損失不能由該項目可能獲得的收益予以抵消時，應當放棄該項目以規(guī)避風險。如拒絕與不守信用和規(guī)則的廠商進行商務往來，放棄可能明顯導致虧損的投資項目。風險減少。即控制風險因素和發(fā)生頻率，降低風險損害程度。常用的方法有：進行準確的預測；對決策進行多方案的優(yōu)選和相機替代；采用多領域、多地域、多項目、多品種的投資以分散風險。風險轉移。即企業(yè)以一定的代價，采取某種方式轉移風險。如向保險公司投保：采取合資、聯(lián)營、聯(lián)合開發(fā)等措施實現(xiàn)風險共擔

26、；簽訂遠期合同等。風險接受。包括風險自擔和風險自保，其中風險自擔是指企業(yè)在風險損失發(fā)生時，直接將損失攤入成本或費用，或沖減利潤；風險自保是指企業(yè)預留一筆風險全或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進行，有計劃地計提資產(chǎn)減值準備等。（4）績效評價。沃爾瑪公司會適時地對風險管理的實施結果進行績效評價，看是否遺漏風險，決策是否合理，采用措施是否恰當，環(huán)境變化是否產(chǎn)生了新的風險因素。同時根據(jù)檢查情況總結經(jīng)驗教訓，及時補充風險管理計劃，以利于下一步風險管理的推行，從而提高企業(yè)的風險管理收益或降低風險管理成本。此外，沃爾瑪公司在進行績效評價時還將股東價值放在重要位置，重視評估風險對股價的影響，重視與股東價值相關的投資回報率、經(jīng)

27、營凈收入等財務指標的變化?？傊?，沃爾瑪公司風險識別風險緩和行動計劃績效評價的流程設計，體現(xiàn)了風險管理的動態(tài)過程性，同時超越了美國COSO報告設定的事件識別風險評估風險反應控制措施的基本模式。而且該流程將股東價值作為出發(fā)點和落腳點，擺脫了以往風險管理只注重形式的處理方式，確立了清晰的管理理念。4.4 具體到物流環(huán)節(jié)上的風險控制對于大型的零售企業(yè)來說，物流這是個絕對重要的環(huán)節(jié)，沃爾瑪在物流方面練就了一門獨門武功20世紀年代開始，沃爾瑪就把計算機網(wǎng)絡通訊及物流技術相結合建立起了一套科學嚴密的管理系統(tǒng)，1987年沃爾瑪花費了4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，這在當時讓人大跌眼鏡，不過這整套技術讓沃爾瑪全球零

28、售門店有機地連起網(wǎng)來。在這顆衛(wèi)星的資訊來回傳輸過程中配送統(tǒng)一調度，沃爾瑪銷售的十多萬種貨物源源不斷地運送到密如蛛網(wǎng)的門店里，補貨的時間僅為兩天，沃爾瑪在歐美的物流配送成本不到銷售額的3，而它的競爭對手達到了45到5，這也正是沃爾瑪成為全球零售業(yè)老大的獨門秘籍，而且沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)能做到一個小時內(nèi)將全球所有門店的商品銷售盤點，能做到一個小時錢貨清楚，利潤當天就能明白，很科學。（1）保持應有的風險意識沃爾瑪在不斷引進新技術的基礎上仍保持著非常謹慎態(tài)度，沃爾瑪在商店和配送中心安裝電子條碼掃描系統(tǒng)，從實驗到全面應用用了十年時間，風險意識可見一斑（2）建立與信息系統(tǒng)相適應的控制活動控制活動是確保管理層的

29、指令得以實現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助企業(yè)保證其針對”使企業(yè)目標不能達成的風險“采取必要行動。在建立了衛(wèi)星系統(tǒng)之后，沃爾瑪針對這個交互式的通訊系統(tǒng)重新設定了一系列的控制活動。（3）監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現(xiàn)的。要確保內(nèi)部控制制度切實執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好、內(nèi)部控制能夠隨時實行新情況等，內(nèi)部控制必須被監(jiān)督。沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)督到全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，以及每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有有關的購銷調存等信息。通過這個信息系統(tǒng)，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。5. 小結根據(jù)以上分析，可以得出，發(fā)展電商物流，應從以下幾個方面進行考慮：（1）應構建適合企業(yè)自身特征的風險管理框架。該框架應該包括兩個方面：在完善的公司治理結構基礎上，建立相互獨立的、垂直的風險管理組織框架。建立科學有效的風險管理流程。我國于2006年6月由國資委印發(fā)了中央企業(yè)全面風險管理指引，該指引要求我國國有企業(yè)建立適合自身特征的企業(yè)風險管理框架。但我國國有企業(yè)通常將風險管理流于形式，只有很少的企業(yè)按照指引精神設計了風險流程和實施了有效的風險控制。近期發(fā)生的中信泰富事件表面看來是由于投資外匯衍生品造成巨虧，更深層的原因是由于中信集團沒有按照相關部門的要求建立適合自身發(fā)展的風險管理框架。同時，金融、保險、高科技等風險較大