案例分析——樂客多的前途ppt課件

1、案例分析樂客多的出路 舊歷七夕節(jié)前后，正是月餅銷售的旺季。 但40多歲的賣場月餅促銷員張女士，卻有些清閑。她在樂客多大賣場Nextmart的攤位顧客寥寥，相比上海近日繼續(xù)高溫的天氣，多少顯得有點“冷。 一位顧客在她的攤位前逡巡許久，最后選了兩種最普通的花式，每種兩個，每個3.5元，合計14元。即使是對這樣的“小生意，張女士還是顯出了不相稱的熱情。 “生意不好做啊！她感慨道。 而這還不是她最擔(dān)憂的。有關(guān)“家樂福收買樂客多的音訊，早就傳得沸沸揚揚，連賣場里最普通的任務(wù)人員都曾經(jīng)開場議論紛紛。在此之前，物美，曾試圖收買樂客多在浙江的兩家賣場，不過，這段開場于去年年底的傳聞，在5月份就曾經(jīng)終了。 “假

2、設(shè)被家樂福收買了，賣場要重新裝修，將會停業(yè)兩個月。之后，張女士的攤位能不能繼續(xù)在這個賣場做下去，還要看廠家和接手者的談判情況?！罢劜幌聛淼脑?，我們只能重新再找任務(wù)了。 樂客多和家樂福官方都對收買傳聞不置可否，聽說，“10月的時候應(yīng)該會有一個說法?？磥?，張女士的心想要安定下來，還要等上一段時間。 這家大型連鎖賣場，在2002年年底籌建之初，一度因其商業(yè)方式以樂客多大賣場Nextmart和百貨商場為兩大主力的大型購物中心Nextmall、號稱“夢之隊的管理團隊以及其身后復(fù)雜而顯赫的投資人而在業(yè)界引發(fā)震蕩。 但今天，它的境遇難免讓當(dāng)初的追捧者有些失落。缺缺“金之鏈金之鏈 在上海，處在收買傳聞中心的，

3、是樂客多在郊區(qū)的七寶龍城店，由于在其另一家店大華虎城店附近，家樂福曾經(jīng)有了本人的網(wǎng)點。而傳送出更多不安的是，七寶龍城購物中心Nextmall的另一主力百貨商場部分，曾經(jīng)賣給了來自新加坡的凱德置地，眼下正在緊鑼密鼓地重新招商。 樂客多的求賣之心曾經(jīng)無可粉飾。獨一不確定的只是，它在華東的全部七家門店，是整體出賣還是單店分別出賣。而后者的能夠性也許更大一些。 “如今出賣，樂客多最有價值的只是它的網(wǎng)點資源了。就樂客多的商業(yè)方式而言，再堅持兩年，它還是很有希望勝利的，但出資方曾經(jīng)沒有足夠的耐心了。一位接近樂客多高層的人士如此感慨。 顯然，沒有業(yè)績就沒有話語權(quán)。 浙江紹興，間隔樂客多紹興店5分鐘路程，有一

4、家國內(nèi)知名連鎖超市的門店。該店的一位生鮮產(chǎn)品采購擔(dān)任人在談到這個競爭對手時表示，“我們正面競爭，經(jīng)常進展針對它的市場調(diào)查。我們兩家有不少供應(yīng)商是一樣的，它的動作我們都很清楚。 “樂客多在結(jié)款問題上是讓供應(yīng)商非常頭疼的！一開場，我們兩家的生鮮蔬菜是同一個供應(yīng)商，但由于樂客多結(jié)款不暢，這個供應(yīng)商就和它斷了生意上的往來，不然，供應(yīng)商怎樣會和我們結(jié)合起來針對它呢？ “我們超市的面積是3000平方米，它是13000平方米，但是我們的營業(yè)額卻到達它的三分之一。 臺州的一位曾經(jīng)與樂客多接觸過的供應(yīng)商那么質(zhì)疑說，“樂客多7家店每天的銷售額大約是140萬，去掉60萬的日常開銷，只剩下80萬了。而7家店要支付的供

5、應(yīng)商貨款差不多110萬，這樣的門店怎樣能正常運轉(zhuǎn)呢？近期，樂客多也是他和他的供應(yīng)商們經(jīng)常議論的話題。 而前面提到的“接近樂客多高層的人士泄漏的數(shù)據(jù)，能夠更有可信度：樂客多如今7家門店平均每天的銷售額在30萬元左右，合計200多萬元。 但即使如此，樂客多的業(yè)績還是只能用勉強來描畫。 2003年，樂客多在臺州開出第一店時，單店每天的銷售額就曾經(jīng)超越40萬元。而今天，同樣在七寶，在間隔樂客多旗艦店龍城店500米左右的地方，樂購一家門店每天的銷售額就在70萬至80萬元之間。 樂客多墮入了一個怪圈。銷售不力對供應(yīng)商結(jié)款不暢供應(yīng)商價錢和費用支持不夠銷售不力。惡性循環(huán)。 “大賣場的利潤主要來自銷售毛利和供應(yīng)

6、商的支持。如今任職于上海佳音視聽廣場的王歆說，他是零售業(yè)的“老人，曾先后供職于樂購和物美。 “貨款都結(jié)不出，還談什么支持??！一位供應(yīng)商埋怨說。 上海商情信息中心日前公布的專題研討報告，提供了一個很好的佐證。 在大賣場中，“家樂福、大潤發(fā)、歐尚和樂購被供應(yīng)商普遍以為是收取費用較高的，而雅客多、物美、樂客多被以為是收費較低的。 不知道到樂客多對供應(yīng)商這樣的“好評作何感想。而具有挖苦意味的是，今天，正是處在收費坐標上端的“家樂福來洽購處在下端的樂客多。 也許從另外一項目的中可以尋得答案。在信譽指數(shù)結(jié)款方面，“樂客多、易初蓮花、雅客多被以為是信譽得分較低的連鎖企業(yè)。 假設(shè)可以把“收費才干看成是渠道對供

7、應(yīng)商的“話語才干，樂客多今天的處境就不難了解了。 其實，在供應(yīng)鏈管理上的不力，對樂客多的競爭對手來說，一直是一個便于攻擊的軟肋。早在2002年，樂購30多位高管集體跳槽至樂客多之時，這樣的夢魘就曾經(jīng)開場。 “他挖我的人，我斷他的貨，經(jīng)過脅迫供應(yīng)商停頓給樂客多供貨，樂購在人事上蒙受重創(chuàng)之后，給了樂客多一次有力的還擊。 一位曾經(jīng)閱歷這次風(fēng)波的供應(yīng)商反問道：“當(dāng)時的情況下，在樂購和樂客多之間，他說我選擇誰？內(nèi)部耗內(nèi)部耗“才才 但在2002年的時候，以沈建國為首、集體跳槽而來的30多位前樂購高管，撐起了新希望“垂直整合，為上游的乳業(yè)、肉食產(chǎn)品翻開通路的渠道夢想。 劉永好坦言本人不懂零售，但這并不妨礙他

8、想要復(fù)制“康師傅樂購的勝利方式。 ?！安荒芟胂?，一個不掌握流通環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)可以開展得很好，“樂客多的管理團隊，在零售業(yè)有著相當(dāng)豐富的閱歷，都是全球最厲害的角色。把樂客多交給這樣的團隊，我很放心。 知情人士泄漏，當(dāng)時，面對頂新集團的挽留，30多位樂購高管開出了3000萬元的天價。以此倒推，樂客多應(yīng)該為此次“挖墻腳付出了不小的代價，1015的管理層持股比例應(yīng)該是相當(dāng)可信的。 如今，兩年多的時間過去了，被樂客多員工稱為“神的沈建國，未能復(fù)制他在樂購的奇觀，而當(dāng)年和他一同從樂購出來的王志東和吳俊德等人，曾經(jīng)去到了物美。就像當(dāng)初樂客多一度被稱為“樂購第二，如今的物美也被業(yè)內(nèi)人士戲稱為“樂客多第二。 并非沒

9、有人為沈建國喊冤：今天，內(nèi)地零售業(yè)的競爭態(tài)勢，與沈建國1997年剛到內(nèi)地之時曾經(jīng)不可同日而語。并有數(shù)據(jù)為證：自1995年家樂福曲陽店在上海開出第一家大賣場以來，至2004年，上海的大賣場曾經(jīng)到達108家，而到2005年年底，這個數(shù)字有望到達家。 一位業(yè)內(nèi)人士也分析說，樂客多的門店普通都在二線市場上海的兩家門店分別在遠離市中心的寶山區(qū)和七寶鎮(zhèn)，投資報答周期比較長，假設(shè)再給沈建國多一點時間，“應(yīng)該是可以做好的。 但據(jù)樂客多內(nèi)部員工泄漏，早在2004年6月前后，在董事會的壓力之下，沈建國就曾經(jīng)進展過一個“百日維新方案，采取了一系列降低本錢的措施：包括裁員，降薪，制服回收，甚至是取消員工班車和報銷等等

10、。今天看來，這些措施并未能改動樂客多的命運。 管理層主導(dǎo)的“內(nèi)部改良未能消除他們本身呵斥的內(nèi)耗。 現(xiàn)實上，樂客多為管理團隊付出的代價不僅僅是股權(quán)。在從樂購集體跳槽至樂客多以后，管理團隊成員的待遇平均增長了50。這在后來被業(yè)內(nèi)人士視為樂客多的宏大負擔(dān)。 但即使如此，依然無法保證團隊的穩(wěn)定。當(dāng)初，在一種樂觀心情的煽動下，出資方為管理層制定的目的，后來被證明是遙不可及的。“假設(shè)單店每天的銷售能做到60萬以上，管理層的報答就會很可觀，但“實踐上，這些承諾后來根本沒有條件兌現(xiàn)。 來自樂購的管理人員為樂客多搭起了一個框架。隨著樂客多的拓展，它需求更多的管理者。而臺籍人士被給予了更多的信任，他們當(dāng)時主要集中

11、在樂購、大潤發(fā)和好又多。 大潤發(fā)的團隊其時最為穩(wěn)定，樂購在遭遇挖角以后也采取了一系列穩(wěn)定團隊的措施，獨一的能夠只需好又多。隨著大批好又多管理人員的進入，樂客多又面臨著交融原“樂購和原“好又多兩種管理風(fēng)格的難題。 “實踐上，樂購的人也好，好又多的人也好，誰都沒能成為樂客多真正的中心團隊。而更大的問題在于，樂客多也沒有培育出本人的管理人員。 “樂客多沒有造血功能，李光彩副總裁原來預(yù)備成立培訓(xùn)組，但由于人員頻繁調(diào)動而干擾了方案，一位樂客多員工埋怨說，“公司甚至沒有一本像樣的培訓(xùn)手冊。 在大潤發(fā)和樂購都曾經(jīng)具備相對完善的培訓(xùn)體系，“店長、處長根本都從內(nèi)部員工提拔的同時，樂客多的人才來源主要還是“挖墻腳

12、。 這種混亂的情況很快反映到員工之中。有人不斷在網(wǎng)絡(luò)上披露管理層中的裙帶關(guān)系，以及采購人員中飽私囊等所謂的“黑幕。 “實踐上，這些景象一定被擴展了，這些所謂的黑幕在業(yè)內(nèi)幾乎是公開的，“樂客多的情況一定不是最嚴重的。 而樂客多的“家丑得以“外揚，只是更多地反映了一個問題，“這是不斷處于磨合期的團隊有些人試圖經(jīng)過這種方式“讓本人處于一個更加有利的位置。 前述接近樂客多的人士在評價這個團隊時表示，“所謂連鎖最重要的就是一致、協(xié)調(diào)和細節(jié)，也就是黃光裕所說的copy的才干。普通來說，連鎖店開到第3家以后就應(yīng)該看到明晰的規(guī)范，但樂客多曾經(jīng)開到7家了，規(guī)范還沒有構(gòu)成。 “沈建國、吳俊德等人都很有想法，但問題

13、是，他們的想法沒能一致同來?？峙逻@也正是“夢之隊最大的抱憾之事。系統(tǒng)紊亂系統(tǒng)紊亂 與管理團隊的毀譽參半相比，樂客多的信息系統(tǒng)，得到的更多是一致的惡評。甚至有人“惡意推測，如今運用的“國興系統(tǒng)之所以可以進入樂客多，完全是由于這家臺灣公司的老總和樂客多前資訊總監(jiān)私交甚篤。 內(nèi)部員工贊揚，庫存數(shù)據(jù)根本不對，門店無法正常訂貨、退貨；供應(yīng)商埋怨，進貨時價錢是1元，退貨時卻變成1.1元了。更離譜的是，上海大華虎城店開業(yè)首日，就出了“結(jié)算價錢比標價高，不得不人工退還差價的情況。 “牙痛的時候，我們經(jīng)常希望神經(jīng)是死的。在樂購和物美長期任職于資訊部門的王歆以為，對信息系統(tǒng)的詬病，實踐上更多的是“為業(yè)績不好尋覓理由，“重要的是維護牙齒。 信息系統(tǒng)是商業(yè)規(guī)那么和信息技術(shù)的一致，而“首先