并購整合的十大法則

1、并購整合的十大法則 法則5：以“鼓點決策”管理整合 為了管理整合，公司可以不斷地設計出各種模板和流程，但項目管理辦公室機制層層批復的官僚作風和冗雜的文書工作會使人們偏離關(guān)鍵問題，耗費原本應用于整合的精力，挫傷各方士氣。要想解決這個問題，最有效的方法莫過于成立一個“決策管理辦公室”，同時組建整合工作領(lǐng)導小組。它們的主要職責是保證決策指導小組和各詳細工作團隊集中精力處理創(chuàng)造價值的關(guān)鍵決策。決策管理辦公室和整合工作領(lǐng)導小組共同編制決策路線圖，并以“鼓點決策”的方法管理組織，確保每項決策都是在恰當?shù)臅r間，由合適的人員在充分利用現(xiàn)有信息的基礎上所制定的。 在初始階段，整合工作組的領(lǐng)導可以梳理一遍他們所負

2、責的財務和非財務方面的績效目標及其完成期限。這有助于確認為達成目標而必需做出的關(guān)鍵決策，以及決策的時間點和先后順序。一家全球的消費品公司正是采用了這一方法，在近期超額達成了其協(xié)同效應目標的40%，并且比原計劃提前完成，同時還留住了75%的高級人才。 法則6：精選整合團隊的領(lǐng)導小組 決策管理辦公室要由一個強大的領(lǐng)導者來管理。他需要具備足夠的權(quán)威將決策歸類、協(xié)調(diào)工作組并掌控進度。被選中的人必需擅長戰(zhàn)略、內(nèi)容以及流程。抱負的狀況是這個人和其他工作組的領(lǐng)導將花費90%的時間用于整合。考慮到在整合過程中保證基礎業(yè)務業(yè)績的重要性，企業(yè)可以任命本土或某職能部門的第二把手來負責整合團隊。在此期間，其原有職責可

3、由第一把手來接管。 法則7：致力于一種文化 每個組織都有自己的文化，即一系列管理員工日常行為和交流的準則、價值觀與預期。如何處理企業(yè)文化，幾乎是每項兼并收購都無法回避的巨大挑戰(zhàn)之一。一般而言，收購者期望保留自己的文化。只有在少數(shù)狀況下，收購方會期望將目標公司的文化融入本公司。不過，無論是哪種狀況，你都要致力于一種你期望在整合中凸顯的文化，與大家爭論并付諸實踐。 不管你最終選擇哪種企業(yè)文化，自CEO以下的全部管理層都要積極參與管理這種文化。你可以設計津貼和福利制度來嘉獎需要倡導的行為，組織架構(gòu)和決策原則的建立也須與期望中的文化相全都。公司領(lǐng)導者還應當抓住每個機會身體力行，樹立榜樣。同時，他們還要

4、在打算留下哪些員工時認真考慮他們是否與新文化相符、是否會支持并遵從這一新的企業(yè)文化。 嘉吉作物養(yǎng)分公司(Cargill Crop Nutrition)收購了IMC環(huán)球公司(IMC Global)，成立了全球領(lǐng)先的化肥企業(yè)Mosaic。來自嘉吉的新任CEO很早就意識到，對于這個羽翼未豐的新公司而言，保留IMC的員工并建立同一的企業(yè)文化至關(guān)重要。與兩家公司20位高管的一對一會談和對高管團隊的調(diào)研都凸顯出兩家企業(yè)文化間的差異。嘉吉遵循的是以最終達成共識為導向的決策流程，而IMC奉行的決策方式則更為精簡且強調(diào)速度。最終，前者被選定為新公司的企業(yè)文化。由于具備了對兩家公司文化差異的初步熟悉，這位CEO順

5、當選出了可以強化嘉吉文化的管理者。嘉吉的管理層還耐心地向新員工解釋其決策系統(tǒng)的優(yōu)越性，而不是一味簡潔地強制推行。其效果是，經(jīng)雙方共同組建的整合團隊預估，最終產(chǎn)生的協(xié)同效益將是盡職調(diào)查估計的2倍。 法則8：贏得人心 兼并收購令交易雙方的員工人心惶惶，他們并不知道交易究竟意味著什么。這時，他們最想知道自己是否能夠以及如何適應新的組織。所以，你必需在公司內(nèi)部“宣傳”這筆交易，而不僅僅只針對股東和客戶。 在全球飲料巨頭英博(InBev)收購美國的標志性品牌安海斯-布希(Anheuser-Busch)的整合流程初期，領(lǐng)導團隊就集中精力以最有效的方式向安海斯-布希的經(jīng)理和員工介紹英博的長期全球戰(zhàn)略。英博特

6、地為美國公司度身設計的“幻想-人才-文化”的使命陳述，強調(diào)了客戶與產(chǎn)品的價值，也是英博強大的管理工具之一。英博把這一理念介紹給安海斯-布希的全體員工，以激發(fā)他們對將來的憧憬。 此外，保證信息的全都性也特別重要。假如你收購的是一家較小的公司，而且這筆交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次員工大會上過分強調(diào)“并購是兩家公司的最佳選擇”。比較明智的做法是把重點放在這筆交易會為員工創(chuàng)造怎樣的前景，而不是將給公司帶來多大的協(xié)同效益。因為“協(xié)同效益”往往意味著薪金縮水以及其他諸多影響，而員工們都能意識到這一點。 法則9：保持基礎業(yè)務的發(fā)展 員工很簡單受兩家公司并購的影響而分散精力，因為公司的發(fā)展前景

7、，包括工作崗位與員工的職業(yè)生涯，好像都操控在整合工作團隊的手中。假如此時管理層任憑自己和整個公司分散精力的話，兩家企業(yè)的基礎業(yè)務都會蒙受損失。雖然因為整合是當下的主要任務，但是一心不可二用。假如每個人都想要在兼顧基礎業(yè)務的同時參與整合，那么他們可能做不好任何一項工作。 CEO必需在此刻就定下基調(diào)，他(她)的大部分時間應當安排給基礎業(yè)務并時刻保持對現(xiàn)有客戶的關(guān)注。CEO以下至少90%的員工都應當側(cè)重于基礎業(yè)務，通過明確目標與制定激勵措施來保持業(yè)務的運轉(zhuǎn)。在委派第二把手掌管整合的同時，他們的老板應當確?；A業(yè)務維持現(xiàn)有的發(fā)展勢頭。特殊要留意的是，必需把客戶的需要放在首位，并積極與客戶和股東進行溝通

8、。尤其在組織體系發(fā)生轉(zhuǎn)變導致客戶對溝通對象有所混淆時，這一點就顯得更加重要。同時，還要設定一個緊湊的整合時間表，為最終時刻的來臨倒計時。到那一天，整合的主要目標要全部完成，兩家公司開頭真正合二為一。 此外，企業(yè)還要親密監(jiān)控銷售漏斗、員工流失率以及呼叫中心電話量等主要指標，這樣能夠有效把握基礎業(yè)務在整個整合流程中的發(fā)展勢頭，從而確保整合工作的順當開展。奧蘭國際(Olam International)是一家全球領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品供應企業(yè)，年收入達60億美元。它在進行一系列收購時就成功保持了其基礎業(yè)務的增長。20XX年，奧蘭收購了昆士蘭棉花(Queensland Cotton)在美國、澳大利亞和巴西的貿(mào)易

9、、存儲及軋棉業(yè)務。在任命昆士蘭棉花的核心團隊連續(xù)負責核心業(yè)務的同時，奧蘭成立了一支由雙方員工共同組成的獨立團隊來管理整合。這一舉措幫助公司安然度過了由澳大利亞干旱造成的困難時期，也令公司在巴西和美國的業(yè)務增長超出市場平均水平。在20XX財年，這項并購貢獻了總銷售額的16%、總利潤的23%，使公司自1990年以來的利潤年復合增長率達到了45%。 法則10：建立一個可重復使用的整合模式 整合成功完成之后，你可以花些時間認真回顧一下整個流程，評估這套模式的運行狀況是否良好，找出仍有待改進的地方。把整合的運行模式和整合專家的名字記下來，這些有助于你在下次整合中表現(xiàn)更精彩，并從交易中實現(xiàn)更多價值。 針對并購成功因素所作的分析研究發(fā)覺，頻繁收購者的業(yè)績遠勝于不常進行收購的企業(yè)和尚未涉足并購的企業(yè)。假如你在每一組都投資1美元，20年后，頻繁收購者那組