阿里巴巴25000名員工的管理模式

1、 阿里巴巴25000名員工的管理模式閱讀引語“任何團隊的核心骨干，都必須學會在沒有鼓勵，沒有認可，沒有幫助，沒有理解，沒有寬容，沒有退路，只有壓力的情況下，一起和團隊獲得勝利。成功，只有一個定義，就是對結(jié)果負責。如果你靠別人的鼓勵才能發(fā)光，你最多算個燈泡。我們必須成為發(fā)動機，去影響其他人發(fā)光，你自然就是核心！”除了馬云的勵志愿景外，能夠讓阿里巴巴25000名員工有更高效率產(chǎn)出的，是阿里巴巴的人力資源管理體系。今天全面分享的，是馬云的人力資源管理觀念和阿里巴巴的模式。1、人才觀與招聘策略“人才可以培養(yǎng)出來的。”什么是“培”？“培”就是多關(guān)注他，但也不能天天去關(guān)注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死

2、，如何關(guān)注也是藝術(shù)。什么是“養(yǎng)”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。”馬云企業(yè)文化要求有與之相適應的人才來執(zhí)行和貫徹，而招聘是企業(yè)獲得合格人才的渠道。企業(yè)在招聘過程中融入企業(yè)文化，真正從人力資源的入口開始貫徹企業(yè)文化，能更大程度地為企業(yè)招到合適的人才，降低員工流失率。傳統(tǒng)的人才招聘往往只重視學歷與品德因素，而忽略文化價值因素；在招聘過程中只注重求職者的專業(yè)技能，沒有充分考慮應聘者是否適合本企業(yè)文化的需要，結(jié)果是造成各種資源的浪費，加大了企業(yè)招聘成本。因此，企業(yè)各招聘主體單位在招聘過程中要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，增加對人才的文化考核或測評，

3、選拔與本企業(yè)的企業(yè)文化理念尤其是核心價值觀相融合的員工。文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重，2001年，強調(diào)“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內(nèi)部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權(quán)重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現(xiàn)由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業(yè)文化不僅能夠應對由于業(yè)務持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組

4、織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進制度得以真正實施。在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什么樣的人，怎樣培養(yǎng)人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。2、員工培訓戰(zhàn)略“一個公司要成長，主要取決于兩樣東西的成長。一是員工的成長，一個客戶的成長。我們自己成立了阿里學院，主要目的也是培訓員工，培訓客戶。" 馬云每個企業(yè)都非常重視員工的培訓，但我們觀察發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)都是采用一種灌輸式的方法。在培訓中，員工不斷了解企業(yè)的價值觀和使命，明晰企業(yè)的規(guī)章制度和經(jīng)營理念，在工作中自覺地以企業(yè)經(jīng)營理念為指導，模范地遵守企業(yè)的各項制度，加強了責任感和使命感，使企業(yè)的規(guī)章制度內(nèi)化為員工的自覺行為

5、，大大提高了企業(yè)的管理水平和工作效率。如何深入地講述這些內(nèi)容。讓員工快速地融入企業(yè)之中，需要有一個快速有效的辦法，就是進行系統(tǒng)的企業(yè)文化知識的培訓。對于阿里而言，一切規(guī)章和制度的出發(fā)點是“調(diào)動每一個人的積極性和創(chuàng)造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。阿里巴巴非常重視培訓。大約2005年開始，阿里巴巴著力在公司內(nèi)部逐漸打造了一整套的培訓體系，像“阿里黨?！?、“阿里夜談”、“阿里課堂”，還有“百年大計”、“百年誠信”、“百年阿里”，這里既有公司的發(fā)展理念、價值觀體系的培訓，也有對工作技能方面的培訓。阿里巴巴有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業(yè)領(lǐng)域的人才；另一套體系

6、就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現(xiàn)是什么，要達到什么樣的層級，全部有一個細分的體系。這樣就實現(xiàn)了整個人力資源體系的科學化。詮釋企業(yè)對新員工進行入職培訓的目的新員工培訓的策略-“五行拳”3、馬云的用人觀“阿里巴巴是靠團隊打天下的，而不是靠個人英雄主義。 ”馬云馬云能認識到別人的長處，了解自己的不足和需要幫助的地方。互相彌補的心態(tài)很重要，否則會有怨氣和沖突，這是組建團隊的關(guān)鍵。優(yōu)秀人才通常都希望自己的成果能得到別人尤其是上級領(lǐng)導的認可；而不努力的員工則是希望誰也不知道。留住好的優(yōu)秀員工，淘汰差的員工，績效考核是很有效的方法。良好的績效評估系統(tǒng)，

7、可以使企業(yè)甄別出優(yōu)秀的人才，并因此使雙方都大大受惠。4、員工激勵模型激勵對象最好是全體員工，使每一個員工都緊緊和公司捆綁在一起，特別是關(guān)鍵人才，更是要強調(diào)“我的就是你的，你的就是我的”，這樣才能留住人才。一個企業(yè)所信奉的企業(yè)文化不同，他們所采用的人力資源管理制度和政策也會不一樣，所以薪酬制度也會不同。企業(yè)文化衍生出薪酬文化，即薪酬哲學。如果企業(yè)的文化是以等級服從和資方?jīng)Q策為顯著特征的，那么企業(yè)的薪酬文化倡導的是以金錢和物質(zhì)激勵作為主要激勵手段，他們的薪酬制度也由此制定。如果一個企業(yè)的文化是以尊重人、調(diào)動人的工作積極性和開發(fā)人力資源潛能為基準的話，那么企業(yè)必然是吸引員工參與管理，創(chuàng)造公平、公正、

8、公開的內(nèi)部競爭環(huán)境為出發(fā)點，他們的薪酬制度也由此建立。只有適合企業(yè)文化的制度才能更好的激勵員工，所以企業(yè)在創(chuàng)立制度或者改變制度的時候必然需要考慮企業(yè)文化對其的影響。員工對愿意接受的薪酬方案、激勵體系和公平感都是非常主觀的，薪酬與感知及價值觀聯(lián)系緊密，很多的沖突也由此產(chǎn)生。正是在協(xié)調(diào)、平衡這種沖突的過重中產(chǎn)生了無數(shù)中薪酬支付方案，而薪酬支付永遠也沒有標準答案。現(xiàn)在的員工不僅僅渴求高工資等貨幣性薪酬，而且更加注重個人價值的體現(xiàn)和挖掘等內(nèi)在性薪酬。5、員工管理馬云注重給員工提供一個良好的成長環(huán)境，一個廣闊的成長空間，能讓他們心甘情愿地留在自己的公司，為實現(xiàn)百年企業(yè)的夢想而共同奮斗。6、員工考核現(xiàn)在大

9、多企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，也花了很大力氣去引進和完善績效制度，可績效體系在企業(yè)運行的效果，卻往往總是差強人意。實際上，很多企業(yè)引進的績效制度不是不系統(tǒng)，提煉的績效指標也不是不科學，只是他們卻忽略了一個很重要的因素企業(yè)文化。在企業(yè)文化與員工績效考核協(xié)同的工作上，需要建立企業(yè)文化建設長效保障機制，在員工績效考核體系的基礎上增加企業(yè)文化考核內(nèi)容。同時，為了提高各部門和廣大員工參與企業(yè)文化建設的積極性，也需要建立領(lǐng)導垂范、全員參與、齊抓共管的企業(yè)文化管理體制。阿里巴巴也將價值觀考核從更偏文化理念的傳道，落實到可承載、可量化評估，可以科學記錄評估，并且深度挖掘的體系。如今，阿里巴巴把這套價值觀考

10、核體系做入了KPI系統(tǒng)，在整個體系里占了考核的50%，與員工的晉升、年終獎、整體公司評價，保證授予的期權(quán)掛鉤。阿里巴巴的價值觀考核內(nèi)容：考核評估說明：員工自評或主管/經(jīng)理考評必須以事實為依據(jù)，說明具體的實例；如果不能達到1分的標準，允許以0分表示；只有達到較低分數(shù)的標準之后，才能得到更高的分數(shù)，必須對價值觀表達從低到高逐項判斷；小數(shù)點后可以出現(xiàn)0.5分；如果被評估員工某項分數(shù)為0分、0.5分或者達到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由。考核周期及程序：每季度考評一次，其中價值觀考核部分占員工綜合考評分的50%；員工先按照30條價值考核細則進行自評，再由部門主管/經(jīng)理進行評價；部門主管/經(jīng)理將員工自

11、評分與被評分進行對照，與員工進行績效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進方向。在阿里巴巴內(nèi)部，業(yè)務能力很強而價值觀不合的人被稱為“野狗”，業(yè)務能力不強而價值觀較合標準的人被稱為“小白兔”，“小白兔”會得到更多的機會成長，而“野狗”卻一定不能留下。8、培訓企業(yè)“干部”一個企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領(lǐng)導肯定是不行的。領(lǐng)導要真正樹立威信，希望自己制定的東西能夠順利實施的話，就要有一個班子，有了班子，才能群策群力。9、留才策略阿里巴巴在整合雅虎中國的過程中，合理安置了雅虎中國的優(yōu)秀人才還發(fā)明了被人津津樂道的留人四寶：遠景吸引高管；事業(yè)和待遇留住中層；不變薪酬福利安定員

12、工；注資員工，感情銀行。企業(yè)文化與員工晉升的協(xié)同，在一些企業(yè)里會單獨成為企業(yè)的晉升文化，晉升文化則成為企業(yè)文化的重要部分，為企業(yè)發(fā)展、人員成長提供有力的支撐和推動作用，為企業(yè)的長足發(fā)展提供人才培養(yǎng)使用的輿論和制度支持，在企業(yè)里形成你追我趕、人盡其才的良好氛圍。1、完善職業(yè)發(fā)展通道建立管理信道系列（M）和技術(shù)信道系列（P）的職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供暢通的發(fā)展通道，增強員工的歸屬感。打破人才晉升的條條框框，通過內(nèi)部競爭上崗等方式，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，真正體現(xiàn)”讓有能力的人有舞臺”的人才理念。2、企業(yè)文化成為職工晉升的必要條件企業(yè)文化考評達標才能晉升，以績效考核中的核心價值觀得分為依據(jù)。10、經(jīng)濟危機下的人力資源策略一場金融危機讓一些企業(yè)因為財務狀況緊