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文檔簡(jiǎn)介

1、團(tuán)隊(duì)溝通管理古語(yǔ)云:“馬,匹馬徘徊,萬(wàn)馬奔騰 ; 人,單影單身難行,合群大成?!眻F(tuán)隊(duì)是由一些擁有互補(bǔ)技能,為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則,相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。團(tuán)隊(duì)溝通管理當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和有效的溝通。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家約翰 ? 賴斯比特說(shuō):“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。每個(gè)公司都面臨具體的績(jī)效挑戰(zhàn),團(tuán)隊(duì)是供最高管理層應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)的最實(shí)用和最有力的工具。一、溝通與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)系(一) 從波特 - 勞勒模型對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)看溝通的作

2、用。怎樣才能使團(tuán)隊(duì)獲得高績(jī)效呢 ?當(dāng)然是激勵(lì)。而激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績(jī)效反饋,以及對(duì)員工的授權(quán)。波特 - 勞勒模型提供了組織中激勵(lì)的一般模式的分析框架,如圖 1 所示:(1)努力的程度將會(huì)導(dǎo)致一個(gè)客觀的結(jié)果績(jī)效;(2) 員工完成了績(jī)效后,組織將會(huì)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià),進(jìn)而分發(fā)報(bào)酬。在這里,報(bào)酬一般會(huì)有內(nèi)在、外在之分,內(nèi)在的報(bào)酬一般是指自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)、歸屬感等,外在的報(bào)酬是指工資、獎(jiǎng)金等 ;(3) 績(jī)效完成后,員工的心理對(duì)報(bào)酬也會(huì)有一個(gè)預(yù)期,即為認(rèn)知報(bào)酬 ;(4) 一旦這種預(yù)期報(bào)酬與實(shí)際報(bào)酬有偏差時(shí),將會(huì)引發(fā)員工對(duì)公平的感知,即影響員工的滿意度;(5) 滿意度直接強(qiáng)化或

3、修正員工的下一輪努力水平。由波特 - 勞勒模型,我們可以看出:正如真正的溝通是信息的理解,而非信息的發(fā)送一樣,真正起激勵(lì)作用的應(yīng)該是員工對(duì)工作價(jià)值和報(bào)酬的感知和理解,而這種員工的理解與認(rèn)知?jiǎng)t依賴于管理溝通的良好實(shí)現(xiàn)。在員工努力完成績(jī)效的過(guò)程中,管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計(jì)、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等,這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后,才會(huì)顯示出其效益; 報(bào)酬的設(shè)計(jì)也應(yīng)摒棄過(guò)去的“薪水和福利體制”,應(yīng)重新構(gòu)思,必須讓雇員在其中扮演重要角色,與團(tuán)隊(duì)成員溝通后,了解員工的想法和需求,根據(jù)員工

4、的具體情況,為團(tuán)隊(duì)成員量身定制薪酬方案,兼顧內(nèi)外報(bào)酬,無(wú)疑會(huì)提高團(tuán)隊(duì)士氣與團(tuán)隊(duì)凝聚力。必須指出,這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì),以強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效目標(biāo) ; 另一方面,對(duì)報(bào)酬公平性的認(rèn)知直接來(lái)源于員工的心理契約,如果員工感覺(jué)到不公平,則認(rèn)為是管理者對(duì)心理契約的違反。歸因理論分析顯示:?jiǎn)T工認(rèn)為對(duì)契約的違反,是管理者故意的,還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致,將會(huì)導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感,增加滿意度。(二) 從喬哈里窗對(duì)減少自我盲點(diǎn)分析看溝通的作用。喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊(duì)成員如何溝通的視角,是一種動(dòng)態(tài)的分析。如圖 2、圖 3 所示,溝通使相互之間的信息

5、得到滲透,團(tuán)隊(duì)成員由于相互了解而相互信任,友誼的建立又加深了溝通,逐漸,公開(kāi)的自我將變大,而隱藏的我則變小。由于自我盲點(diǎn)的客觀存在,也必須通過(guò)溝通,借助于團(tuán)隊(duì)其他成員提供的信息,修正自己未知的盲點(diǎn)。溝通的中心在于融洽關(guān)系,融洽關(guān)系的技巧在于使語(yǔ)言與非語(yǔ)言相一致,融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如,在談話中感到舒適,因而更可能公開(kāi)自我。認(rèn)識(shí)和語(yǔ)言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。 20 世紀(jì)八十年代中期,在美國(guó)產(chǎn)生了一個(gè)“走動(dòng)式管理 (MBWA)”的術(shù)語(yǔ),即管理者走出自己的辦公室,與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的溝通與交流。管理者好好地利用這一機(jī)會(huì),就能看得更多、聽(tīng)得更多,了解許多自己不知

6、道的情況,從而減少自我盲點(diǎn)。溝通因?yàn)槿诤狭藞F(tuán)隊(duì)多樣化員工的見(jiàn)解,整合了非一致性信息,在這種彼此思想的碰撞當(dāng)中,煥發(fā)出員工無(wú)窮的熱情與靈感,激發(fā)員工對(duì)更高績(jī)效目標(biāo)的追求。自我盲點(diǎn)的減少使員工對(duì)自己的能力重新認(rèn)識(shí),這就構(gòu)成了授權(quán)的基礎(chǔ)。員工通過(guò)溝通,對(duì)自我有了更為客觀的認(rèn)識(shí),增強(qiáng)了信心,在工作的過(guò)程中希望對(duì)自己真正關(guān)心的團(tuán)隊(duì)績(jī)效、決策施以影響,并希望可支配范圍更大,必然產(chǎn)生一種內(nèi)在的需求分享權(quán)力,獲取更大權(quán)力以在工作中有更大選擇度,自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性,從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識(shí)又要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相適應(yīng)。美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領(lǐng)導(dǎo)效率模型表明,當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟

7、程度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí),采取授權(quán)式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識(shí)和主觀能動(dòng)性的充分發(fā)揮。此時(shí),與合適領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)接的員工,必然會(huì)產(chǎn)生最佳的工作效果。二、溝通在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中的作用我們知道團(tuán)隊(duì)建設(shè)將經(jīng)過(guò) 5 個(gè)階段順序形成建立:形成、震蕩、規(guī)范化、履行職責(zé)、中止。在形成和震蕩階段,溝通、交流使具有各種能力的團(tuán)隊(duì)成員從不熟悉到相繼熟悉,從不了解到逐漸了解 ; 同時(shí),由于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的差異,工作行為方式的個(gè)體間不一致,權(quán)利的再分配等問(wèn)題,組織中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團(tuán)隊(duì)中緊張為和諧,使團(tuán)隊(duì)順利進(jìn)入規(guī)范化 ?溝通必將起著舉足輕重的作用。在團(tuán)隊(duì)中,沖突不可避免,沖突又可分為建

8、設(shè)性和破壞性的。作為管理者,成功解決沖突的目的應(yīng)是使沖突有意義:通過(guò)與爭(zhēng)執(zhí)者面談、溝通,全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì),據(jù)此采取相應(yīng)的策略,求大同、存小異,并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn),同時(shí)加強(qiáng)了工作關(guān)系。員工之間的交流與溝通,使員工在相互熟悉、了解的過(guò)程中建立起友誼和相互信任、相互依賴,并一致認(rèn)為合作比競(jìng)爭(zhēng)更加重要,對(duì)工作的責(zé)任感增強(qiáng),這時(shí)更多不同的見(jiàn)解是基于共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo) ; 對(duì)各種不同意見(jiàn)的發(fā)表,應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造鼓勵(lì)性的溝通氛圍,激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,從而促進(jìn)團(tuán)體智力的開(kāi)發(fā)。與管理層溝通,使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)任務(wù)有一個(gè)宏觀把握,通過(guò)一段時(shí)間的交流,也使管理者增加對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任,促使其授權(quán),發(fā)揮

9、團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性,激發(fā)學(xué)習(xí)熱情。履行職責(zé)階段,漸趨成熟的溝通、交流和共同學(xué)習(xí)已經(jīng)使績(jī)效目標(biāo)達(dá)成了高度的一致,團(tuán)隊(duì)成員有明確的方向感,成員也已經(jīng)有明晰的角色定位,并對(duì)這個(gè)定位有深刻的理解。這個(gè)階段應(yīng)是團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀成型階段。相互之間的共同學(xué)習(xí)、交流,團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通基本上已趨于默契,尤其表現(xiàn)為工作中的“手談”。此時(shí),溝通已上升了一個(gè)層次,是對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的修正與固化,而這種固化的價(jià)值觀,即團(tuán)隊(duì)精神,反過(guò)來(lái)又會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有內(nèi)在的激勵(lì),即員工會(huì)把實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)后獲得的成就感當(dāng)作一種自我實(shí)現(xiàn)。三、通過(guò)溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施團(tuán)隊(duì)運(yùn)行是否高效可由三個(gè)方面衡量:一是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品及營(yíng)銷(xiāo)具有競(jìng)爭(zhēng)力;

10、 二是團(tuán)隊(duì)成員熱情高漲,可以自由地去創(chuàng)新和施展自己的才能 ; 三是團(tuán)隊(duì)成員樂(lè)于合作,并勇于參與團(tuán)隊(duì)各方面的變革。通過(guò)溝通使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)行的措施包括:( 一) 雙向溝通,促使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)確定的目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成共識(shí)。團(tuán)隊(duì)管理者要對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述,告知成員“我們的業(yè)務(wù) ( 任務(wù) ) 是什么 ?”和“我們要成為什么 ?”同時(shí)聽(tīng)取成員對(duì)任務(wù)和目標(biāo)的意見(jiàn)、建議后,及時(shí)進(jìn)行研究,并將原陳述的任務(wù)和目標(biāo)做出修改和完善。修改和完善后,再次對(duì)成員進(jìn)行任務(wù)陳述和目標(biāo)陳述。通過(guò)這樣的雙向溝通,團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)任務(wù)和目標(biāo)達(dá)成共識(shí),使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更能反映成員利益和管理者利益的一致性,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效。(二) 跨部門(mén)溝

11、通,激勵(lì)部門(mén)間、團(tuán)隊(duì)間緊密合作。通過(guò)目標(biāo)激勵(lì),將企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的“不確定性”變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)及成員任務(wù)的確定性,把企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分給團(tuán)隊(duì)和成員,使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)崗位成員都意識(shí)到,實(shí)現(xiàn)本部門(mén)和本崗位的目標(biāo),與團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是不可分割的,必須努力做好本職工作,為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)確定的共同目標(biāo)作貢獻(xiàn)。這樣,就會(huì)激勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)和崗位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而密切合作。(三) 多樣化溝通,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)員工的凝聚力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力是企業(yè)的重要財(cái)富。凝聚力強(qiáng),表明團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力強(qiáng),讓成員感受到“團(tuán)隊(duì)是我的,我是團(tuán)隊(duì)的”。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力需要多樣化的方式:首先,上下級(jí)之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)等距離溝通,即團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成員要保持一視同仁的態(tài)度,不添加個(gè)人喜好,

12、否則,溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用:獲得上司寵愛(ài)者自是心花怒放,但與此同時(shí),其余的成員便產(chǎn)生對(duì)抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒,溝通工作就會(huì)遭遇很大的抵抗力。其次,成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發(fā)生矛盾、產(chǎn)生意見(jiàn)是常有的事,關(guān)鍵是采取何種態(tài)度來(lái)處理相互間的不同意見(jiàn),最好的方法就是溝通,也就是將自己的觀點(diǎn)主動(dòng)與對(duì)方交流。第三,采用群體思維的決策方法。在團(tuán)隊(duì)的決策過(guò)程中,傾聽(tīng)來(lái)自成員各方面的意見(jiàn)是十分重要的。從決策的科學(xué)化和民主化意義上說(shuō),尤其要聽(tīng)取不同的意見(jiàn),讓成員將“不滿”說(shuō)出來(lái)。第四,要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎(chǔ),團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來(lái)支撐,這種

13、信任需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造誠(chéng)信的氛圍。團(tuán)隊(duì)所作的上述溝通努力,貫穿于團(tuán)隊(duì)上層與下層間、部門(mén)與部門(mén)間、員工與員工間,只有通過(guò)這種努力,才能真正使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。四、結(jié)束語(yǔ)成功團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出不但包括高績(jī)效目標(biāo),而且還有團(tuán)隊(duì)成員的滿意度。團(tuán)隊(duì)工作實(shí)際上代表了一套價(jià)值觀:不斷幫助每個(gè)成員持續(xù)改進(jìn)績(jī)效 ; 成員相互依賴地工作并能聯(lián)合為績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé) ; 團(tuán)隊(duì)的有效性取決于成員如何一道工作 ; 團(tuán)隊(duì)成員具有與別人一道工作的歸屬感。溝通貫穿團(tuán)隊(duì)建設(shè)的全過(guò)程。組建團(tuán)隊(duì)時(shí)必須挑選成員,然后整合多樣性、管理沖突,達(dá)成目標(biāo)的一致以及員工的互相認(rèn)同,最終形成團(tuán)隊(duì)特有的一套價(jià)值觀。這些無(wú)一不需要溝通。團(tuán)隊(duì)成功的兩大輔助性要素是高層的支持、團(tuán)隊(duì)員工的培訓(xùn)。取得決策層實(shí)質(zhì)性的支持和引導(dǎo),將會(huì)事半功倍。向上的溝通能幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)把他們的目標(biāo)與最高管理層

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