供應商質量管理與控制的有效方法(DOC 83頁)

1、供應商質量管理與控制的有效方法供應商提供的商品持續(xù)地滿足采購方的要求，采購方應根據實際情況，采取以下有效的管理與控制方法。1）制定聯合質量計劃采購現代商品，不僅購買商品本身，而且還要購買供應商在產品設計、制造工藝、質量控制、技術幫助等方面的能力。要有效地購買供應商的這種能力，需要把供需雙方的能力對等協調起來，協調的辦法就是制定聯合質量計劃。聯合質量計劃中一般要包括經濟、技術、管理等三個方面。（1）經濟方面。這方面的內容包括進行價值分析，以便協助采購者從合同中取得最大的價值；對成本、質量和交貨期等方面進行綜合平衡，以便實現最佳成本；對使用費用進行審查，使產品整個壽命周期成本降到最低水平。在有些情

2、況下，共同制定經濟方面的計劃可以修正合同中的擔保條款或現場服務的條款。（2）技術方面。需要制定一系列的技術計劃，這涉及到采購方和供應商雙方的各自職能。主要包括：產品設計。在這方面的計劃是搞清技術條件要求的含義，識別對產品的安全性和功能起重要作用的質量特性，擬定關于可靠性及其他有關的要求，必要時還要提供感官檢驗標準。工藝設計。這方面的計劃是指在供應商內分配生產作業(yè)，共同使用高、精、尖設備，明確關鍵工序的參數及其含義，建立識別和追查的體系。當采購方認為雙方共同協商的工藝設計對它的獨特需要是必不可少時，可以提出要求，沒有得到采購方的認可，事先不得擅自改變工藝設計和操作方法。生產。這方面的計劃是指對人

3、員培訓和考核的要求，如，工序裝置的標準，加工控制程序表，設備維護保養(yǎng)表，資料和文件的要求。檢驗與測試。這方面的計劃是指涉及計量、測試方法的標準化，測試設備的能力及定期檢驗，此外還涉及質量標準。（3）管理方面。這方面的計劃主要是識別必不可少的管理活動，并且建立明確的責任制來進行活動。此外，還要進行溝通買賣雙方渠道的工作，建立迅速、靈敏的信息反饋系統，變單向交流溝通為雙程式多向溝通。在復雜的合同中，各種程序和制度也相應地變得復雜起來，需要繪制流程圖和規(guī)定特殊的條款，以保證溝通路線暢通無阻。2）向供應商派常駐代表為直接掌握供應商商品質量狀況，可由采購方向供應商派出常駐代表，其主要職責是向供應商提出具

4、體的商品質量要求，了解該供應商質量管理的有關情況，如質量管理機構的設置，質量體系文件的編制，質量體系的建立與實施，產品設計、生產、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監(jiān)督，對供應商出具的質量證明材料要核實并確認，起到在供應商內進行質量把關的作用。對具有長期穩(wěn)定的業(yè)務聯系，建立固定的購銷關系，采購批量大、技術性強、對質量要求嚴格的供應商，采購方還可派出質檢組常駐供應商，不但對商品質量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督，而且還要監(jiān)督買賣合同的全面執(zhí)行，保證及時生產、及時發(fā)貨，滿足采購方各方面的要求。同時質檢組還可向供應商反映已購產品在使用過程中的問題和對產品新的要求，促使供應商改進和提高

5、產品質量并不斷開發(fā)用戶所需要的新產品。此方法是供應商質量管理與控制常用的一種方法，其優(yōu)點主要有以下幾點。（1）對供應商商品質量進行全程、全面地檢查和監(jiān)督，能及時發(fā)現問題，便于供應商及時返工，降低了供應商的質量成本。（2）從源頭發(fā)現問題，便于快速反應，對企業(yè)獲得優(yōu)質采購商品有利。（3）可根據本企業(yè)實際使用情況及進貨質量控制IOC情況，專門嚴格檢查某個項目，針對性強。3）定期或不定期監(jiān)督檢查采購方及時掌握供應商生產狀況的變化由于企業(yè)內外部環(huán)境的變化，供應商的生產狀況必然也會隨之變化。采購方應及時掌握其變化的情況，對生產發(fā)生的一些重大變化，應要求供應商及時向采購方報告。如產品設計或結構上的重大變化、

6、制造工藝上的重大變化、檢驗和試驗設備及規(guī)程方面的重大變化等，供應商都應向采購方主動報告說明情況。采購方接到報告后，要認真分析情況，必要時應到供應商那直接了解，主要應弄清對產品質量的影響。在多數情況下供應商變更產品設計，采取新材料、新設備、新工藝是為了提高商品的質量和生產效率，對保證商品質量是有益的。但是也必須注意到，任何改變都有一個適應的過程，在變更的初始階段容易造成商品質量的不穩(wěn)定。這就需要通過加強最終檢驗和試驗來把關。5）定期排序排序的主要目的是評估供應商的質量及綜合能力，以及為是否保留、更換供應商提供決策依據。排序的一般準則如下：（1）SOA供應商質量保證批合格率：一般要求不能低于95%

7、。（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。（3）商品投入后的質量問題：一般要求總的工序直通合格率不低于85%（因產品不同而有較大差異）。（4）回復糾正行動報告CAR的態(tài)度和速度：需及時響應，對問題做出令人信服的分析，并有糾正預防措施（或更改作業(yè)文件，或進行工序改善等）。（5）交貨期履行情況：能積極履行合約，并對延期交貨做出合理說明。（6）審核結果：審核的分數至少在60分以上。（7）與本企業(yè)人員的配合：在各項事務中與需方積極配合，協作良好。以上項目乘積作為總分，供排序用。排序周期一般為每季度一次或半年一次。6）幫助供應商導入新的體系和方法為有效地控制采購商品的質量，采購方應對供應商導入自己

8、多年總結出的先進質量管理手段和技術方法，主動地幫助、指導供應商在短時間內極大地提升質量管理水平和技術水平，增強質量保證能力。采購方對供應商給予一定的幫助對供應商是有利的，對采購方自己也是有利的。對供應商的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產能力而是提高商品質量。以提高質量為中心，可幫助供應商組織有關人員的技術培訓，進行設備的技術改造，實現檢驗和試驗的標準化、規(guī)范化。貫徹ISO9000族標準，爭取質量體系認證，幫助供應商導入6Sigma系統等。對供應商的幫促重點是加強商品質量的薄弱環(huán)節(jié)，解決影響商品質量的關鍵問題。供應商關系管理1 引言在信息技術的催化之下，世界經濟的變革已經進入了加速狀態(tài)。世界

9、經濟一體化，企業(yè)經營全球化，以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求，令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關系變得更加密切和復雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務，在增加合作的深度與廣度，建立戰(zhàn)略聯盟的同時，還需要處理更多、更迅速的變化，更迅速地做出反應，以及在廣泛的地域分布和不同語言文化之間進行迅速準確和有效的溝通與信息交流。供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）與客戶關系管理（Customer Relationship Management, CRM）正是在這樣的背景之下，成為了20世紀末企業(yè)管理與信息技術應用的"熱點"。與客戶關

10、系一樣，供應商關系同樣是企業(yè)與生俱來的，在產業(yè)整個供需鏈條的每個中間環(huán)節(jié)，都是由客戶-供應商連接起來的，上述的種種因素，也同時在不斷增加企業(yè)與其供方之間關系的復雜性與管理的艱巨性，任何一端的失誤，都會造成企業(yè)經營的失敗。這不但要求我們要將供應商關系作為企業(yè)供應鏈上重要的一環(huán)加以強調，還需要系統地總結供應商關系管理獨特的規(guī)律，并且采用信息技術作為現代企業(yè)供應商關系管理的基礎。2 什么是供應商關系管理供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應鏈（Supply Chain）上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設備及其他

11、資源供應商，服務供應商等）以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。3 基本內涵3.1 信息供應商關系管理的建立，涉及到廣泛的基礎信息，例如：· 供應商（現行的，過去的，潛在的）的基礎資料，包括組織，人員，聯絡方法，地址，交通等； · 有關供貨品種、價格、品質、周期等方面的信息； · 供貨狀態(tài)與歷史數據，實際采購、供貨情況的詳細記錄； · 潛在的供應品種，能力等； · 審核、評估的、改進的記錄； · 重

12、要的溝通、或事件處理（例如聯絡、退貨、爭議等）記錄； · 雙方合作的項目，未來的發(fā)展計劃； · 雙方交流的文件（例如合同、變更、設計資料、品質標準等）； · 供方的其他信息，例如設計狀態(tài)、進度，相關計劃安排等； · 對狀態(tài)趨勢的預測；等等。 傳統的企業(yè)管理系統（例如許多由MRPII發(fā)展出來的ERP系統），雖然包括了有關供應商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持復雜完善的管理功能，要建立完善的供應商關系管理體系，首先要對上述的基礎信息加以完善的管理。4 關系與溝通關系與溝通，包括人之間的，以及組織之間的，這不僅僅是對有關的對象相關信息的

13、系統管理與應用，也包括對多種多樣的溝通渠道（例如各種基于網絡的新型通訊/互動方式，電子信件，實時通訊，視頻會議，遠程的小組協同工作等）的直接集成與支持，以及對業(yè)務、事件、計劃的跟蹤管理等。在供應商關系管理體系中，不一定獨立的實現這些功能，而是與相應的企業(yè)信息系統功能，例如分布式的企業(yè)辦公環(huán)境相集成。4.1 業(yè)務流程與業(yè)務類型除了傳統的"采購"業(yè)務之外，供應商關系管理需要關注所有與供方相關的業(yè)務，比如供應商的選擇與評估，戰(zhàn)略合作關系的建立與協調，共同開發(fā)計劃，對供方設計過程的直接參與，建立有效的溝通方法與渠道，意外處理的流程等。近些年來的趨勢是，作為"客戶"

14、;的買方越來越深入供方的業(yè)務流程，例如通過建立基于信息技術的業(yè)務模式，使二者之間的供需業(yè)務如同在一間公司內的生產計劃和送貨安排一樣及時和有效，甚至將買方的原料倉與供方的成品倉合為一體。供應商關系管理體系的一個基本目標，是將企業(yè)內部的工作流與供方的工作流直接銜接，以及直接處理跨越二者的綜合業(yè)務，形成跨越組織界限的高效率的業(yè)務流程。4.2 項目管理與供應商合作的簡單方式，是直接采購。而今天一個典型的供需合作，往往不限于單純采購供貨，還包括以項目方式提供服務，合作開拓/開發(fā)產品或服務項目，乃至指導協助供應商進行的改進計劃，督察供方內部為需方進行的項目，例如設計開發(fā)等。因此，供應商關系管理應當包括或者

15、集成項目與計劃管理的功能。4.3 決策管理與支持業(yè)務決策的兩個最基本的要素是數據和規(guī)則。供應商關系管理系統應當提供準確、及時與充足的數據以及分析手段，并有效地實現與管理企業(yè)設定的規(guī)則，使得決策變的更加有效、透明和易于控制。4.4 信息技術對于小型的，產品簡單、供應關系單純的企業(yè)，供應商關系管理的難度可能不會充分體現出來，而稍大型的，產品構成復雜，尤其是注重競爭優(yōu)勢，品牌營銷策略的企業(yè)，常需要與大量分散的供應商建立長久的合作關系。此時，首先需要一個良好的，動態(tài)更新，充分共享，支持地理分散的應用與協同工作，并且易于管理的供應信息系統，進而，在完整、準確、及時的信息基礎上，就可以進一步開發(fā)和利用各種

16、統計分析、信息發(fā)掘或計劃項目管理、業(yè)務規(guī)則管理與決策支持工具等等，幫助各個層次的業(yè)務人員迅速準確地了解需要的信息，高效率地做出決策或反應。這樣的系統，只有運用信息技術才能有效地實現。4.5 與傳統企業(yè)信息系統的關系1990年Gartner Group提出ERP概念時，主要強調了當時信息技術發(fā)展帶來的一些新特征（例如CS架構，GUI等），在多數企業(yè)管理系統開發(fā)商的實踐中，首先也是強調了在企業(yè)內部橫向擴充或集成，例如全面的成本核算，設備、人員等企業(yè)運做的各項資源， CID/CIM的集成，其后才逐漸將供應鏈管理的概念加入到ERP之中。而今天我們已經可以清楚地看到，SRM是傳統的MRP/MRPII思路

17、的邏輯延伸，這個延伸的兩個"生長點"，就是CRM與SRM。在ERP的概念提出后，企業(yè)信息系統的發(fā)展主要體現在兩方面：1. 開放性，支持基于互連網技術的分布式業(yè)務處理； 2. 集成性，追求所有子系統間（例如辦公、個人計劃管理與MIS/MRP/WF），特別是包括第三方（例如客戶、供應商，銀行、稅務機構等）的全面連接，形成完整的信息環(huán)境與業(yè)務流。 SRM與CRM一樣，是企業(yè)信息系統（Enterprise Information System, EIS）開放性與集成性的關鍵環(huán)節(jié)，將是與企業(yè)內部其他管理系統無縫集成的，與生產管理、財務管理等一樣，是完整的企業(yè)管理系統的一個基本分支。&

18、#160;4.6 電子數據交換與電子商務與供應商之間的電子數據交換（EDI），是供應商關系管理系統所追求的基本功能。企業(yè)的CRM與SRM應當包含接口功能，支持標準化的數據交換與業(yè)務規(guī)則，二者分別與上游及下游的伙伴的系統連接，就構成了完整的，企業(yè)間集成的SCM管理系統，這可以說是對所謂"B2B"電子商務的一個操作性詮釋。真正的EDI，需要建立在一些標準的商務模式，包括信息交換的標準之上，傳統的EDI在這方面經過了多年的探索，但并沒有向最初預期的那樣迅速普及。目前，新一代的信息交換標準技術XML已經被確立，并正在迅速地成熟與完善起來，可以預見，EDI的真正普及實現，很可能將體現

19、為基于XML技術、標準商務規(guī)則的SRM與CRM的集成。4.7 供應商關系管理與供應鏈傳統的經營管理，主要注重企業(yè)內部的管理，對外則作為一種被動式的關系。20世紀后期以來，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經營管理的策略有了明顯的進化，在追求自身的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時，主動地去建立、改進與客戶、供應商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領導地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應商打交道，而且要主動地引導、改變、管理它們之間的合作關系與業(yè)務模式，而這種對合作關系的"主動管理"，更多地體現在供應關系上。與客戶關系相比較，供應商關系是處于第二位的，然而在供應鏈之中，它們永遠是并舉的兩端。正如前面所說，

20、未來的SRM應當能夠與對方的CRM直接連接或集成，加上企業(yè)內部的系統（例如制造業(yè)的MRPII/ERP系統包括CRM系統），就構成了全面開放、集成的虛擬企業(yè)信息系統或電子商務模式。5 小結基于強調客戶關系管理的同樣理由，本文提出并強調了供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM），即建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。與CRM一樣，當今企業(yè)所需

21、要的完善的SRM須基于信息技術來實現，二者是并舉且相連的兩端，對外支持標準化的數據交換與業(yè)務規(guī)則，對內與傳統的企業(yè)管理系統（例如MRPII/ERP）融為一體，構成完整、高度集成的供應鏈管理體系。供應鏈伙伴關系的建立和保持摘要：貿易伙伴關系是20 世紀90 年代中期發(fā)展起來的一種商業(yè)模式,50 年代產生的“友好銷售”是它的最初形式。合作是企業(yè)之間建立貿易伙伴關系最直接的目的,貿易伙伴關系的基石是人們對整體利益的考慮。在供應鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:將供應面縮小到可管理的水平;對供應商建立高標準的績效目標;將商業(yè)道德作為供應商評級的一

22、項重要內容;對表現優(yōu)異的供應商進行獎勵;實行供應商認證制度;早期參與供應商的產品和工藝設計。一、貿易伙伴關系的產生和發(fā)展20 世紀90 年代,在有關企業(yè)間貿易關系的研究中出現了公平貿易的概念和公平貿易伙伴關系的商業(yè)模式。公平貿易(fair trade) 是指通過貿易的方式尋求改善處于弱勢地位的生產者的狀況而促進其發(fā)展的一種貿易活動1 (166) 。這個概念體現了貿易活動中對生產者利益的關注和某種程度的關懷。公平貿易的另外一種表述叫作“道德的貿易”(ethical trade ) ,因為公平貿易從寬泛的角度看就是將倫理道德注入到貿易活動中。就是說,“公平貿易”與“道德的貿易”是一對可以相互替代的

23、概念。公平貿易伙伴關系商業(yè)模式的產生和發(fā)展經歷了四個時期(Tallontire , Anne , 2000) :第一階段友好銷售(goodwill selling) 。從20 世紀50 年代中期到70 年代早期,這一階段的特點是,經銷商與生產者之間開始建立和發(fā)展比較穩(wěn)固的關系,并開始考慮將貿易活動產生的一部分利益返還給生產者;第二階段團結銷售( solidarity trade) 。從20 世紀70 年代到80 年代,這一階段的特點是,生產者是以團體或國家的形式組織起來,這對以往的貿易規(guī)則形成了挑戰(zhàn)。這時候的采購行為絕不僅僅是一種商業(yè)活動,而它往往意味著的是,采購方對生產者或生產國的團結。第三

24、階段互利貿易(mutually beneficial trade) 。90 年代初開始。隨著貿易利潤的減少和一些貿易公司因業(yè)績不佳而慘遭倒閉情形的出現,貿易公司開始關注消費者的需求,而且開始將消費者的需求量與生產者的產量進行平衡。于是營銷、產品開發(fā)以及產品質量等都成為貿易公司所要關注的重要問題。貿易公司強調要與生產方建立互利互惠的關系,同時也讓消費者知道貿易應該是互惠互利。第四階段發(fā)展的貿易伙伴關系(developing trading partnerships) 。20 世紀90 年代中期開始。在前一階段的基礎上,貿易公司在這個階段將對生產者和消費者的互利互惠關系進一步定義為伙伴關系。從這一

25、時期開始,明確地用“伙伴”關系的概念來描述與生產者和消費者的關系。后來,貿易活動中“互利互惠”的概念逐漸演變成更加廣泛的伙伴關系的商業(yè)模式。在一段時間內,實踐中許多組織將伙伴關系用來泛指所有與自己有公平貿易關系的供應商。從90 年代末起,企業(yè)開始對誰是真正的“伙伴”進行重新評價。根據關系的密切程度不同,企業(yè)將與自己有一般業(yè)務關系的企業(yè)稱為“對方”,而將長期與自己有密切關系的企業(yè)稱作“伙伴”。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。成為伙伴關系的必要條件是: 共同的看法; 相互承諾;獨特的貢獻;共同的目標;相互信任1 。具體講,雙方對他們共同面對的問題要有共同的看法;相互承諾并履行承諾;盡管

26、對一方來說,同時還擁有其他屬于公平貿易關系的客戶或供應商,作為伙伴關系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè);對他們的伙伴關系有共同的目標;彼此有充分的信任。以上研究表明,現在我們在理論和實踐中使用的“貿易伙伴關系”實際上是公平貿易在其發(fā)展中所采用的一種形式,就目前而言是其發(fā)展中所處的最高階段。二、建立貿易伙伴關系最直接的目的合作建立貿易伙伴關系最直接的目的就是要進行企業(yè)之間的合作,在有關合作的理論當中,比較著名的是Deutsche 的“合作與競爭”理論。他認為人們對其目標的相關性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結果的重要變量。人們對自己和他人之間的目標相依性的理解有三種情況:合作

27、、競爭、獨立。因為,人們所持有的對目標相依性的看法,會影響他們的期望和行為,而不同的期望和行為會產生不同的結果,因此,這些看法對人們行為之間相互作用的結果有顯著的影響。研究表明,處于合作關系的人能分享信息,承認并接受對方的觀點,也能有效地溝通并向對方實施有效的影響,而且彼此能夠相互幫助和支持。即使對不同的意見,他們也能開誠布公地協商并進行詳細的解釋2 (46) 3 (124) 。相反,競爭性關系使人們在提高自身利益時,往往以犧牲對方利益為代價。相互獨立的目標,與合作性和競爭性目標相比,在效果和利益方面均沒有明顯的影響4 。該理論是Deutsch 以英美企業(yè)為背景提出的,Wong(1999) 在

28、“通過建立合作的目標實現供應鏈關系中的伙伴關系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中證明,此理論同樣適應于東亞國家的情形,所不同的是他的研究對象主要是供應鏈中的企業(yè)。經過研究,他得出這樣的結論:供應鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關系,良好的伙伴關系給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。具體講包括以下幾點:1. 合作的目標是良好伙伴關系形成的黏合劑;2. 合作的目標能產生建設性的相互作用;3. 競爭性的目標能導致伙伴關系的惡化;4. 良好的伙伴關系能帶來包括更低的價格、更好的質量及

29、更快捷的運輸等益處?？傊?Wong的研究證明Deutsche的合作競爭理論同樣適用于東亞國家的企業(yè)。即人們對其目標的相關性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結果的重要變量,供應鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關系,也證明良好的伙伴關系給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。 三、貿易伙伴關系的基石是有關各方對整體利益的考慮信任是合作的基礎,而人們之間產生信任的基礎是對于整體利益的考慮。上一個問題我們談到,合作是建立貿易伙伴關系的最直接的目的,而我們知道,合作的基礎是信任。就是說,信任的建立是實現合作的基礎,也是建立貿易伙伴關系的基礎。事實上,信任的建立絕不是一件容易的事情。因為,在許多行

30、業(yè),以前普遍遵循的目標就是,從有貿易關系的其他企業(yè)盡量多地攫取每一分錢。企業(yè)關心的是如何能將產品銷售出去即可,而伙伴關系要求企業(yè)在處理它們之間的關系時,要采取新的態(tài)度和方法。企業(yè)的經營目標要由我贏他輸,變?yōu)殡p贏或多贏。整個供應鏈的通暢是供應鏈上所有企業(yè)共同追求的目標。在實踐中已有一些企業(yè)在這方面做了開拓性的嘗試。比如,為了創(chuàng)造更具有合作性的環(huán)境,寶潔公司于20世紀90年代中期修改了原有的用于獎勵品牌經理的榮譽制度(time - honored system) ,取消了銷售定額的考核制度,從它最重要的一個客戶沃爾瑪開始,與客戶建立業(yè)務發(fā)展團隊。公司要求產品經理關注整個供應鏈的成功,因為他們所獲得

31、的獎賞的多少,是以整個供應鏈的成功為依據的,而不是僅僅看他們向零售渠道推銷了多少產品。現在,寶潔公司與零售商的“合作預測銷售”(collaborative forecasting sales) 其銷售額占本公司在美國銷售額的45 % ,占本公司在全球銷售額的三分之一。寶潔公司實施的變革和它與凱瑪特、沃爾瑪以及其他大規(guī)模零售商的合作,帶來了零售行業(yè)著名的“合作計劃、合作預測以及合作補貨的創(chuàng)新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。據AMR(美國管理學會) 的一項研究表明,現在全球已經大約有7

32、00 對公司在使用CPFR 的模式5 。其中包括凱瑪特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通過及時準確地交換信息,這兩個公司能夠使供求結合得更加協調、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 幫助凱瑪特調整過去每年一度專門為可勒尼可絲牌( Kleenex) 紙巾設立的促銷活動的時間。因為需求信息表明,紙巾在夏末即暑假即將結束、學生準備返校這段時期銷量大于其他時間,也大于春季的銷量。接著,根據預測數據進一步分析得到結論并建議凱瑪特,應該將紙巾的促銷活動提前在其他公司還尚未開始動手搞促銷的7月進行。凱瑪特以前一直主張在8月搞促銷,時

33、間有些滯后,而7月的促銷正好是在銷售高峰即將來臨之前,從而使促銷活動達到了前所未有的成功。 一個企業(yè)的決策行為會影響到其他有關企業(yè)的利益,因此在經營決策中,作為影響決策的一項重要要素利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。這種跨越企業(yè)界限的利益觀的實現,實際上是一種跨越企業(yè)界限的新的廣義的商業(yè)道德的實現。只有供應鏈上的企業(yè)擁有了共同的愿景、共同的目標,在此基礎上才能建立供應鏈整體的利益觀。有了整體的利益考慮,才能產生供應鏈企業(yè)之間的真正信任。那么,什么是信任呢? 一種最簡單的理解就是:做你說要做的事情,并相信你的伙伴也會這么做。具體來講,包括共享信息、履行承諾的價格、維護

34、信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基礎在于文化。信任和合作被阻礙之處,都是文化轉變特別緩慢的地方,因為很多企業(yè)并不真正相信合作意味著經營模式的根本改變。信任是合作的基礎,但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業(yè)都能做到,能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢? 我們知道,實際情況往往不是這樣。因此,有關這方面內容的定期審查就十分必要了。實踐中,有的企業(yè)建立了核實模型,從各個方面對貿易伙伴的表現進行審查。具體可用記分卡法對貿易伙伴的表現進行定期的綜合審查。據CPFR 模式的內容審查貿易伙伴提供的有關銷售、生產和補貨的預測數據是否準確、平均銷售價格是否真實可靠等等。四、伙伴關系的建立企業(yè)

35、的貿易關系,包括企業(yè)與供應商和客戶的貿易關系。這些關系均屬于供應鏈關系企業(yè)之間的關系。供應鏈伙伴關系是貿易伙伴關系的一種具體的形式,供應鏈關系企業(yè)之間伙伴關系的建立是供應鏈管理的最高目標。企業(yè)與供應商的關系,從反向看,同時就是企業(yè)與客戶的關系。供應商對所有的企業(yè)都有非常重要的作用。在供應鏈管理的研究中,比較著名的是芝加哥州立大學Eli Broad 管理研究生院的研究。他們關于供應商對企業(yè)的重要性的調查研究表明:在1990年,被調查者給出的平均得分為3.10 ,1993年為3.72 , 1997年為3.83 (采用李科特5級評分) ,他們所預計的2000年供應商重要性的得分將為4.646 。其中

36、,企業(yè)對供應商產品技術方面的依賴是反映供應商重要性提高的主要表現。1993年,企業(yè)認為他們對供應商產品技術方面的依賴占37% , 1997年這個數字提高到44% , 對2000的估計為50%。供應商對企業(yè)具有非常重要的作用,而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立伙伴關系,在供應鏈管理具有非常重要的意義。在供應鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:(一) 將供應面( supply base) 縮小到可管理的水平實現世界一流供應商質量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應面有關。最優(yōu)化或理性化的過程,就是確定要保持合適數量的供應商及確定供應商的搭配

37、和組合的過程。從過去的情況來看,一般來講,絕大多數企業(yè)在這個過程中都需要在很短的時間內急劇減少它們原有的供應商的數量。實際上,美國在20世紀80年代和90年代早期都經歷過急劇的供應面再造的過程。為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應面能夠影響供應商的質量呢? 簡單地講,與200 家供應商進行業(yè)務往來比與2000家容易得多。而且,如果企業(yè)能夠正確地減少供應商,就能夠使供應商質量的平均水平得到提高。經過選擇而留下的供應商,應該是能夠在各個方面提供更好表現的供應商。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉。供應面的優(yōu)化過程在許多產業(yè)都一直持續(xù)著。芝加哥州立大學Eli Broad 管理研究生院的調查顯示,1993年

38、,超過80%的被調查者指出,他們減少了從1988年到1993年期間一直保持的供應商數量,供應面平均縮小了35%。1997年,大約75 %的被調查者指出,在過去幾年,他們平均縮小了20-30%的供應面。84%的被調查者預計,到2000年,供應商的數量會更加減少。只有8%的被調查者計劃,在未來的幾年中增加供應商的數量6 。(二) 對供應商建立高標準的績效目標建立高標準的績效目標,意味著企業(yè)希望供應商能夠以比他們的競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現。企業(yè)通常使用標桿法來進行對比,目的是使自己的供應商以優(yōu)于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布,它的供應商必須追求和它同

39、樣高標準的目標。它的供應商應該在以下四個方面不斷改善他們的工作,以滿足公司對它們的要求:與實現無缺陷產品質量同步發(fā)展;保持領先的產品和加工技術;準時生產、準時送貨;提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務。綜合的供應商評價系統使得摩托羅拉能夠對每一個供應商,按照每一步目標進行對比評價。摩托羅拉宣布,已實現百萬分之三點四的無缺陷率,他們現在正在向十億分之幾的缺陷率努力。(三) 將商業(yè)道德作為供應商評級的一項重要內容在實踐中,有的企業(yè)使用“選擇偏愛的供應商”的做法。它們根據考察的結果,列出本企業(yè)“偏愛”的供應商的名單,將“偏愛”的供應商作為長期的供應商。具體來說,是對供應商進行評級,將所有的供應商分為ABC 等

40、幾個級別。其中A級為最高級。它們根據什么對供應商進行評級呢? 根據對供應商的表現進行綜合考察,其中最為重要的一項就是看,對方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。就是說,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準是決定它能否成為合格的供應商的一項重要內容。另外,有些企業(yè)在縮小供應面時,也要充分考慮對方的商業(yè)道德。就是說,如何在現有的供應商中確定留下哪些而去掉哪些呢? 這當然要根據各供應商的表現。在考核供應商的表現時,商業(yè)道德是其中最為重要的一個因素。具體包括,諸如誠實交換信息、按協商的價格進行交易等等道德原則。(四) 對表現優(yōu)異的供應商進行獎勵過去,企業(yè)總是設法尋找優(yōu)秀的供應商,而不愿意與供應商分享由此而

41、得到的利益。這往往會妨礙供應商積極性的提高,也因此不可能讓供應商主動為改善工作而做長久的打算?？巳R斯勒公司在這方面給我們樹立了一個最好的榜樣。供應商通過克萊斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供應商降低成本在現系統,向公司提供改進意見,使得公司和他的供應商在1997 年及后來幾年大約節(jié)約資金共15 億美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多節(jié)約是來自質量改進而帶來的成本降低?？巳R斯勒按供應商的貢獻與他們分享這部分利益,而分享又會刺激供應商的積極性?？v觀供應商管理的實踐,獎勵的方式一般有以下幾種:將由供應商改善工作而帶來的利益分享給

42、供應商;獎勵以期限更長的采購合同; 在總采購額中,提高向這些供應商采購的份額;公開承認其優(yōu)秀供應商的地位;在本公司業(yè)務范圍內,為優(yōu)秀供應商提供新的業(yè)務機會;獎勵排名位于前十名的供應商;把一些新技術介紹給這些供應商;提供讓它們參與新產品早期設計的機會,這樣的機會能為供應商帶來競爭優(yōu)勢,有助于他們在合同競標時取勝。(五) 實行供應商認證制度供應商認證是一種正式的考核供應商的業(yè)務和工作方法的認證過程,通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現場審計。供應商一旦經過認證,就意味著其工作過程和方法全部都在質量控制之內。它們提供的原材料、配件或子系統一般也無需進行檢驗。認證一般只對某些特定的部件、業(yè)務有效,而不是

43、對整個企業(yè)和整個產品認證。對企業(yè)而言,認證工作對它所采購原材料質量的提高有重要的影響,因為供應商所提供的原材料的質量是評價供應商績效的一個重要因素。在認證工作中,功能交叉的團隊要根據供應商的具體情況,為每個供應商確定改善績效的目標并協助他們尋找改善績效的可能,比如確定減少產品的缺陷數量等等。具體工作步驟包括:在審計團隊到達之前,供應商進行自檢;由功能交叉的團隊進行綜合性的現場調查并及時將調查得到的結果反饋給供應商;對供應商,按他們的績效高低排隊。供應商認證是供應商管理的一項重要內容,也是供應商管理的一種重要方法。在供應商認證的實際工作中,特別要注意的是,要對供應商進行不斷的考核和評價,否則就會

44、產生供應商績效下滑或供應商管理失控的風險。(六) 給供應商分享資源以提高供應商的能力在過去幾年當中,有關供應鏈管理的一個最顯著的變化,就是企業(yè)在幫助供應商提高能力方面有了明顯的主動性。企業(yè)這樣做的目的,主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關鍵的供應商成員。給供應商分享資源,幫助供應商提高能力的途徑一般包括,實施教育和培訓、提供技術、提供人員、提供設備、提供資金等幾個方面。芝加哥州立大學EliBroad 管理研究生院的調查顯示,在被調查的企業(yè)中,實施給供應商分享資源的企業(yè)占全部被調查企業(yè)的比重,從1990 到1997 年有顯著的提高,具體來講,各種途徑的使用情況如下表所示:資料來源:Robert J . T

45、rent , Achieving world - class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p通過分享資源使供應商獲得高于競爭對手的供應商的能力,最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。我們知道,本田汽車公司美國分公司80%的部件都來自供應商,而這個數字高于其他任何一家汽車制造商。因而對它來說,供應商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們在給供應商分享資源、提高供應商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工,專職負責幫助它的供應商制定員工培訓計劃;采購部有

46、40 名工程師,專門從事改善供應商生產率、提高產品和工作質量的工作;為供應商提供諸如閥門、油泵等方面的技術;應供應商的要求,派特別團隊,幫助他們解決各種各樣的難題;派公司的員工定期參觀和察看供應商的生產設施;實行雙方主要管理人員的定期交換計劃等等。(七) 早期參與供應商的產品和工藝設計早期參與供應商的產品和工藝設計,其目的是在供應商進行工程、設計、試驗、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。因為,早期的參與可以縮短供應商的產品生產周期,降低產品成本,也可以提高產品質量和工作質量。產業(yè)周刊( Industry Week) 發(fā)起的“美國最好的工廠”競賽結果顯示,在最后進入決賽的所有企業(yè)中,有9

47、0 %企業(yè)都十分強調早期參與供應商的產品和工藝設計。另外,芝加哥州立大學Eli Broad管理研究生院的調查也顯示,1990年,有29%的被調查企業(yè)進行早期參與, 1993年的比例為34% ,到了1997年,這個數字增長到67%。顯然,早期參與供應商的產品和工藝審計的企業(yè),在明顯的增加。 早期參與的益處顯而易見,但它實施起來卻比較困難。原因之一是企業(yè)對供應商缺乏信任,其二是企業(yè)難以確定合適的方法?？朔@些障礙,充分發(fā)揮早期參與供應商產品和工藝設計的優(yōu)勢,對供應鏈有著非常重大的意義。論現代企業(yè)供應商管理的新模式 生態(tài)型供應商管理摘要：隨著經濟發(fā)展的人們環(huán)保意識的提高，生態(tài)化日益成為現代企業(yè)發(fā)展的

48、支撐性觀念，企業(yè)越來越多地把環(huán)境因素融入供應商管理之中，形成了生態(tài)型供應商管理的新趨勢。首先對生態(tài)型供應商管理模式與傳統模式進行了比較，進而闡述了進行生態(tài)型供應商管理的意義與核心內容，最后對其實施機制進行了探討，旨在為實現我國企業(yè)的科學管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。在經歷了工業(yè)社會帶來的巨大環(huán)境問題之后，人類將社會發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協調發(fā)展上，把產業(yè)經濟和社會全面發(fā)展融合起來的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。在這種觀念的指引下，企業(yè)越來越多的把環(huán)境因素融入決策過程，產品綠色化、生產過程綠色化和供應鏈綠色化等工業(yè)生態(tài)化過程在全球范圍蓬勃展開。供應商管理作為供應鏈管理

49、的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。一些著名的跨國公司如通用汽車、惠普、寶潔等已經開始把供應商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應商不斷評估和降低其環(huán)境成本，并通過環(huán)保導向的采購政策來影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢的生態(tài)型供應商管理新模式。一、生態(tài)型供應商管理模式與傳統模式的比較傳統的供應商管理以壓縮采購成本，獲得經濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應商之間是價格驅動下的競爭關系。生態(tài)型供應商管理在考慮經濟效益的同時考慮生態(tài)效益，即資源的使用效率和環(huán)境保護，這種模式的核心思想認為好的環(huán)境管理很大程度是好的資源管理，一個環(huán)境友好的供應商是有效率的供應商，而有效率

50、的供應商從長遠來看具有更低的成本。二、生態(tài)型供應商管理的興起近年來各國的環(huán)保法規(guī)越來越嚴格，國際貿易中的綠色壁壘也越筑越高，各類經濟組織紛紛推行綠色采購政策，這些都對企業(yè)的環(huán)境管理提出了更嚴格的要求。據美國的一項調研顯示：幾乎所有被調查的公司都收到過他們顧客關于環(huán)境改善方面的要求。除了來自顧客的壓力外，企業(yè)還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力。企業(yè)為了生存和發(fā)展必須不斷的改進其環(huán)境行為，而要徹底的改變其環(huán)境狀況，就必須從采購源頭開始，把供應鏈上的其他成員整合在其環(huán)境管理過程中。通過生態(tài)型供應商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。三、生態(tài)型供應商管理的核心內容1. 供應商的評價與選擇。由于供應商在環(huán)境

51、上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過供應鏈傳遞到下游的各個環(huán)節(jié)，從而提高整個鏈條的效率，因此供應商的評價與選擇是供應商管理的關鍵環(huán)節(jié)，好的供應商對整個供應鏈帶來的競爭優(yōu)勢是相當明顯的。選擇好的供應商首先要有好的標準，開發(fā)基于環(huán)境標準的供應商評價系統對于選擇供應商和影響供應商的環(huán)境行為非常重要。在制定評價標準時企業(yè)要綜合考慮顧客的環(huán)保要求、企業(yè)的環(huán)境方針、政府法令法規(guī)等因素，抓住主要的環(huán)境指標和問題，目前供應商評價的主要標準包括：環(huán)境報告的公開披露；二級供應商的環(huán)境行為評價；有害物質和廢棄物排放；禁用物質的使用；ISO4001認證；清潔生產實施情況；資源使用效率；產品和包裝的環(huán)境友好性等。 評價時，企

52、業(yè)可以通過發(fā)放調查問卷和實地調研等手段來獲取信息，并在此基礎上對供應商進行評價與分級，對于不同級別的供應商給予不同的采購數量和政策。通常根據企業(yè)的環(huán)境表現，可分為被動性、預防型和價值導向型三類。被動型企業(yè)以末端治理為主要行為方式。預防型企業(yè)的治理方式以生產過程為導向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎上，將環(huán)境管理向供應鏈上下游延伸，與供應商在廢棄物管理等方面進行合作。價值導向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項管理活動中，將上下游企業(yè)納入其環(huán)境管理體系，注重對產品整個生命周期的環(huán)境改善，通過不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來獲得經濟效益和社會效益的協調發(fā)展。2. 建立戰(zhàn)略伙

53、伴關系。生態(tài)型供應商管理強調供應鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這也是生態(tài)型供應商管理的核心內容，通過供應鏈上企業(yè)的合作或聯盟可以有效的分享技術與信息，分擔環(huán)境改善的成本和風險，提高資源的使用效率，從而實現提高顧客價值和實現持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動是雙向的，企業(yè)可以向其供應商提出環(huán)境要求，供應商也可以對其顧客施加壓力。在環(huán)境問題上，供應鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。根據合作程度可將企業(yè)與供應商的關系劃分為短期合同、長期合作和戰(zhàn)略聯盟三個層次，結合供應商的類型，形成了供應鏈內各企業(yè)合作關系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應商管理模式的價值取向。四、生態(tài)型供應商管理模式的實現生態(tài)型供

54、應商管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，它的實現需要眾多機制和技術的支撐，其中主要包括：1. 有效的公布和實施環(huán)境目標。有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述，因此及時明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標和要求非常重要，這些目標和要求為供應商的環(huán)境管理指明了方向。如康柏公司明確表示環(huán)境表現是選擇供應商的五個基本標準之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評價的調查問卷一起寄給供應商。此外企業(yè)在實施供應商管理時應確保環(huán)境因素與價格和售后服務等因素受到同樣的重視。2. 建立信息交流與共享機制。交流是合作的基礎，要建立戰(zhàn)略伙伴關系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應商會議、實地考察等方式，參加交流

55、的人員應包括市場、采購、技術、環(huán)境等部門的人員。除了供應鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應包括技術團體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè)提供好的建議。此外供應鏈上的企業(yè)應增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經驗的共享機制，如建立互通的綠色數據庫和網上交流平臺等。3. 合理的激勵機制。要保持長期的合作伙伴關系，對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。一方面顧客和供應商應分擔與提升整個供應鏈環(huán)境性能的相關成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環(huán)保產品支付更高的溢價和對新的環(huán)保技術提供訂單等；其次供應商對環(huán)境行為良好的供應商應給予增加進貨量、價格優(yōu)惠和媒體

56、關注等獎勵，以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業(yè)已經建立起了一個給予環(huán)境表現好的供應商以獎勵和認可的傳統。4. 技術援助和培訓。培訓和技術支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供應商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進環(huán)境，因此對中小供應商提供技術和資金等方面的援助對提升整個供應鏈的環(huán)境水平非常重要。這樣，一方面中小供應商可以獲得環(huán)境改善的能力，另一方面核心制造商可以得到其供應商更有力的配合。5.合作開發(fā)與改進。近年來隨著功能經濟思想的產生和生產者責任的延伸，供應商與其顧客之間的關系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應商之間以產品為中心的供求關系將逐漸被以服務為中心的

57、供求關系所替代；以前供應商只關心向下游企業(yè)提供它們生產所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現在上游供應商越來越關注其產品對下游產生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時產品的生態(tài)設計和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應商共同的責任，供應商參與下游企業(yè)的產品設計和工藝改進，下游企業(yè)協助上游供應商改進其產品和包裝。6. 定期審核。這是一種對供應商進行持續(xù)監(jiān)督的方法，如果審核發(fā)現問題，企業(yè)可以在引發(fā)嚴重后果之前把它們提出來要求供應商限期改進或更換供應商。ISO4001 和EMAS等環(huán)境認證對于進行供應商評價和審核意義重大，它可以免除大半甚至全部的檢查

58、監(jiān)督工作，提高環(huán)境管理的效率，這對建立長期供應關系尤其重要，目前美國三大汽車公司均要求其主要供應商通過ISO4001認證。生態(tài)型供應商管理模式作為綠色供應鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來越來越為企業(yè)所關注，目前這種模式正在沿供應鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來多級供應商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應商管理的應用將越來越廣泛。管理供應商品質的法寶-成立QIT一、QIT: Quality Improvement Team 即品質改善小組二、QIT 主旨：了解供貨商未達到質量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內部質量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的SQM負責。三、

59、QIT功能：1. QIT為供貨商與買方的對應窗口2. QIT推動買方質量改善計劃，是供貨商內部的主導單位，定期回報進度并將稽核報告提供買方所有相關單位參考.3. 所有新材料/模具/新圖面制程/檢驗/作業(yè)變更等提出正式文件知會源興，并經SQM確認后執(zhí)行。4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時對策/永久對策/確認/驗證/追蹤報告交由買方SQM.5. 新產品(Component)導入需由買方SQM負責召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件/首批檢驗后才開始進行生產.6. 供貨商需提出年度質量目標及方針，由買方SQM定期追蹤進度及改善成效.7. 買方成立質量評比月會/季會/年度大會，會議中可提供供貨商在月/季/年度的質量評   比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.四、QIT組織架構     五、QIT小組工作指掌:組  長:領導組織QIT小組發(fā)揮其功效.協調小組內部各組員之工作.督導QIT小組之執(zhí)行狀況(組長由Vendor之上級主管擔任)副組長:組員之工作分配及工作方案落實執(zhí)行(副組長由品保主管擔任)組  員:工作方案之配合執(zhí)行及