《管理學PPT組織》ppt課件

1、第七章組 織 : ：2911089z組織概述 z組織設計z常見組織構造方式z組織變革 一、組織的含義一、組織的含義 1、組織、組織n)：為實現(xiàn)目的與義務的有關人員分工協(xié)作的集合體。：為實現(xiàn)目的與義務的有關人員分工協(xié)作的集合體。 2、組織任務、組織任務v：包括：組織設計、：包括：組織設計、 組織內部關系確實定組織內部關系確實定 與與 維持、組織變革等維持、組織變革等 二、組織的作用二、組織的作用 1、會聚作用、會聚作用 1+1=2 2、協(xié)同作用、協(xié)同作用 1+12第一節(jié)第一節(jié) 組織概述組織概述 大體閱歷了三個階段：古典組織實際 近代組織實際 以行為科學為實際根據現(xiàn)代組織

2、實際 以權變實際為根據 三、組織實際的開展三、組織實際的開展 一、組織設計的程序步驟 確定組織的目的崗位設計部門設計第二節(jié)第二節(jié) 組織構造設計組織構造設計部門化的方法部門化的方法人數(shù)部門化人數(shù)部門化時間部門化時間部門化職能部門化職能部門化(Functional departmentalization)：根據業(yè)：根據業(yè)務活動的類似性設立部門，普遍采用務活動的類似性設立部門，普遍采用產品部門化產品部門化(Product departmentalization)地域部門化地域部門化(Geographic departmentalization)顧客部門化顧客部門化(Customer departme

3、ntalization)流程部門化流程部門化(Process departmentalization)管理幅度(Span of control)： 一名管理者直接而有效地指揮下屬的人數(shù)影響管理幅度的要素：管理任務的內容和性質管理人員及其下屬的任務才干任務條件環(huán)境穩(wěn)定性 扁平構造.錐型構造 4、確定管理幅度與管理層次、確定管理幅度與管理層次 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度為4 管理幅度為8 管理人員數(shù)量：5 管理人員數(shù)量：5855、配備人員、配備人員能級原那么 穩(wěn)定的構造應是正立三角形 互補原那么一致指揮(Unity of command

4、)有效管理幅度及管理層次權責對等精干高效彈性穩(wěn)定性與靈敏性相結合的原那么 1、寬管理幅度與窄管理幅度，哪個更有效率？為什么？ 2、為什么職權與職責對等？二、組織設計的原那么二、組織設計的原那么組織構造可以用以下三種特性來描畫：復雜性(Complexity)：指組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量?？梢詮娜齻€方面衡量：橫向、縱向和空間。規(guī)范性(Formalization)；依托規(guī)那么和程序引導員工行為的程度,通常經過對組織內關于員工行為的文件數(shù)量的簡單清點來衡量。集權性(Centralization)：決策權益的分布情況 根據以上三種特性，可以將組織劃分為機械式組織(Mechanistic organizat

5、ion，也稱官僚行政組織)和有機式組織 (Organic organization，也稱順應性組織). 組織構造的描畫組織構造的描畫 特點 機械構造 有機構造 復雜性 高 低 規(guī)范性 高 低 集權性 高 低 影響力根底 建立在職權根底上 建立在個人才干 根底上 機械式組織與有機式組織的特點 動態(tài)1、外部環(huán)境、外部環(huán)境 ：不確定性：不確定性變化性和復雜性變化性和復雜性 環(huán)境形狀 變 化 程 度 穩(wěn)定復 雜 程 度 簡單復雜穩(wěn)定、簡單的環(huán)境 動態(tài)、簡單的環(huán)境穩(wěn)定、復雜的環(huán)境 動態(tài)、復雜的環(huán)境 處于穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中的組織宜采取機械式組織，而處于動態(tài)、復雜環(huán)境中的組織宜采取有機式組織。三、影響組織設

6、計的要素三、影響組織設計的要素戰(zhàn)略戰(zhàn)略 錢德勒錢德勒Alfred C handler)對美國對美國100家大公司長達家大公司長達50年的開展歷程進展了調查后，得出結論，公司戰(zhàn)略的變化年的開展歷程進展了調查后，得出結論，公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織構造的變化。先行于并且導致了組織構造的變化。 戰(zhàn)略在兩個層次上影響組織設計：戰(zhàn)略在兩個層次上影響組織設計：不同的戰(zhàn)略有不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務設計不同的戰(zhàn)略有不同的業(yè)務活動，從而影響管理職務設計戰(zhàn)略重點的戰(zhàn)略重點的 改動，引起組織任務重點的變化，從而各部門與改動，引起組織任務重點的變化，從而各部門與職務在組織中重要程度的變化，要求管理職務

7、與部門間的關職務在組織中重要程度的變化，要求管理職務與部門間的關系作相應的調整系作相應的調整2、組織內部要素、組織內部要素 管理學家伍德沃德(Joan Woodward)對100家英國公司的研討闡明，在組織設計與不同的技術之間有一種關系。將企業(yè)技術分成三種類型，并據此對其組織構造進展了分析和比較，結果如下表： 技術類型 管理層次 基層管理幅度 行政管理幅度 工人與顧問比例 適宜組織 單件小批量消費 3 23 4 8 ：1 有機組織 大批大量消費 4 48 7 5 ：1 機械組織 繼續(xù)流水作業(yè) 6 15 10 2 ：1 有機組織3. 技術對組織構造設計的影響技術對組織構造設計的影響計算機技術的廣

8、泛運用，會對組織設計產生怎樣的影響？ 查爾斯 佩羅Charles Perrow)從兩個要素對技術進展了調查，一是義務多變性(Task variability) ，即組織成員在任務中遇到例外的數(shù)目；二是問題的可分析性(Problem analyzability)，即為處理例外問題的有效方法的探求過程 義務可變性 少量例外 很多例外問題可分析性 大 小 常規(guī)技術 工程技術 手藝技術 非常規(guī)技術常規(guī)技術機械式組織 非常規(guī)技術有機式組織葛瑞納Larry E. greiner) 以為，組織象任何有機體一樣有其生命周期，一個組織的生長大致要經過以下幾個階段：創(chuàng)業(yè)階段組織的幼年時期 規(guī)模小聚合階段組織的青年

9、時期 集權規(guī)范化階段組織的中年時期 分權成熟階段 集權與分權相結合成熟后階段4. 組織規(guī)模與生命周期組織規(guī)模與生命周期一、直線制一、直線制 特點：特點：垂直指點垂直指點無職能部門無職能部門2、優(yōu)點：、優(yōu)點：機構簡單機構簡單指揮一致指揮一致責權明確責權明確決策迅速決策迅速 車間主任廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長 第三節(jié) 常見組織構造方式直線制直線制3、缺陷、缺陷 ：“全才全才 易構成官僚易構成官僚4、順應性：規(guī)模小、業(yè)務活動簡單且穩(wěn)定的組織、順應性：規(guī)模小、業(yè)務活動簡單且穩(wěn)定的組織二、職能制二、職能制車間主任車間主任廠長職能部門職能部門車間主任職能部門職能部門班組長班組長班組長1、特點、

10、特點多重指點多重指點設立職能部門設立職能部門2、優(yōu)點：、優(yōu)點：發(fā)揚職能部門專業(yè)管理作用發(fā)揚職能部門專業(yè)管理作用3、缺陷：、缺陷：多頭指點多頭指點實際中普通不采用實際中普通不采用三、直線職能制三、直線職能制車間主任廠長職能部門職能部門車間主任車間主任職能部門職能部門班組長班組長班組長1、特點、特點直線指點與職能分工相結合直線指點與職能分工相結合職能部門無指揮權職能部門無指揮權2、優(yōu)點：、優(yōu)點：一致指揮、專業(yè)管理一致指揮、專業(yè)管理3、缺陷：、缺陷：信息傳送道路長，效率低信息傳送道路長，效率低難以選拔難以選拔“全才指點全才指點協(xié)調困難協(xié)調困難下級缺乏自主權下級缺乏自主權4、順應性：中等規(guī)模的組織、順

11、應性：中等規(guī)模的組織, 各類組織中最常采用，各類組織中最常采用，如機關、學校、醫(yī)院等如機關、學校、醫(yī)院等 直線職能制直線職能制四、事業(yè)部制四、事業(yè)部制1、特點：、特點：集中決策，分散運營集中決策，分散運營事業(yè)部：獨立的產品和市場；事業(yè)部：獨立的產品和市場；獨立的利益；分權單位獨立的利益；分權單位2、優(yōu)點：、優(yōu)點：高層指點擺脫日常行政事務，高層指點擺脫日常行政事務，集中精神搞好艱苦決策集中精神搞好艱苦決策發(fā)揚事業(yè)部的積極性發(fā)揚事業(yè)部的積極性培育培育“全才式指點全才式指點總經理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門車間 車間車間 事業(yè)部事業(yè)部制事業(yè)部制3、缺陷：、缺陷： 事業(yè)部間協(xié)調困難；機

12、構重疊，添加了人、事業(yè)部間協(xié)調困難；機構重疊，添加了人、 財、物財、物4、順應性：、順應性： 產品種類多、差別大、市場范圍廣的大型企業(yè)產品種類多、差別大、市場范圍廣的大型企業(yè)是一種分權的組織機構方式是一種分權的組織機構方式歐美、日本各大企業(yè)采用的典型組織形狀。歐美、日本各大企業(yè)采用的典型組織形狀。五、模擬分權制五、模擬分權制總經理職能部門職能部門消費階段消費階段 消費階段職能部門職能部門車間 車間車間1、特點：、特點：組成單位是消費階段組成單位是消費階段沒有獨立的市場沒有獨立的市場獨立運營、獨立核算內部獨立運營、獨立核算內部價錢價錢2、優(yōu)點：、優(yōu)點：處理了企業(yè)規(guī)模過大不易管處理了企業(yè)規(guī)模過大不

13、易管理的問題理的問題模擬分權制模擬分權制3、缺陷、缺陷無法使各部門擔任人了解企業(yè)全貌。無法使各部門擔任人了解企業(yè)全貌。溝通效率、決策權益方面遭到限制，要求部門擔任人有容忍溝通效率、決策權益方面遭到限制，要求部門擔任人有容忍力。力。4、順應性：大型資料工業(yè)企業(yè)如造紙、鋼鐵、化工及銀行、順應性：大型資料工業(yè)企業(yè)如造紙、鋼鐵、化工及銀行、醫(yī)藥等。醫(yī)藥等。六、矩陣制六、矩陣制 總經理研發(fā)部市場部財務部消費部 工程A工程B工程C從工程小組方式開展而來矩陣制的組織機構1、特點：縱橫兩套指點系統(tǒng)，雙重指點、特點：縱橫兩套指點系統(tǒng)，雙重指點2、優(yōu)點：、優(yōu)點：聚集了不同部門專業(yè)人員，集思廣益，處理復雜的技術問題

14、聚集了不同部門專業(yè)人員，集思廣益，處理復雜的技術問題靈敏，處理了組織構造相對穩(wěn)定性與管理義務多變的矛盾靈敏，處理了組織構造相對穩(wěn)定性與管理義務多變的矛盾提高了人員利用率提高了人員利用率3、缺陷：、缺陷：違背一致指揮原那么違背一致指揮原那么任務義務多變，小組成員容易暫時應付，影響人們任務義務多變，小組成員容易暫時應付，影響人們事業(yè)心的建立事業(yè)心的建立工程擔任人的責任大于權益工程擔任人的責任大于權益4、順應性：創(chuàng)新義務較多、消費運營復雜多變的、順應性：創(chuàng)新義務較多、消費運營復雜多變的企業(yè)企業(yè)矩陣制的組織機構制造廠商廣告代理商代理銷售商 中心組織七、網絡型虛擬組織七、網絡型虛擬組織1、特點：、特點：

15、只需很小的中心組織集中精神只需很小的中心組織集中精神從事最擅長的活動從事最擅長的活動其它活動實行外包，以合同為根其它活動實行外包，以合同為根底底2、優(yōu)點：、優(yōu)點：較強的靈敏性較強的靈敏性風險小風險小虛擬式構造網絡構造虛擬式構造網絡構造管理群體研討開發(fā)廣告代理商國外的工廠拿傭金的銷售代表中心技術、部件的制造才干3、缺陷：、缺陷：可控性差可控性差4、順應性、順應性 需求相當大的靈敏性以及對時髦的變化作需求相當大的靈敏性以及對時髦的變化作出迅速出迅速 反響的行業(yè)，如玩具、服裝制造業(yè)等反響的行業(yè)，如玩具、服裝制造業(yè)等網絡型組織網絡型組織1、義務小組：、義務小組： 為了完成某項特定且復雜的義務而暫時組成

16、的一為了完成某項特定且復雜的義務而暫時組成的一個組織單元，其成員來自不同的部門。個組織單元，其成員來自不同的部門。靈敏、不穩(wěn)定。靈敏、不穩(wěn)定。八、附加構造設計八、附加構造設計2、委員會、委員會 類型：類型： 按時間可分為暫時和常設委員會；按時間可分為暫時和常設委員會； 按職權可分為直線式和按職權可分為直線式和 顧問式顧問式 特點：集體決策特點：集體決策 少數(shù)服從多數(shù)，權益平等少數(shù)服從多數(shù)，權益平等 優(yōu)點：集思廣益，調動大家的積極性；防止個人濫用權益優(yōu)點：集思廣益，調動大家的積極性；防止個人濫用權益 缺陷：效率較低；折衷調和；責任不清缺陷：效率較低；折衷調和；責任不清 順應性：處置權限爭議問題和

17、確定組織目的順應性：處置權限爭議問題和確定組織目的 復習：圖示各種組織構造方式，并闡明其主要優(yōu)缺復習：圖示各種組織構造方式，并闡明其主要優(yōu)缺一、組織變革的動因一、組織變革的動因1、外部環(huán)境要素、外部環(huán)境要素 宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境 中觀環(huán)境中觀環(huán)境 微觀環(huán)境微觀環(huán)境2、內部環(huán)境要素、內部環(huán)境要素 規(guī)模過度膨脹肥胖癥規(guī)模過度膨脹肥胖癥組織內部資源職務、報酬等分配不公組織內部資源職務、報酬等分配不公 新的戰(zhàn)略新的戰(zhàn)略 第四節(jié)第四節(jié) 組織變革組織變革兩種不同的觀念“風平浪靜觀 庫爾特盧因解凍 變革 再凍解q“急流險灘觀二、組織變革過程二、組織變革過程組織變革三、組織變革的阻力利益不確定性認知四、降低阻力的

18、戰(zhàn)略 這是一個制造廠。該廠有員工必需遵守的許多規(guī)章制度；這是一個制造廠。該廠有員工必需遵守的許多規(guī)章制度；每一個員工都有其特定的任務目的，管理者嚴厲管理員工以每一個員工都有其特定的任務目的，管理者嚴厲管理員工以確保不發(fā)生偏向；人們對其任務幾乎沒有任何決策權，有任確保不發(fā)生偏向；人們對其任務幾乎沒有任何決策權，有任何不平常的問題，都必需向其上司報告，由上司決議如何處何不平常的問題，都必需向其上司報告，由上司決議如何處置；一切的員工都必需按正式的權益線進展信息傳送；管理置；一切的員工都必需按正式的權益線進展信息傳送；管理人員不人員不 置信員工的老實和耿直；組織雇傭管理者和員工都要置信員工的老實和耿

19、直；組織雇傭管理者和員工都要按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專按一定的程序先在基層各個部門鍛煉，成為多面手而表示專業(yè)人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力任務、團結協(xié)作、不業(yè)人員；組織高度贊揚和獎勵的是努力任務、團結協(xié)作、不犯錯誤和忠實。犯錯誤和忠實。案例分析案例分析 頑固不化的雷利 英國雷利自行車公司成立于1887年，是紅極一時的老字號。那時人們假設能擁有一輛雷利自行車，便如獲至寶，引一驕傲。 雷利公司的運營理念是“鞏固適用，他們也確實做到了。雷利自行車即使用了六七十年，依然非常乖巧。因此雷利飲譽世界，成為高質量的代名詞。 然而，隨著時間的推移，市場在悄然地變化。六七十年代，轎車

20、在經濟興隆國家開場普及，自行車消費墮入低潮。另一方面，在新技術的沖擊之下，興隆國家自行車的主要消費者青少年的消費偏好也發(fā)生了很大變化，他們 最感興趣的已是電子游戲機了。這一變化給雷利自行車帶來繁重打擊。然而雷利公司仍固守原來的運營理念，沒有什么創(chuàng)新舉動。這時許多具有開辟精神的自行車消費廠商紛紛研制開新產品，很快設計出集玩耍、體育鍛煉和競賽于一身的新型自行車。自行車很快又成為盈利豐厚的“黃金商品。 然而雷利公司卻照舊頑固不化，不斷固守在把自行車作為交通工具這一傳統(tǒng)觀念上。終于，到1982年，雷利公司深陷泥潭，無法之中被英國杜比投資公司收買，之后大量裁員。即使這樣，當年仍虧損960萬美圓。到1989年，只好變賣廠房，緊縮消費規(guī)模，縮短自行車裝配線。 傳統(tǒng)的金字塔形組織正被其它組織形狀取代如GE的