2017年電大行政組織學(xué)形成性考核冊答案

1、行政組織學(xué)作業(yè)1：我國改革開放以來共進(jìn)行了6次政府機(jī)構(gòu)改革，請你查閱資料，把6次政府機(jī)構(gòu)改革的情況進(jìn)行簡單歸納，總字?jǐn)?shù)不少于1800字。答：第一次政府機(jī)構(gòu)改革：1982年1981年，國務(wù)院的工作部門有100個(gè)，達(dá)到建國以來的最高峰。臃腫的管理機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)改革開放和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要，亟待改革。1982年3月8日，五屆全國人大常委會第二十二次會議通過了關(guān)于國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革問題的決議。這次改革明確規(guī)定了各級各部的職數(shù)、年齡和文化結(jié)構(gòu)，減少了副職，提高了素質(zhì)；在精簡機(jī)構(gòu)方面，國務(wù)院各部門從100個(gè)減為61個(gè)，人員編制從原來的5.1萬人減為3萬人。第二次政府機(jī)構(gòu)改革：1988年1988年4月9日，七屆

2、全國人大一次會議通過了國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案，啟動了新一輪的機(jī)構(gòu)改革。這次改革著重于大力推進(jìn)政府職能的轉(zhuǎn)變。政府的經(jīng)濟(jì)管理部門要從直接管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理為主，強(qiáng)化宏觀管理職能，淡化微觀管理職能。其內(nèi)容主要是合理配置職能，科學(xué)劃分職責(zé)分工，調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，轉(zhuǎn)變職能，改變工作方式，提高行政效率，完善運(yùn)行機(jī)制，加速行政立法。改革的重點(diǎn)是那些與經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)系密切的經(jīng)濟(jì)管理部門。改革采取了自上而下，先中央政府后地方政府，分步實(shí)施的方式進(jìn)行。通過改革，國務(wù)院部委由原有的45個(gè)減為41個(gè)，直屬機(jī)構(gòu)從22個(gè)減為19個(gè)，非常設(shè)機(jī)構(gòu)從75個(gè)減到44個(gè)。在國務(wù)院66個(gè)部、委、局中，有32個(gè)部門共減少1.5萬多人，有

3、30個(gè)部門共增加5300人，增減相抵，機(jī)構(gòu)改革后的國務(wù)院人員編制比原來減少了9700多人。第三次政府機(jī)構(gòu)改革：1993年1993年3月22日，第八屆全國人大一次會議審議通過了關(guān)于國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案的決定。方案實(shí)施后，國務(wù)院組成部門、直屬機(jī)構(gòu)從原有的86個(gè)減少到共59個(gè)，人員減少20。1993年4月，國務(wù)院決定將國務(wù)院的直屬機(jī)構(gòu)由19個(gè)調(diào)整為13個(gè)，辦事機(jī)構(gòu)由9個(gè)調(diào)整為5個(gè)。國務(wù)院不再設(shè)置部委歸口管理的國家局，國務(wù)院直屬事業(yè)單位調(diào)整為8個(gè)。此外，國務(wù)院還設(shè)置了國務(wù)院臺灣事務(wù)辦公室與國務(wù)院新聞辦公室。第四次政府機(jī)構(gòu)改革：1998年1998年3月10日，九屆全國人大一次會議審議通過了關(guān)于國務(wù)院機(jī)構(gòu)改

4、革方案的決定。改革的目標(biāo)是：建立辦事高效、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、行為規(guī)范的政府行政管理體系，完善國家公務(wù)員制度，建設(shè)高素質(zhì)的專業(yè)化行政管理隊(duì)伍，逐步建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的有中國特色的政府行政管理體制。根據(jù)改革方案，國務(wù)院不再保留的有15個(gè)部、委。新組建的有個(gè)部、委。更名的有個(gè)部、委。改革后除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院組成部門由原有的40個(gè)減少到29個(gè)。從1998年開始，國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革首先進(jìn)行，隨后中共中央各部門和其它國家機(jī)關(guān)及群眾團(tuán)體的機(jī)構(gòu)改革陸續(xù)展開；1999年以后，省級政府和黨委的機(jī)構(gòu)改革分別展開；2000年，市縣鄉(xiāng)機(jī)構(gòu)改革全面啟動。截至2002年6月，經(jīng)過四年半的機(jī)構(gòu)改革，全國各級黨政群機(jī)關(guān)共精

5、簡行政編制115萬人。第五次政府機(jī)構(gòu)改革：2003年2003年3月10日，十屆全國人大一次會議第三次全體會議以絕對多數(shù)通過了關(guān)于國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案的決定。方案特別提出了“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”三權(quán)相協(xié)調(diào)的要求。除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院29個(gè)組成部門經(jīng)過改革調(diào)整為28個(gè)，不再保留國家經(jīng)貿(mào)委和外經(jīng)貿(mào)部，其職能并入新組建的商務(wù)部。根據(jù)方案，國家發(fā)展計(jì)劃委員會改組為國家發(fā)展和改革委員會，其任務(wù)是研究擬訂經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展政策，進(jìn)行總量平衡，指導(dǎo)總體經(jīng)濟(jì)體制改革。國家藥品監(jiān)督管理局重組為國家食品藥品監(jiān)督管理局，原屬于國家經(jīng)貿(mào)委管理的國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理局改為國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)。同時(shí)，將國家計(jì)劃生育委員會更名為國家人

6、口和計(jì)劃生育委員會。設(shè)立國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（簡稱“國資委”），以指導(dǎo)推進(jìn)國有企業(yè)改革和重組；設(shè)立中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會（簡稱“銀監(jiān)會”），以加強(qiáng)金融監(jiān)管，確保金融機(jī)構(gòu)安全、穩(wěn)健、高效運(yùn)行。第六次政府機(jī)構(gòu)改革：2008年2008年3月11日，十一屆全國人大一次會議在北京人民大會堂舉行第四次全體會議。受國務(wù)院委托，國務(wù)委員兼國務(wù)院秘書長華建敏向大會作關(guān)于國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革方案的說明。本次政府機(jī)構(gòu)改革被稱為“大部門體制”改革。國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革改革前 改革后 改革前 改革后    外交部 外交部 監(jiān)察部 監(jiān)察部    國防部 國防部 民

7、政部 民政部    國家發(fā)展和改革委員會 國家發(fā)展和改革委員會 財(cái)政部 財(cái)政部    教育部 教育部 公安部 公安部    科學(xué)技術(shù)部 科學(xué)技術(shù)部 國家民族事務(wù)委員會 國家民族事務(wù)委員會    水利部 水利部 國家安全部 國家安全部    農(nóng)業(yè)部 農(nóng)業(yè)部 司法部 司法部    商務(wù)部 商務(wù)部 國土資源部 國土資源部    文化部 文化部 建設(shè)部（裁撤） 住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部（新建） 

8、;   衛(wèi)生部 衛(wèi)生部 交通部（裁撤） 交通運(yùn)輸部（新建）    國家人口和計(jì)劃生育委員會 國家人口和計(jì)劃生育委員會 信息產(chǎn)業(yè)部（裁撤） 工業(yè)和信息化部（新建）    中國人民銀行 中國人民銀行 人事部（裁撤） 人力資源和社會保障部（新建）    審計(jì)署 審計(jì)署 勞動保障部（裁撤） 環(huán)境保護(hù)部（新建）    鐵道部 鐵道部 國防科工委（裁撤）   這次國務(wù)院改革涉及調(diào)整變動的機(jī)構(gòu)共15個(gè)，正部級機(jī)構(gòu)減少4個(gè)。具體內(nèi)容包括：合理配置宏觀調(diào)

9、控部門職能。國家發(fā)展和改革委員會要減少微觀管理事務(wù)和具體審批事項(xiàng)，集中精力抓好宏觀調(diào)控。國家發(fā)展和改革委員會、財(cái)政部、中國人民銀行等部門要建立健全協(xié)調(diào)機(jī)制，形成更加完善的宏觀調(diào)控體系。加強(qiáng)能源管理機(jī)構(gòu)。設(shè)立高層次議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)國家能源委員會。組建國家能源局，由國家發(fā)展和改革委員會管理。組建工業(yè)和信息化部。組建國家國防科技工業(yè)局，由工業(yè)和信息化部管理。國家煙草專賣局改由工業(yè)和信息化部管理。不再保留國防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會、信息產(chǎn)業(yè)部、國務(wù)院信息化工作辦公室。組建交通運(yùn)輸部。組建國家民用航空局，由交通運(yùn)輸部管理。國家郵政局改由交通運(yùn)輸部管理。不再保留交通部、中國民用航空總局。組建人力資源和社會保障部。

10、組建國家公務(wù)員局，由人力資源和社會保障部管理。不再保留人事部、勞動和社會保障部。組建環(huán)境保護(hù)部。不再保留國家環(huán)境保護(hù)總局。組建住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部。不再保留建設(shè)部。國家食品藥品監(jiān)督管理局改由衛(wèi)生部管理。明確衛(wèi)生部承擔(dān)食品安全綜合協(xié)調(diào)、組織查處食品安全重大事故的責(zé)任。國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革是深化行政管理體改革的重要組成部分。黨的十七屆二中全會強(qiáng)調(diào)，到2020年要建立起比較完善的中國特色社會主義行政管理體制。專家普遍認(rèn)為，國務(wù)院這輪機(jī)構(gòu)改革是在以往改革基礎(chǔ)上的繼續(xù)和深化，體現(xiàn)了積極穩(wěn)妥的指導(dǎo)思想。行政組織學(xué)作業(yè)2：名詞解釋一、功利性組織功利性組織是以金錢、物質(zhì)利益誘導(dǎo)作為權(quán)威基礎(chǔ)，即以功利或物質(zhì)報(bào)償?shù)姆绞阶鳛?/p>

11、管理和控制部屬的主要手段。各種工商企業(yè)都屬于這種類型的組織，如各類銀行、企業(yè)、保險(xiǎn)公司、合作社等。二、棱柱模式理論棱柱模式理論是由里格斯創(chuàng)立的。里格斯將社會形態(tài)劃分為三種基本模式，即農(nóng)業(yè)社會、棱柱社會、工業(yè)社會，然后分別比較各自的特征以及社會環(huán)境對行政制度的影響。里格斯說的農(nóng)業(yè)社會相似于傳統(tǒng)社會，工業(yè)社會相當(dāng)于現(xiàn)代社會，棱柱社會則為過渡社會。棱柱社會概念的提出，既是里格斯的重要貢獻(xiàn)，也是里格斯的理論特色。這一理論試圖從生態(tài)學(xué)的角度解釋影響社會生活中組織與管理現(xiàn)象的原因，為人們進(jìn)一步認(rèn)識和解釋現(xiàn)實(shí)社會中的問題提供了一個(gè)新的思路。三、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境指的是組織界限以內(nèi)與組織的個(gè)體決策行為直接相關(guān)的

12、自然和社會因素，比如組織目標(biāo)、組織的產(chǎn)品和服務(wù)的屬性，組織內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)及其過程，以及組織成員的教育背景等。四、權(quán)力性影響力權(quán)力性影響力又稱為強(qiáng)制性影響力，它主要源于法律、職位、習(xí)慣和武力等。權(quán)力性影響力對人的影響帶有強(qiáng)迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發(fā)揮其作用。在這種方式作用下，權(quán)力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。簡答題一、特別行政區(qū)長官行使的主要職權(quán)有哪些？行政長官行使下列職權(quán)：（1）領(lǐng)導(dǎo)特別行政區(qū)政府。（2）負(fù)責(zé)執(zhí)行基本法和依照基本法適用于特別行政區(qū)的其他法律。（3）簽署立法會通過的法案，公布法律；簽署立法會通過的財(cái)政預(yù)算案，將財(cái)政預(yù)算、決算報(bào)中央政府備案。（4）決定政府決

13、策，發(fā)布行政命令。（5）提名并報(bào)請中央政府任命各司司長、各局局長、各處處長等主要官員。（6）依照法定程序任免各級法院法官。（7）依照法定程序任免公職人員。（8）執(zhí)行中央政府就基本法規(guī)定的有關(guān)事務(wù)發(fā)出的指令。（9）代表特別行政區(qū)政府處理中央授權(quán)的對外事務(wù)和其他事務(wù)。（10）批準(zhǔn)向立法會提出有關(guān)財(cái)政收入或支出動議。（11）根據(jù)安全和重大公共利益考慮，決定政府官員或其他負(fù)責(zé)政府公務(wù)的人員是否向立法會作證或提供證據(jù)。（12）赦免或減輕刑事罪犯的刑罰。（13）處理請?jiān)?、申訴事項(xiàng)。二、簡述雙因素理論對我們的啟示。美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出的雙因素理論（激勵保健因素理論）始于實(shí)地的社會調(diào)查。所謂雙

14、因素，就是指“激勵因素”和“保健因素”。雙因素理論給我們的啟示是：更多考慮人的社會性、情感性、心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。特別是隨著人民物質(zhì)生活條件的改善和文化素質(zhì)的普遍提高，這點(diǎn)越來越重要。要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵成本上升和激勵手段減少。論述題一、試論集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)就是指在一個(gè)組織結(jié)構(gòu)體系中，機(jī)關(guān)的事權(quán)由本機(jī)關(guān)自行負(fù)責(zé)處理，不設(shè)置或授權(quán)下級或派出機(jī)關(guān)的組織結(jié)構(gòu)體系；或者上級機(jī)關(guān)或單位完全掌握組織的決策權(quán)和控制權(quán)，下級或派出機(jī)關(guān)處理事務(wù)須完全秉承上級或中樞機(jī)關(guān)的意志的組織結(jié)構(gòu)體系。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：（1

15、）政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)政出多門，分歧互異現(xiàn)象。（2）能統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實(shí)現(xiàn)管理效能。（3）組織上下形成一個(gè)層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：（1）組織目標(biāo)、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏彈性，不能收因地制宜之功效。（2）下級機(jī)關(guān)沒有決策權(quán)，一切秉承上級的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消極處事的工作作風(fēng)，容易缺乏積極創(chuàng)新精神。（3）上下控制嚴(yán)密，容易形成公文旅行、推諉責(zé)任、貽誤時(shí)機(jī)、缺乏效率的流弊。（4）在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”，“知控制而不知縱舍”，一方面容易導(dǎo)致個(gè)人專斷、獨(dú)裁、濫用權(quán)力、壓制民主的弊端；

16、另一方面則會導(dǎo)致庸愚無能、分崩破碎、分裂割據(jù)等問題。二、試分析如何實(shí)現(xiàn)組織決策的法制化？所謂決策法制化是指通過憲法和法律來規(guī)定和約束決策主體的行為、決策體制和決策過程，特別是通過法律來保障廣大人民群眾參與組織決策的民主權(quán)利，并使組織領(lǐng)導(dǎo)者的決策權(quán)力收到法律和人民群眾的有效監(jiān)督。要做到組織決策的法制化，要注意以下幾個(gè)方面：（1）理順決策主體關(guān)系，完善決策規(guī)則。特別是要理順同級政權(quán)機(jī)關(guān)的中國共產(chǎn)黨組織、人民代表大會與政府這三個(gè)決策主體之間的關(guān)系。具體措施有：黨政分開；理順黨委對決策的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與人大最高決策權(quán)的關(guān)系；處理好人大與政府的相互關(guān)系；人大在監(jiān)督政府決策時(shí)，應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)與政府的聯(lián)系，了解政府的實(shí)

17、際工作情況，促使政府決策的合法性、合理性與可行性。（2）決策程序法制化。就是將決策過程中最重要的步驟、程序以法律規(guī)范的形式確立下來。決策過程中應(yīng)加以規(guī)范的程序有：調(diào)查程序；方案設(shè)計(jì)程序；可行性論證程序；社會交流程序；決策合法化程序。（3）充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用，可以考慮從以下兩個(gè)方面強(qiáng)化監(jiān)控作用：發(fā)揮內(nèi)外兩大監(jiān)控體系的作用；依法保護(hù)監(jiān)控子系統(tǒng)成員的權(quán)利，既要保護(hù)他們批評、監(jiān)督政務(wù)的權(quán)利，也要保護(hù)他們不要因?yàn)楸O(jiān)督政務(wù)而受到打擊、報(bào)復(fù)。行政組織學(xué)作業(yè)3：以組織結(jié)構(gòu)的方式為標(biāo)準(zhǔn)對信息溝通進(jìn)行分類，可以分為下行溝通、上行溝通與平行溝通三種方式。一、請你分別詳細(xì)分析這三種組織溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)。（1

18、）下行溝通：指自上而下的信息傳遞和溝通。優(yōu)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其職責(zé)和權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)可以把工作中存在的問題與要求傳達(dá)給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強(qiáng)下屬的歸屬感；下行溝通可以協(xié)調(diào)組織中各層次的活動，增進(jìn)各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。缺點(diǎn)：由于信息是逐級傳遞的，所以在傳遞過程中會發(fā)生信息的擱置、誤解、歪曲，從而影響溝通的效果；長期使用下行溝通，易形成一種“權(quán)力氣氛”，影響士氣；長期使用下行溝通，會養(yǎng)成下級依賴上級，一切聽從上級裁決的權(quán)威性人格，從而使下級缺乏工作的積極性和創(chuàng)造性。（2）上行溝通：指組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策

19、層進(jìn)行的信息交流，如下級向上級定期或不定期的匯報(bào)工作，進(jìn)行情況或問題的反映，征求意見等。優(yōu)點(diǎn)：下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，能夠獲得一定的滿足感，能夠增強(qiáng)下級的參與感；上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實(shí)際情況的決策。缺點(diǎn)：在上行溝通的過程中，下級因地位、職務(wù)的不同有一定的心理距離和障礙；下級往往害怕領(lǐng)導(dǎo)打擊報(bào)復(fù)、“穿小鞋”，致使下級不愿反映真實(shí)情況；從我國的具體情況來看，上行溝通還有以下缺點(diǎn)：管理層次過多，下級的意見不能及時(shí)反映到上面；上行溝通的渠道不暢通，人民群眾缺乏下情上達(dá)的機(jī)會與途徑；領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不民主，存在壓制下級意見、打擊報(bào)復(fù)

20、、官僚主義等惡習(xí)，致使人民群眾敢怒而不敢言；下級和下屬的權(quán)威性人格使其缺乏參與感。（3）平行溝通： 又稱橫向溝通。是指在組織系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進(jìn)行的信息傳遞和交流。優(yōu)點(diǎn)：辦事程序和手續(xù)簡便，節(jié)省工序和時(shí)間，辦事效率高；可以加強(qiáng)各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；可以增進(jìn)組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個(gè)人主義的弊病。缺點(diǎn)：從我國的具體情況來看，政府行政組織體制中的條塊分割、職能交叉、部門林立、本位主義、相互扯皮、相互掣肘等現(xiàn)象的出現(xiàn)，正是由于缺乏橫向溝通和聯(lián)系造成的，這也是我國行政組織體制改革的一個(gè)重要

21、內(nèi)容。二、針對上述分析，結(jié)合你的工作實(shí)際，舉實(shí)例具體分析這三種組織溝通方式是如何進(jìn)行的？在具體的組織溝通中，這三種組織溝通方式是如何互為補(bǔ)充并發(fā)揮優(yōu)勢的？（可以舉實(shí)例進(jìn)行分析，也可以擬題寫成一篇小論文。字?jǐn)?shù)不少于500字）1998年，摩托羅拉（中國）電子有限公司開展了“溝通宣傳周”活動，向員工推出了眾多的溝通方式：（1）“我建議”。這是上行溝通。通過這種溝通，可以使下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，獲得一定的滿足感，增強(qiáng)其參與感；同時(shí)，上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實(shí)際情況的決策。（2）“暢所欲言”。這是平行溝通。這種溝通方式可以加強(qiáng)

22、各職能部門之間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；還可以增進(jìn)組織之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個(gè)人主義的弊病。（3）“報(bào)紙及雜志”。這是下行溝通。通過這種溝通方式，領(lǐng)導(dǎo)可以把組織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其職責(zé)和權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)還可以把工作中存在的問題與要求傳達(dá)給下屬，與下屬協(xié)商解決，可以增強(qiáng)下屬的歸屬感；還可以增進(jìn)各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。（同學(xué)們實(shí)際回答本題時(shí)，還應(yīng)對以上案例進(jìn)行分析，說明這三種組織溝通方式是如何互為補(bǔ)充并發(fā)揮優(yōu)勢的。）不會案例分析，可以不抄案例，可以直接寫論文組織溝通小論文（學(xué)

23、生也可以結(jié)合自己工作實(shí)際來談）參考答案一：以下任選一篇企業(yè)管理離不開組織溝通6 f3 O3 7 i+ m6 R, C8 N/ f企業(yè)管理中，無論是計(jì)劃的制定、工作的組織、認(rèn)識的管理、部門間的協(xié)調(diào)、與外界的交流，都離不開溝通。對生產(chǎn)工人的研究表明，他們每小時(shí)進(jìn)行16到46分鐘的溝通活動，甚至16分鐘的最低數(shù)字也是每4分鐘進(jìn)行一次溝通。組織等級越高，花費(fèi)在溝通上的時(shí)間也就越多。對于完成生產(chǎn)任務(wù)的基層主管來說，各種研究表明，通常工作時(shí)間的20%到50%用語語言溝通。當(dāng)通過文字工作增加溝通時(shí)，這些數(shù)字增加到29%到64%。用于中層和高層的管理人員，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理時(shí)間的66%到87%用于語言（面對面和電

24、話）溝通。9 n0 p- h/ _   E- G當(dāng)今受到企業(yè)家信賴的走動管理、目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、知識員工管理等管理創(chuàng)新，不是以提高企業(yè)管理溝通效率與績效為目的，就是以加強(qiáng)和加速企業(yè)管理溝通為途徑。可以說，管理創(chuàng)新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理溝通的效能和效率，也就是企業(yè)管理的效能和效率。正如美國著名未來學(xué)家奈斯比特指出的那樣，“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上?！? c% I/ u3 Z3 j: , v: v+ & O:

25、 e" V! e: b* B+ O0 x: 9 E9 g) 9 I   l; Y縱觀企業(yè)管理的全部歷史，不難發(fā)現(xiàn)，在管理學(xué)的范疇我們大致經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理這三個(gè)階段，其總的趨勢是管理的軟化。而在每一個(gè)階段都包含著溝通這一重要的環(huán)節(jié)。從某種意義上來說，管理的軟化就是溝通的升華，即溝通從硬性向柔性的轉(zhuǎn)變，從物性向人性的轉(zhuǎn)變。二十一世紀(jì)，在這個(gè)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，我們的企業(yè)所實(shí)施的文化管理大都包含著很大的一部分人性管理。( ; Y% f! t+ # O) J$ v- b' |0 l* c0 + / U( _0 X. _: _6 w$  

26、  d5 人性的管理離不開有效的溝通，而有效的溝通又離不開必要的管理，因此在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，管理溝通的重要性越來越被人們所認(rèn)識。對企業(yè)內(nèi)部而言，人們越來越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的精神，因此有效的企業(yè)內(nèi)部溝通交流是成功的關(guān)鍵；對企業(yè)外部而言，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢互補(bǔ)，人們則需要掌握談判與合作等溝通技巧；對企業(yè)自身而言，為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展并更好地服務(wù)于社會，也需要處理好企業(yè)與政府、企業(yè)與公眾、企業(yè)與媒體等各方面的關(guān)系。這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對與個(gè)人而言，建立良好的管理溝通意識，逐漸養(yǎng)成在任何

27、溝通場合下都能夠有意識地運(yùn)用管理溝通的理論和技巧進(jìn)行有效溝通的習(xí)慣，達(dá)到事半功倍的效果，顯然也是十分重要的。% _" i w* z* o/ m& E9 Q0 S! _0 K: a& S   K! k5 j1 F7 rL$ b2 M! _0 E% G; ; d9 ; o) D: ?. D參考答案二："、談組織溝通對企業(yè)的重要性1 b; i9 _' L! B' o   X0 d- D; p' Y+ l8 b/ q, o$ d# c5 _0 J8 h- y5 7 rv; p% ; i' Q&q

28、uot; T1 o1 L( 8 G8 ; R% M在一個(gè)信息流通迅速的開放式時(shí)代中，信息的及時(shí)交流溝通，日益成為許多企業(yè)獲取經(jīng)營管理成功的關(guān)鍵和決定因素。, N5 n# . e: M! o" m- 2 t! w( A, Z4 x3 Q一、實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化的需要* R9 B* c+ |5 Y: v4 Z首先，溝通是協(xié)調(diào)組織中的個(gè)人、要素之間的關(guān)系，使組織成為一個(gè)整體的凝聚劑。為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，各部門、各成員之間必須有密切的配合與協(xié)調(diào)。只有各部門、各成員之間存在良好的溝通意識、機(jī)制和行為，各部門、各成員之間才能彼此了解、互助協(xié)作，進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)體意識的形成，增進(jìn)組織目標(biāo)的導(dǎo)向性和凝聚力，使整個(gè)

29、組織體系合作無間、同心同德，完成組織的使命及實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。' V4 Q% h   Z- c2 U( l0 I其次，溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，必然要和顧客、供應(yīng)商、股東、政府、社會團(tuán)體等發(fā)生聯(lián)系，這些都要求企業(yè)必須與外部環(huán)境驚醒有效的溝通，通過溝通來實(shí)現(xiàn)與外部環(huán)境的良性互動。在環(huán)境日趨復(fù)雜、瞬息萬變的情況下，與外界保持良好的溝通狀況，及時(shí)捕捉商機(jī)，避免危機(jī)，是關(guān)系到企業(yè)興衰的重要工作。二、激勵的需要U! w$ s/ Y2 F" G5 I7 A8 H% I2 4 K' b' N* k5 G. N, m7 p

30、信息溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能和提高員工滿意度的基本途徑。領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)追隨者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力，追隨者要在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在完成組織目標(biāo)的同時(shí)完成自己的愿望，而這些都離不開相互之間良好的溝通，尤其是暢通無阻的上向、下向的溝通。4 l- d3 , Z$ j; U7 0 A( S" f% mU/ ! 0 )    j/ p+ |7 S2 B# + G0 _: i. q良好的溝通內(nèi)容能夠通過滿足員工的參與感和改造良好的人際關(guān)系，提高員工的滿意度。組織成員并非僅僅為了物質(zhì)的需求而工作，他們還有精神層面的需要，這些精神層面的需要包括成就感、歸屬感、榮譽(yù)感及參與感

31、等。隨著社會的不斷發(fā)展進(jìn)步，這些精神需要所占的比重會越來越大。要使員工真正的感覺到屬于自己的企業(yè)，并不是僅僅依靠薪水、獎金所能達(dá)到的。而更在于那個(gè)組織對他的意見的重視，這種參與感的滿足對于員工的工作積極性有很大影響，而組織溝通，尤其是上向溝通正可以滿足員工的這種欲望。良好的溝通能減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突與摩擦，促進(jìn)工作人員間、員工與管理層之間的和諧和信任，減少工作的重復(fù)和脫節(jié)，從而避免人力、物力、財(cái)力以及時(shí)間上的浪費(fèi)。A   U4 |7 ' i. D% & W" E9 Oh; , N1 B三、整合企業(yè)智力資源的需要- T2 1 w# " _1 B

32、% oq% t( |   ! t* F7 u# g在現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化日益復(fù)雜和加快，企業(yè)因此必須在更大的市場背景、更快速的環(huán)境變化和更加激烈繁雜的競爭態(tài)勢下生存發(fā)展。組織成員尤其是管理人員不可能只憑借自身力量和信息渠道獲得決策所需的信息。管理人員要想適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境和紛繁復(fù)雜的大千世界，就必須憑借溝通，進(jìn)行智力資源的整合。有效的溝通機(jī)制使企業(yè)各階層能分享他的想法，并考慮付諸實(shí)施的可能性。這是企業(yè)創(chuàng)新的重要來源之一。. O: O1 P   S! R# f! G* Le9 c" P5 u k: J參考答案三：? 

33、;  y   I* X信息時(shí)代離不開組織溝通8 a9 d* B' V0 G9 9 X! D/ 9 c) ; . Y* N: 4 % 6 r4 Y% 0 G;    Q6 f4 ! i( n" 西蒙提出主管的主要工作是決策，而決策的過程就是信息交流和處理的過程，而信息交流和處理就是溝通。從更細(xì)致的角度來考慮，如果把信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下的企業(yè)管理細(xì)分為決策和執(zhí)行兩大部分，對決策的執(zhí)行的實(shí)質(zhì)是企業(yè)成員對自己的行為進(jìn)行自我管理，而自我管理必然是自我溝通的行為過程。那么，決策是溝通，執(zhí)行也是溝通，因此，管理的行為過程，也就是溝通的行為過程

34、，管理的主要和核心工作就是溝通。8 ( T9 j" J2 T1 & " R$ O! H" p, 1 t0 V3 A$ K7 $ o8 B& M% y$ Q; H/ |3 s隨著全球市場一體化、企業(yè)管理數(shù)字化、商業(yè)競爭國際化、顧客消費(fèi)個(gè)性化的發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)正在向人類社會走來。建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的新經(jīng)濟(jì)，是以知識和信息為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。而知識的傳遞正是通過有效的溝通進(jìn)行的。因此，有人認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)的到來將引起管理方式的變革，而管理變革的基本趨勢就是管理向溝通管理的方向發(fā)展。即企業(yè)必須致力于借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在廣泛傳播知識和信息的基

35、礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)造一種平等溝通、交流和學(xué)習(xí)的文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)與其員工、企業(yè)與供應(yīng)商等社會公眾的充分理解和認(rèn)同，激發(fā)員工和社會公眾對企業(yè)的忠誠和持久的支持行為，通過建立一個(gè)有機(jī)的溝通體制，讓知識、信息和情感這些企業(yè)競爭的優(yōu)勢資源充分有效的發(fā)揮作用，為企業(yè)騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4p3 ww( "然而，企業(yè)的信息系統(tǒng)是一個(gè)存在著眾多可變因素的系統(tǒng)，參與系統(tǒng)活動的個(gè)體或群體是有著豐富的精神和心理活動的主體，具有很大的不確定性，很容易產(chǎn)生溝通障礙和溝通隔閡。溝通障礙和溝通隔閡的存在會造成組織成員的認(rèn)知、判斷、決策和行動的混亂，這些問題如果不及時(shí)妥善的解決，必然會影響企業(yè)的正常發(fā)展。然而，溝通

36、障礙和溝通隔閡的存在是企業(yè)信息系統(tǒng)的一個(gè)必然現(xiàn)象。問題的關(guān)鍵在于，應(yīng)該如何科學(xué)地認(rèn)識和把握這些矛盾，不斷找到解決矛盾的有效方法。管理溝通把企業(yè)信息系統(tǒng)及運(yùn)行規(guī)律作為自己的研究對象，通過對該系統(tǒng)及其各部分的結(jié)構(gòu)、功能、過程以及互動關(guān)系的考察，尋求克服溝通障礙和溝通隔閡的科學(xué)方法，由此來推動企業(yè)的發(fā)展。W! v所以管理溝通學(xué)成為了管理學(xué)中的一個(gè)新的分支，它是一門交叉學(xué)科，是以管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等學(xué)科為基而建立起來的新型學(xué)科,它的價(jià)值就在于它引導(dǎo)人們從信息系統(tǒng)的角度考慮問題，例如：當(dāng)人際關(guān)系中出現(xiàn)溝通隔閡的時(shí)候，溝通管理學(xué)可以幫助我們分析這種隔閡產(chǎn)生的根源在于自己還是在于對方，是溝通

37、內(nèi)容本身有問題還是溝通的渠道不暢或溝通的方法有不妥之處？當(dāng)企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)困難的時(shí)候，溝通學(xué)則把我們的視線引向企業(yè)信息系統(tǒng)：內(nèi)部管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是否健全？市場把握是否存在誤區(qū)？是對消費(fèi)者需求了解的不夠多，還是公關(guān)和廣告投入不足、定位不準(zhǔn)確？如此等等。+ g9 v" E: r) X; v+ S8 j% S/ 9 B: m5 D, r- c O$ U4 K+ t2 u9 g) S" 2 P( N   G1 j1 N0 M( b3 Z% . h" G/ V. F* Q- d! D* g6 k而今伴隨著社會的現(xiàn)代化，經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展機(jī)

38、遇，而能否把握這些發(fā)展機(jī)遇以及能否借助該機(jī)遇推動自己企業(yè)長足有效的發(fā)展，這就主要取決于企業(yè)采取了什么樣的管理模式，如果還是一味地延續(xù)著科學(xué)管理的模式，那么企業(yè)發(fā)展終究會遇到瓶頸而難以逾越，因?yàn)榭茖W(xué)管理是一種純理性的管理，或者說是非人性的管理。所以，我們有必要跟進(jìn)時(shí)代，及時(shí)運(yùn)用更加有效的管理模式。而現(xiàn)階段企業(yè)管理正在轉(zhuǎn)型，即開始實(shí)施文化管理或者說是人性管理。文化管理相對于科學(xué)管理而言，一個(gè)關(guān)鍵的變化就是，人在管理中的地位開始發(fā)生根本性的改變，人由被動的勞動工具轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼闹行?，這可以是自我管理，也可以是團(tuán)隊(duì)的管理，甚至是組織的管理，但是這些管理都離不開一條主線溝通。# A% t* 0 z# *

39、# G8 c參考答案四：9 o" a   T8 B8 Y2 k( j0 : c談組織溝通研究的發(fā)展趨勢管理溝通的研究主要是在以傳統(tǒng)的組織構(gòu)架為前提下的管理管理溝通研究，仍滯后于現(xiàn)代企業(yè)理論研究進(jìn)展。研究方法和框架本身也需要創(chuàng)新。在研究框架上，還比較缺乏傳播學(xué)理論和方法的支持，比較片面地研究一些具體的溝通手段，缺乏宏觀和戰(zhàn)略上的研究。4 _0 s+ w" r) 1 v8 h2 l4 _1 l. L; Q目前，組織溝通研究的發(fā)展趨勢主要有：# x3 g4 _7 M H0 Y: m* B5 n2 i1 s, x3 W& l跨文化組織溝通的研究越來越重要

40、。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入、跨國公司的蓬勃發(fā)展，文化在組織溝通中的作用日益凸顯。/ m0 b4 f0 $ n7 T( n- v新技術(shù)對組織溝通產(chǎn)生的影響。以計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)，使組織溝通的內(nèi)容、手段、方式等都發(fā)生了深刻的變革，它對組織溝通的積極作用、消極作用、對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的新要求等命題還在研討之中。8 m   P. O2 ) w# * 5 f% d& g3）工作場所人際關(guān)系對組織溝通的影響。人際關(guān)系自20世紀(jì)30年代以來一直是管理心理學(xué)的研究的重點(diǎn)，由于組織自身的不斷發(fā)展和人力資源呈現(xiàn)出的新特點(diǎn)，這些方面有很多問題需要深入討論：如員工自我意識、自我揭示、自我

41、接受、溝通風(fēng)格、信任度、上下級關(guān)系、管理風(fēng)格對組織溝通的影響；個(gè)體溝通與職業(yè)生涯；有效的人際溝通技巧等。實(shí)質(zhì)上，這些問題說到底就是如何通過溝通實(shí)現(xiàn)人本化管理的問題。* F7 d' e* i, S4）團(tuán)隊(duì)溝通越來越被人們重視。近年來，由于團(tuán)隊(duì)在組織中的重要性得到提升，國外對組織溝通如何在建立學(xué)習(xí)型組織中的作用，如何通過組織溝通建立共同愿景、組織溝通與團(tuán)隊(duì)活力等做了大量研究。2 U$ t- U+ x1 s# Y3 P8 S/ U% ! e+ h7 I4 # R$ U% y5）組織溝通中的差異性、種族差異。由于21世紀(jì)的管理更強(qiáng)調(diào)個(gè)體差異，性別差異、種族差異及其互動對組織溝通影響研究具有較強(qiáng)

42、的實(shí)用性。6）組織溝通將成為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展的手段。即組織溝通既達(dá)到組織對員工的控制，又使員工的創(chuàng)造性、自主性得到發(fā)揮。7）對虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通模式的研究。經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的日益全球化、組織間協(xié)作以及充分利用各種資源的需要，使得越來越多的組織開始使用虛擬團(tuán)隊(duì)來完成項(xiàng)目，與此同時(shí)，信息技術(shù)的發(fā)展，又為虛擬團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生提供了技術(shù)環(huán)境，從而大大促進(jìn)了虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和使用。到目前為止尚缺乏一種系統(tǒng)、實(shí)用的方法來長期而有效的管理虛擬團(tuán)隊(duì)。   f4 L" V- s6 v' : M3 E+ ?* a/ / _- |+ e3 P4 e目前，我國企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)正處于結(jié)

43、構(gòu)調(diào)整和改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，管理層和員工都承受著巨大壓力，溝通問題已經(jīng)成為企業(yè)管理的重大問題。建立起由現(xiàn)代化技術(shù)支撐的、通暢有效的溝通網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為建立現(xiàn)代化企業(yè)制度不可缺少的組成部分。因此，研究我國企業(yè)的溝通管理，即具有科學(xué)建設(shè)的長遠(yuǎn)意義，又具有一定的現(xiàn)實(shí)緊迫性。對于我們個(gè)人而言，溝通是每個(gè)人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個(gè)人都應(yīng)該高度重視溝通，重視溝通的主動性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進(jìn)步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。行政組織學(xué)作業(yè)4：名詞解釋一、單向溝通單向溝通是指在溝通時(shí)，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論在語言和情感上都不要信息的反饋。

44、如作報(bào)告、發(fā)指示、下命令等都屬于單向溝通。二、主文化主文化是行政組織中上層管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)人員所主導(dǎo)和支持的，與組織中正式的規(guī)章制度、組織戰(zhàn)略和政策有較為緊密的聯(lián)系的文化。它體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，它為組織中絕大多數(shù)成員所認(rèn)可和共享，在組織中占據(jù)著主導(dǎo)地位。組織中的主文化是組織文化的代表，通常展現(xiàn)了一個(gè)組織特有的精神氣質(zhì)和風(fēng)格心態(tài)。三、單環(huán)學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)是將組織動作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進(jìn)行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。而組織規(guī)范與目標(biāo)本身則保持不變。顯然，單環(huán)學(xué)習(xí)只有單一的反饋環(huán)，它是在當(dāng)前的系統(tǒng)和文化框架下提高組織能力，完成已確定的目標(biāo)或任務(wù)。

45、這種學(xué)習(xí)的目標(biāo)是適應(yīng)環(huán)境，取得最大效率，學(xué)會如何在相對穩(wěn)定的環(huán)境下完成組織任務(wù)。四、敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練，又稱敏感度訓(xùn)練或“T組訓(xùn)練”（T-group training），是一種在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行的訓(xùn)練方式。所謂的敏感性訓(xùn)練就是通過群體間相互作用的體驗(yàn)，提高受訓(xùn)者的社會敏感性和行為的靈活性，幫助提高受訓(xùn)者對自己、他人、群體和組織的認(rèn)知能力和理解力，并掌握如何處理這些社會關(guān)系的技能。簡答題一、簡述格雷納組織變革模式。哈佛大學(xué)教授格雷納1967年在組織變革模式一書中，提出了一種按權(quán)力來劃分的組織變革模式。他認(rèn)為，一般組織的權(quán)力分配情況可分成三種：（1）獨(dú)權(quán)。在傳統(tǒng)組織管理中，獨(dú)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是獨(dú)裁式的

46、，將權(quán)力集于一身。因此，組織變革也往往是由掌握最高權(quán)力者來決定，由下級來執(zhí)行。在這種管理方式之下，組織變革有三種方式：命令式。最高權(quán)力者宣布變革決定，由下級人員執(zhí)行。取代式。更換組織中不稱職的重要職位者，以他人代之。結(jié)構(gòu)變革。改變組織的設(shè)計(jì)與技術(shù)等結(jié)構(gòu)的關(guān)系，以影響組織成員的行為。（2）分權(quán)。就是實(shí)行權(quán)力分享，讓下級參與變革的決策。在這種情形下，有兩種變革方式：團(tuán)體決策變革方式。上司擬定幾種解決問題的方案。由組織成員共同參與決定選取一種變革方案。團(tuán)體解決問題方式。變革方案由團(tuán)體討論并提出解決問題的方法。（3）授權(quán)。是將權(quán)力和責(zé)任轉(zhuǎn)交給下屬，由他們自己去決定變革什么和如何變革。這種變革也有兩種形

47、式：個(gè)案討論的變革方式。上司只對討論作指導(dǎo)，而不把自己的意見強(qiáng)加給團(tuán)體。鼓勵成員提出自己的看法和分析，由他們自己決定適當(dāng)?shù)淖兏锓桨?。敏感性?xùn)練的變革方式。這主要是為了改變?nèi)穗H關(guān)系，從而增進(jìn)工作的績效。格雷納變革模式的側(cè)重點(diǎn)在變革的權(quán)力方式方面。根據(jù)他本人的研究，他認(rèn)為，組織變革的成功方式是采用分權(quán)式的變革，而不是獨(dú)權(quán)方式或授權(quán)方式。二、簡述民主的基本價(jià)值。（1）民主有助于避免獨(dú)裁者暴虐、邪惡的統(tǒng)治；（2）民主保證公民享有許多基本的權(quán)利，這是非民主制度不會去做也不可能做到的；（3）民主較其他可行的選擇，可以保證公民擁有更廣泛的自由；（4）民主有助于人們維護(hù)自身的根本利益；（5）只有民主政府才能夠

48、為個(gè)人提供最大的機(jī)會，使他們能夠運(yùn)用自我決定的自由，也就是在自己選定的規(guī)則下生活；（6）只有民主的政府才為履行道德責(zé)任提供了最大的機(jī)會；（7）民主較之其他可能的選擇，能夠使人性獲得更充分的發(fā)展機(jī)會；（8）只有民主政治才能造就相對較高程度的政治平等；（9）現(xiàn)代代議制民主國家彼此沒有戰(zhàn)爭；（10）民主的國家，一般會比非民主的國家更為繁榮；（11）在今天，民主的觀念和價(jià)值已經(jīng)超越了政治領(lǐng)域，而滲透和延伸到社會生活的各個(gè)領(lǐng)域，如經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、社會領(lǐng)域，參與民主正在把民主從政治領(lǐng)域擴(kuò)大到日常生活領(lǐng)域。論述題一、結(jié)合實(shí)際闡述如何減少沖突。防止沖突的破壞性功能放大，力爭減少或化解沖突。主要策略包括：（1）談判。

49、這是最常用、最便當(dāng)?shù)姆绞?，在談判桌上討價(jià)還價(jià)總比兩敗俱傷的爭斗更可取。談判實(shí)質(zhì)上是一種交易，一方先提出建議和要求，另一方作出評估和反應(yīng)，反之亦然，直至達(dá)成協(xié)議。（2）設(shè)置超級目標(biāo)。當(dāng)對立雙方的目標(biāo)不可調(diào)和時(shí)，可以考慮有沒有設(shè)置雙方一致的、更高層次的目標(biāo)的可能性。（3）第三方介入。在矛盾陷入僵持局面時(shí)，引入第三方力量有助于緩和緊張態(tài)勢。第三方可以充當(dāng)調(diào)停者、協(xié)調(diào)者或仲裁者的角色。（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整。一種辦法是對個(gè)別人員實(shí)行調(diào)整，把在沖突中起關(guān)鍵作用的人調(diào)離或者撤換。另一種方法是作機(jī)構(gòu)重組，對人員、職責(zé)、資源等重新配置；或者設(shè)置一個(gè)綜合領(lǐng)導(dǎo)，讓沖突各方歸并到其屬下由其協(xié)調(diào)管理。二、試述行政組織績效評估

50、的意義。行政組織績效評估是指用實(shí)現(xiàn)確定好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量績效實(shí)踐狀況，以確定績效實(shí)踐水平的活動。績效評估作為績效管理的中心環(huán)節(jié)對行政組織績效管理以及組織自身都起著重要作用，主要包括：（1）績效評估對績效管理具有基礎(chǔ)性作用?？冃гu估是績效管理的中心環(huán)節(jié)，起著承前啟后的作用；績效評估凸顯績效管理的價(jià)值取向。（2）績效評估是行政組織內(nèi)部管理的重要機(jī)制?？冃гu估為行政組織提供了控制機(jī)制；績效評估為行政組織管理提供了監(jiān)督機(jī)制；績效評估為行政組織管理提供了激勵機(jī)制。（2）績效評估是行政組織內(nèi)部管理的重要機(jī)制。績效評估為行政組織提供了控制機(jī)制；績效評估為行政組織管理提供了監(jiān)督機(jī)制；績效評估為行政組織管理提

51、供了激勵機(jī)制。第一部分：名詞解釋1.功利性組織（教材 P6） ： 這種類型的組織是以金錢、物質(zhì)利益誘導(dǎo)作為權(quán)威基礎(chǔ)，即以功利或物質(zhì)報(bào)償?shù)姆绞阶鳛楣芾砗涂刂撇繉俚闹饕侄巍?.棱柱模式理論(教材P36) ：里格斯創(chuàng)立了所謂的“棱柱模式理論”，將社會形態(tài)劃分為三種基本模式，即農(nóng)業(yè)社會、棱柱社會、工業(yè)社會，然后分別比較各自特征以及社會環(huán)境對行政制度的影響。3.內(nèi)部環(huán)境 （教材P43）： 內(nèi)部環(huán)境指的是組織界限以內(nèi)與組織的個(gè)體決策行為直接相關(guān)的自然和社會因素。4.權(quán)力性影響力（教材P128）：權(quán)力性影響力又稱為強(qiáng)制性影響力，它主要源于法律、職位、習(xí)慣和武力等等。權(quán)力性影響力對人的影響帶有強(qiáng)迫性、不可抗

52、拒性，它是通過外推力的方式發(fā)揮其作用。5.單向溝通（教材P190）： 單向溝通指在溝通時(shí)，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論在語言和情感上都不要信息的反饋。 6.主文化 （教材P228）： 它體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，它為組織中絕大多數(shù)成員所認(rèn)可和共享，在組織中占據(jù)著主導(dǎo)地位。7.單環(huán)學(xué)習(xí) （ 教材P212）：單環(huán)學(xué)習(xí)是將組織動作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進(jìn)行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。而組織規(guī)范與目標(biāo)本身則保持不變。8.敏感性訓(xùn)練 （教材P281）：敏感性訓(xùn)練，又稱敏感度訓(xùn)練或“T組訓(xùn)練”，是一種在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行的訓(xùn)練方式。所謂的敏感性訓(xùn)練就是

53、通過群體間相互作用的體驗(yàn)，提高受訓(xùn)者的社會敏感性和行為的靈活性，幫助提高受訓(xùn)者對自己、他人、群體和組織的認(rèn)知能力和理解力，并掌握如何處理這些社會關(guān)系的技能。第二部分：選擇題1、行政組織是追求（A）A、公共利益的組織    B、利潤最大化的組織    C、公共價(jià)值的組織   D、行政權(quán)力的組織  2、社會系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始者為美國著名的社會學(xué)家（D）   A、羅森茨韋克       

54、60; B、卡斯特               C、孔茨               D、帕森斯  3、學(xué)者（A）將影響一切組織的一般環(huán)境特征劃分為文化特征、技術(shù)特征、教育特征、政治特征、法制特征、自然資源特征、人口特征、社會特征、經(jīng)濟(jì)特征等幾個(gè)方面。   A、卡斯特和

55、羅森茨韋克 B、羅森布魯姆和法約爾   C、帕森斯和里格斯     D、斯蒂格利茨和巴納德4、上世紀(jì)六十年代，錢德勒出版了一本專著，提出了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要跟隨戰(zhàn)略變化的觀點(diǎn)，此本書名為（A）            A、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) B、組織管理戰(zhàn)略     C、戰(zhàn)略管理      D、組織與戰(zhàn)略5、民族自治地方分為自治區(qū)、（B

56、）、和自治縣三級    A、自治鄉(xiāng)             B、自治州               C、自治市             D、自治地方6、個(gè)體心理主要包括個(gè)性傾向性和（D）兩方

57、面的內(nèi)容。     A、人的能力           B、氣質(zhì)                 C、性格               D、個(gè)性心理特征

58、7、領(lǐng)導(dǎo)影響力的一個(gè)重要基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的品德修養(yǎng)和（A）     A、人格魅力           B、個(gè)人形象             C、個(gè)人履歷           D、個(gè)性特征8、（A）是決策過程中最為關(guān)鍵的一步。 &#

59、160;  A、選擇方案           B、科學(xué)預(yù)測             C、調(diào)查研究           D、收集情報(bào)9、群體凝聚力是一個(gè)（C）的概念。     A、褒義    

60、           B、貶義                 C、中性               D、創(chuàng)造性10、在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了（C）一書，系統(tǒng)地闡述了與古典管理理論截

61、然不同的一些觀點(diǎn)。    A、管理心理學(xué)    B、人類動機(jī)的理論   C、工業(yè)文明中的人的問題D、組織與管理11、（ D ）是管理沖突的基礎(chǔ)。     A、提出解決原則     B、找出解決策略     C、形成解決方法          D、沖突分析12、通過組織明文規(guī)定的原則，渠道所進(jìn)行的信息傳遞和交流

62、，此種形式的信息溝通為（D）。     A、非正式溝通       B、單向溝通         C、組織溝通              D、正式溝通13、20世紀(jì)90年代（ A ）開始研究組織學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織，并提出了組織學(xué)習(xí)系統(tǒng)理論（OLST）。 

63、0; A、陳國權(quán)           B、曾士強(qiáng)           C、吳瓊恩                D、張國慶14、行政組織文化主要包括行政制度文化和（ A ），但是受行政物質(zhì)文化的客觀影響。     A、行

64、政精神文化     B、行政人員文化     C、行政領(lǐng)導(dǎo)文化          D、行政規(guī)范文化15、行政組織文化相比于正式的組織規(guī)章制度的控制作用，它具有（ D ）的特性。    A、穩(wěn)定性           B、實(shí)踐性    

65、60;      C、強(qiáng)制性                D、軟約束性16、效率就是指投入與產(chǎn)出之間的比例，力求以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，其關(guān)心的是（ C ）問題。    A、投入             B、結(jié)果 

66、            C、手段                  D、質(zhì)量 17、1957年麥格雷戈應(yīng)邀到聯(lián)合碳化公司與公司人事部門聯(lián)合成立顧問小組，把訓(xùn)練實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)系統(tǒng)地在公司使用。這個(gè)小組后被稱之為（ C ）。  A、“團(tuán)體動力小組” B、“拓展訓(xùn)練小

67、組” C、“組織發(fā)展小組”      D、“T訓(xùn)練小組”18、美國心理學(xué)家埃德加·薛恩在其組織心理學(xué)一書中提出了（ C ）。     A、組織變革模式     B、有計(jì)劃的變革模式 C、適應(yīng)循環(huán)的變革模式    D、系統(tǒng)變革模式19、緩解策略比回避策略更（ B ）。     A、退一步    

68、60;      B、進(jìn)一步           C、不退不讓              D、沒有可比性20、組織發(fā)展起源于上個(gè)世紀(jì)五十年代初的調(diào)查反饋方法和實(shí)驗(yàn)室培訓(xùn)運(yùn)動。它的先驅(qū)是法國猶太籍心理學(xué)家（ D ）。   A、哈特地     

69、      B、孔茨             C、西蒙                  D、烈文第三部分：多項(xiàng)選擇題1、美國著名社會學(xué)家、交換學(xué)派的代表布勞及史考特，根據(jù)組織目標(biāo)和受益者的關(guān)系，把組織劃分為（ABCD）     

70、 A、互利組織           B、服務(wù)組織             C、企業(yè)組織           D、公益組織2、行政組織環(huán)境的基本特點(diǎn)為（ABCD）      A、環(huán)境構(gòu)成的復(fù)雜性和多樣性 

71、0;                 B、環(huán)境的變化和環(huán)境的變動性   C、行政組織環(huán)境的差異性                       D、行政組織環(huán)境的相互作用性3、縣級政府包括（A

72、BCD）政府       A、自治縣             B、市轄區(qū)               C、旗              &#

73、160;  D、自治旗4、群體意識主要包括（ABC）       A、群體歸屬意識      B、群體認(rèn)同意識        C、群體促進(jìn)意識    D、群體抵觸意識5、美國學(xué)者西蒙認(rèn)為構(gòu)成權(quán)力的基礎(chǔ)有（ABCD）   A、信仰的權(quán)威         B、認(rèn)同的權(quán)威        C、制裁的權(quán)威       D、合法的權(quán)威6、行政組織