為員工提供福利連續(xù)性

1、為員工提供福利連續(xù)性隨著越來越多的公司與其它公司合并或者從其它公司分立， 經(jīng)理們面臨著越來越復(fù)雜的重新設(shè)計(jì)員工福利方案的問題。 解決這一問題的一個(gè)重要準(zhǔn)則是：為員工提供連續(xù)性。Len Strazewski 著在公司因?yàn)榘l(fā)展的需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的合并和分立時(shí)，如 何重新設(shè)計(jì)員工福利方案應(yīng)該被決策者納入整體規(guī)劃。本文 以H-P （惠普）公司和Lucent （朗訊）公司的做法為例，介 紹了幾種解決福利問題的方案，強(qiáng)調(diào)要重視員工福利政策的 連續(xù)性，以確保留住優(yōu)秀人才和員工的生產(chǎn)力不受影響。在合并和分立的過程中，管理人員關(guān)心員工所體現(xiàn)出的 信譽(yù)和信心是公司變化過程取得成功的絕對標(biāo)準(zhǔn)。高級管理 人員需要出面，

2、親自與員工溝通，對員工關(guān)心的問題作出公 開的說明。而且人力資源部在公司準(zhǔn)備變化時(shí)就及早開始準(zhǔn) 備方案。相信中國的行政總裁、人力資源經(jīng)理能通過本文對于如 何維持員工福利政策的連續(xù)性有更清晰的認(rèn)識。當(dāng)一個(gè)有 60 年歷史的公司瓦解時(shí)， 其員工肯定將受到傷 害。但當(dāng)位于美國加利福尼亞州 San Jose 的 Hewlett-Packard Co. (H-P) (惠普)公司將它的最悠久的業(yè) 務(wù)分成一個(gè)公開上市公司時(shí)，它的經(jīng)理保證了這種痛苦只是 感情上的傷感。Agilent 公司全球員工福利經(jīng)理 Peter Oberto 說，從這次 分立的戰(zhàn)略規(guī)劃之初， 保障加入新公司 Agilent 科技公司 的 4

3、2,000 名員工的福利就成為了公司的首要任務(wù)。公司需 要留住技術(shù)熟練的工人，并保留在開發(fā)生產(chǎn)力方面被證明成 功的福利方案。由于新公司近一半的業(yè)務(wù)是國際性的，所以新推出的福 利方案必須符合國外對境外股份公司有關(guān)退休和征稅稅的 許多法令法規(guī)。這項(xiàng)工作可以說是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。當(dāng)然， H-P 公司并不是唯一一家分立員工及子公司的公 司。對于經(jīng)理來說，合并、收購和合資總會(huì)伴隨痛苦的福利 問題，而隨著公司分立或分支的增多，這一問題變得越來越 復(fù)雜。幾種方案同其它許多公司一樣， H-P 公司在去年提及它的不斷擴(kuò) 展的多元化業(yè)務(wù)時(shí)，就開始了戰(zhàn)略性規(guī)劃。作為世界上最知 名的個(gè)人電腦和外圍設(shè)備的品牌之一， H-

4、P 公司同時(shí)也經(jīng)營 其他一些技術(shù)產(chǎn)品，包括測試儀器、半導(dǎo)體制造和特殊的保 健用品。尤其是它的測試和測量業(yè)務(wù)，可以回溯到公司創(chuàng)業(yè) 之初的 1939 年，由它的創(chuàng)始人 Bill Hewlett 和 Dave Packard 研制的原始產(chǎn)品。1999年3月，H-P公司首次宣布了將它的與全球品牌無 關(guān)的業(yè)務(wù)分立的計(jì)劃。其實(shí)，在此之前，母公司已經(jīng)就新公 司的福利構(gòu)成框架做出了幾項(xiàng)重大的決定。位于新澤西州的 Pricewater house Coopers 公司全球人 力資源咨詢辦公室的負(fù)責(zé)人 Sam Berger 說：“無論何時(shí)進(jìn)行 分離或分立，公司都有幾種選擇：公司可以中止所有方案， 讓新的機(jī)構(gòu)根據(jù)自

5、己的戰(zhàn)略意圖，自行建立新的福利方案； 或者它可以修改現(xiàn)有的福利方案，更改其中的一些條款而保 留其它條款以保證某種連續(xù)性。 ”協(xié)助制定戰(zhàn)略規(guī)劃的 Berger 繼續(xù)說道： “無論何種情況，所作的決定都會(huì)對員工 產(chǎn)生巨大的影響，且需要認(rèn)真考慮招聘、留住人才和員工士 氣等問題。 ”H-P 公司和 Agilent 公司選擇了 Berger 認(rèn)為可能最有效 地為員工提供連續(xù)性的第三種方式。但也可能是最昂貴和最 不易管理的方式。該方式就是該公司決定全盤克隆它的福利 方案，甚至包括負(fù)責(zé)福利的經(jīng)理。Oberto 在 1981 到 1996 年間一直擔(dān)任 H-P 公司的全球 員工福利經(jīng)理，最近被 H-P 公司從

6、一家顧問公司重新聘來監(jiān) 督該公司變化的平穩(wěn)過渡。他的首要任務(wù)包括將員工福利方 案過渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案和持股 方案并保留他們原來在 H-P 公司的福利方案中已有的 利益。健康福利方案同樣也需要根據(jù)現(xiàn)有的方案重新設(shè)計(jì)，以 避免失去連續(xù)性。其它所有的員工福利和條件都原樣保持了 一年。他說：“我們的目標(biāo)是最低限度地減少員工的損失。 從 H-P 公司到 Agilent 公司的過渡對所有員工都透明公開。他們某 一天在 H-P 工作，而次日他們在 Agilent 公司做同樣的工作， 享受同樣的福利待遇。 ”公開說明Oberto 說，盡管大多數(shù)員工沒有注意到，但員工福利政 策的過渡并沒

7、有停止。 Agilent 公司一直在致力于解決美國國 內(nèi)和國外的稅收和法規(guī)問題?！懊總€(gè)國家都有它自己關(guān)于員工福利的法規(guī)，而持有國外 股份更是一個(gè)復(fù)雜的問題。在一些國家，決不允許員工持有國外股份，這就要求我們重新評估福利，以便作出公平的補(bǔ) 償。”他說， “解決這些問題需要一定的時(shí)間。 ”在專攻主要業(yè)務(wù)和提高收益率的壓力下，公司往往與其 它公司合并、出售長期經(jīng)營的子公司或者成立新的公開上市 的公司。管理顧問公司 Numerof & Associates Inc. 的執(zhí)行合伙人 Michael N. Abrams 認(rèn)為，要想與新公司保持穩(wěn)固的業(yè)務(wù)關(guān) 系并保持他們的價(jià)值，母公司必須保證有效地過

8、渡并且留住 能干的員工。他說：“管理小組容易犯的其中一個(gè)最大錯(cuò)誤是保持沉默。 當(dāng)有關(guān)公司要變化的謠傳開始傳播時(shí)，管理人員往往保證他 們會(huì)在必要的時(shí)候公布'。但到那個(gè)時(shí)候，就已經(jīng)太遲了，許 多高級員工可能已經(jīng)離開。 ”Abrams 繼續(xù)說道，員工對謠言的最普遍反應(yīng)是恐懼， 而 福利往往是員工最擔(dān)心、最關(guān)注的問題。員工開始問有關(guān)他 們未來的問題，如果他們從人力資源部得不到答案，他們會(huì) 非常敏感：我還會(huì)有工作嗎？我的退休方案會(huì)怎么樣？我的 健康保險(xiǎn)怎么辦？Abrams 說等人力資源經(jīng)理提交戰(zhàn)略規(guī)劃， 準(zhǔn)備回答這些 問題時(shí)，就已經(jīng)太遲了，更不必說當(dāng)高級經(jīng)理無法答復(fù)時(shí)， 員工別無選擇，只好準(zhǔn)備離

9、開。他說： “管理人員關(guān)心員工的信譽(yù)和信心是公司變化過程 取得成功的絕對標(biāo)準(zhǔn)。高級管理人員需要出面，親自與員工 溝通，并向他們保證員工的保障已經(jīng)列入公司變化的重要議 事日程。”“除其它問題外，他們需要準(zhǔn)備好回答有關(guān)福利的問題。 一旦無法問答某些問題，他們至少應(yīng)該告知一個(gè)日程表，使 員工知道何時(shí)會(huì)有決定。 ”及早規(guī)劃Lucent （朗訊）科技公司的人力資源副總裁 Roger W. Spence 同意這一觀點(diǎn)。在它從 AT&T 公司分立后的四年里， Lucent 公司已經(jīng)收購了 33 家其它公司，其中許多都是從其 它公司分立出來的或者是合資企業(yè)。每次收購都涉及到與新 的員工交流，討論他們現(xiàn)

10、有福利的處置措施以及 Lucent 公 司的聘用方案。同時(shí)，自成立以來， Lucent 公司一直在研究 它自己的福利方案。從 AT&T 公司分立后，為了吸引它所招聘的較年輕的、 具備更豐富的移動(dòng)技術(shù)的工人， Lucent （朗訊公司）重新設(shè) 計(jì)了它的退休計(jì)劃。但同時(shí)，公司還必須保障從 AT&T 公司 過渡過來的、已經(jīng)工作了幾十年的老員工的利益。結(jié)果，到 1999 年 1 月 1 日前，兩種退休方案一直并存，讓將要退休 的工人實(shí)現(xiàn)他們的福利方案。Spence 認(rèn)為，無論是公司合并或是分立， 它都要將它的 員工福利方案重新看作是它整體經(jīng)營策略的一部分。當(dāng)員工 聽到公司變化的消息后，

11、他們會(huì)立即想到他們的工作和未 來，而福利往往是他們未來計(jì)劃的關(guān)鍵。他說： “員工首先想到的問題會(huì)是 這對我意味著什么？ '。 將自己置于員工的立場想想看，他們想知道他們是否還會(huì)有 工作，然后他們想知道他們是否仍能享受退休金或醫(yī)療保 健。如果是你，你也會(huì)那樣做的。 ”Spence 同時(shí)建議應(yīng)盡快并經(jīng)常通過各種媒體，進(jìn)行溝 通。高級主管應(yīng)就員工關(guān)心的問題向員工說明，人力資源經(jīng) 理需要對經(jīng)常被問到的問題做出解答。他建議經(jīng)常通過印刷 品、小型小組會(huì)議和電子郵件進(jìn)行更新。由于員工福利問題并不能很快解決，福利專家建議人力 資源部在公司準(zhǔn)備變化時(shí)就及早開始準(zhǔn)備。公司分立涉及到 一系列的法律、管理和方案設(shè)計(jì)等問題， 往往需要一段時(shí)間。Hewitt Associates 公司的合并和收購顧問 Perry Papantonis 說： “在分立的過程中，計(jì)算福利變化的成本對 人力資源部門來說，是首要問題之一。公司買賣是一個(gè)費(fèi)時(shí) 的過程，因此在決定實(shí)施新福利方案之前，新公司的雇主應(yīng) 事先計(jì)劃好。提前一年進(jìn)行都不算早。 ” 摘譯自 Len Strazewski 發(fā)表在人力資源經(jīng)理( Human Resourc