居于行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)位次的企業(yè)戰(zhàn)略選擇(1)

1、居于行業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)位次的企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、高密度競(jìng)爭(zhēng)位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的形成 競(jìng)爭(zhēng)密度高這一點(diǎn)是日本企業(yè)展的一個(gè)主要原因。下表反映了幾個(gè)行業(yè)市場(chǎng)占有率的構(gòu)成，并把日本與歐美進(jìn)行了比較。和歐美由少數(shù)大企業(yè)壟斷型的市場(chǎng)占有率構(gòu)成相比較，日本的市場(chǎng)占有率卻是由一個(gè)具有一定競(jìng)爭(zhēng)層次的企業(yè)群構(gòu)成的。 以汽車為例，在美國(guó)，通用汽車公司的市場(chǎng)占有率高達(dá)53%；在英國(guó)，雷蘭德公司的市場(chǎng)占有率為46%；可是在日本，卻有豐田、日產(chǎn)、三菱、東洋、本田、鈴木、大發(fā)等公司，因而競(jìng)爭(zhēng)密度很高。在半導(dǎo)體市場(chǎng)方面，也是由日本電氣（23%）、日立（18%）、東芝（17%）、松下（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）構(gòu)成的。其他，如復(fù)印機(jī)

2、、計(jì)算機(jī)、數(shù)值控制械等有戰(zhàn)略意義的行業(yè)領(lǐng)域，目前都形成了梯級(jí)式的市場(chǎng)占有率結(jié)構(gòu)。 在高密度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，開展競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要考慮以下兩個(gè)問題： 1.要利用競(jìng)爭(zhēng)有效地刺激技術(shù)革新； 2.不搞徒勞的競(jìng)爭(zhēng)。 位次競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)際狀態(tài) 二、位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 隨著競(jìng)爭(zhēng)的激化，企業(yè)有必要采取位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來取勝。所謂位次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是在梯級(jí)式的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，明確本公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，對(duì)不同位次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手確立相應(yīng)的對(duì)策。如果在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對(duì)策，就進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品更新競(jìng)爭(zhēng)等各種競(jìng)爭(zhēng)，則不僅會(huì)給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達(dá)不到目標(biāo)。 位次戰(zhàn)略的目標(biāo)就是要排除徒勞的競(jìng)爭(zhēng)，通過對(duì)技術(shù)革新的刺激，創(chuàng)

3、造出最適當(dāng)和有效的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 （一）第一位企業(yè)的包圍戰(zhàn)術(shù) 在競(jìng)爭(zhēng)中，處于第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是穩(wěn)定整個(gè)市場(chǎng)。使整個(gè)行業(yè)在價(jià)格、市場(chǎng)占有率、技術(shù)、銷售等方面不發(fā)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)，要以自己為中心穩(wěn)定市場(chǎng)。要點(diǎn)是和第二位制造企業(yè)保持差距。 以汽車行業(yè)為例，可以看出：第一位的豐田對(duì)其他汽車制造企業(yè)，在產(chǎn)品品種、銷售區(qū)域、銷售渠道等方面，是實(shí)行緩和的寬容政策，以便謀求整個(gè)市場(chǎng)的穩(wěn)定和擴(kuò)大。對(duì)位次不同的制造廠，戰(zhàn)略也不同。豐田穩(wěn)定市場(chǎng)的主要手段是與處于第二位的日產(chǎn)公司保持差距。 豐田對(duì)第三位的三菱、東洋公司的態(tài)度是，在產(chǎn)品系列上采取相容路線，以豐田為中心穩(wěn)定市場(chǎng)，以牽制第二位的日產(chǎn)公司。 對(duì)第四位的本田公

4、司，豐田則明確地采取產(chǎn)品差別化、市場(chǎng)差別化和突出特點(diǎn)的戰(zhàn)略，這是不必更新產(chǎn)品就可以對(duì)付本田公司產(chǎn)品生產(chǎn)臺(tái)數(shù)不足的辦法。為此，豐田采取了預(yù)先掌握周期性市場(chǎng)需要的獨(dú)特戰(zhàn)略。為了盡可能地在早期階段包圍各個(gè)制造廠，這就需要平時(shí)注意監(jiān)視市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向。還必須防止第四位的本田公司和第二位的日產(chǎn)公司結(jié)成同盟。 對(duì)第五位的大發(fā)公司，豐田則采取促進(jìn)聯(lián)合的戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)對(duì)豐田輕便車、女性專用車、電動(dòng)汽車等產(chǎn)品的裝飾進(jìn)行特殊加工的任務(wù)，以大發(fā)公司來補(bǔ)充豐田的產(chǎn)品系列。同時(shí)還把它作為一個(gè)能迅速、靈活地適應(yīng)新市場(chǎng)變化的尖兵來使用。 (二)第二位企業(yè)的位次戰(zhàn)略 在競(jìng)爭(zhēng)中，處于第二位企業(yè)的基本戰(zhàn)略，是在力量用盡時(shí)，一

5、面和第一位休戰(zhàn)；一面搶在市場(chǎng)變化之前，首先在新領(lǐng)域成為第一名，然后看準(zhǔn)時(shí)機(jī)向第一位挑戰(zhàn)。 例如，第二位的日產(chǎn)公司的位次戰(zhàn)略，是與第一位的豐田公司休戰(zhàn)，不首先采取低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)等策略，而是比豐田公司更注意加強(qiáng)產(chǎn)品力量和技術(shù)力量，更早地預(yù)先掌握環(huán)境變化，并在節(jié)省能源的技術(shù)革新，海外生產(chǎn)，對(duì)美、俄、英的對(duì)策等方面，搶在豐田公司的前面適應(yīng)變化，以便在新形成的市場(chǎng)中爭(zhēng)取第一名，然后再慢慢地向原有領(lǐng)域滲透、競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)第三位的三菱、東洋，日產(chǎn)公司的主要對(duì)策是一面注意擴(kuò)大與其在市場(chǎng)占有率上的差距，一面避免它們和第一位企業(yè)結(jié)成同盟。對(duì)第四位的本田公司，則是組織同盟，努力創(chuàng)造新的市場(chǎng)環(huán)境。 在競(jìng)爭(zhēng)中處于第四位的企業(yè)對(duì)

6、新的市場(chǎng)變化和技術(shù)變化特別敏感。因此，應(yīng)注意第四位企業(yè)的動(dòng)向，如果它有新的、成功的變革，就應(yīng)立即采納。 對(duì)第五位的鈴木和大發(fā)公司，不能輕視它們?cè)谳p便車、女性專用車等特殊領(lǐng)域中的擴(kuò)大，為擴(kuò)展整個(gè)行業(yè)的地盤，要采取觀望的態(tài)度。 (三)第三位企業(yè)的適應(yīng)戰(zhàn)略 第三位企業(yè)的戰(zhàn)略，是和第一位企業(yè)結(jié)成同盟，向第二位企業(yè)挑戰(zhàn)，聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，把市場(chǎng)搞成不穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。尋找機(jī)會(huì)超過第二位企業(yè)，再以第一位企業(yè)為目標(biāo)。 比如，處于第三位的三菱、東洋公司，基本上都是采取和第一位企業(yè)不發(fā)生矛盾的產(chǎn)品戰(zhàn)略，集中力量把大眾市場(chǎng)當(dāng)作目標(biāo)，細(xì)致地抓準(zhǔn)顧客需要，短期更新產(chǎn)品等靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略。 對(duì)市場(chǎng)的目標(biāo)，重點(diǎn)不是第一位

7、企業(yè)，而是第二位企業(yè)。 (四)第四、五位企業(yè)的戰(zhàn)略 第四位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是聯(lián)合第五位以下的企業(yè)，創(chuàng)造弱者集結(jié)的條件，以弱者之間的聯(lián)合來形成能和第一位企業(yè)相對(duì)等的力量。但基本上是和第一位企業(yè)協(xié)調(diào)，努力穩(wěn)定市場(chǎng)。 第五位企業(yè)的基本戰(zhàn)略是不和高位次的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而是和第一位企業(yè)共同生存，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，放棄在這個(gè)領(lǐng)域成為首位的打算，把力量投到別的領(lǐng)域去。 在競(jìng)爭(zhēng)中居于第四位的本田公司的位次戰(zhàn)略，是努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，通過擴(kuò)大聯(lián)合，來牽制高位次的企業(yè)和致力于行業(yè)的穩(wěn)定。 而第五位的鈴木、大發(fā)、日野、富士重等公司的戰(zhàn)略是，避免被高位次企業(yè)敵視，努力穩(wěn)定市場(chǎng)，充分利用本公司的有利條件，在特定的環(huán)節(jié)

8、上保持地（9%）、三菱（8%）、富士通（5%）構(gòu)成。 三、后發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 （一）后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略 在依照經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定勝敗的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，后發(fā)的企業(yè)是弱者，經(jīng)常肩負(fù)著很的負(fù)擔(dān)。就像美國(guó)的戰(zhàn)略研究所PI MS和波士頓咨詢公司所證實(shí)的那樣：決定總資本利潤(rùn)率的主要因素是市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)一倍，總資本利潤(rùn)率將提高2030%。這樣，對(duì)先發(fā)企業(yè)就有利得多，而后發(fā)企業(yè)的發(fā)展則會(huì)困難重重。在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，和先發(fā)企業(yè)相對(duì)的等級(jí)差別就是后發(fā)企業(yè)的問題。 后發(fā)企業(yè)所具有的不利條件，可以列舉如下： ·研究開發(fā)的費(fèi)用少； ·在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營(yíng)規(guī)模?。?·直接銷售的

9、機(jī)會(huì)少，把握市場(chǎng)需要有一定困難； ·在用戶和社會(huì)中的名望低； ·籌集資本的困難大； ·職工的士氣低； ·結(jié)果是總資本利潤(rùn)率進(jìn)一步下滑。 這樣說來，難道由于這種惡性循環(huán)，后發(fā)企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有出路了嗎？如果死板地套用成本實(shí)驗(yàn)理論，結(jié)果當(dāng)然就是這樣。 對(duì)于后發(fā)企業(yè)來說，如何從自己的地位出發(fā)，迅速地適應(yīng)環(huán)境變化是最重要的問題。 就先發(fā)企業(yè)來說，經(jīng)營(yíng)規(guī)模大是最大的優(yōu)勢(shì)，而對(duì)后發(fā)企業(yè)來說，靈活機(jī)動(dòng)性則是最有力的武器。 預(yù)先掌握市場(chǎng)上新環(huán)節(jié)的發(fā)生和舊環(huán)節(jié)的縮小等變化，是后發(fā)企業(yè)所面臨的課題。 搶在變化之前，確定合乎自己經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的新產(chǎn)品，并使這個(gè)產(chǎn)品取得最大的市場(chǎng)占有率，

10、是后發(fā)企業(yè)的基本戰(zhàn)略。 (二)后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 可用市場(chǎng)占有率、資本收益率來考察后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略。 1.擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，輕視資本收益率 這是為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，采用擴(kuò)大產(chǎn)品品種投資、增加產(chǎn)量投資和降低價(jià)格的辦法。這種辦法比重視當(dāng)前收益更重視市場(chǎng)占有率?？ㄎ鳉W的臺(tái)式計(jì)算機(jī)、數(shù)字式鐘表、吉田工業(yè)公司的窗框、本田公司的摩托車等稱霸世界的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是屬于這一類。 2.擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，也擴(kuò)大收益率 這是在擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的同時(shí)也擴(kuò)大收益率的戰(zhàn)略。是在沒有先發(fā)產(chǎn)品的空白市場(chǎng)，開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的策略。三菱電機(jī)公司出售一年賺得四倍于原來年利潤(rùn)的被褥干燥機(jī)和三特利公司的生啤酒就是采用的這個(gè)策略。 3.保持一定的市場(chǎng)

11、占有率，重視資本收益率 這是一種不以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模為目標(biāo)，而是在保持一定市場(chǎng)規(guī)模的條件下，以開發(fā)高價(jià)值和高檔產(chǎn)品為方向，謀求提高企業(yè)收益的戰(zhàn)略。研制特大型計(jì)算機(jī)的阿姆達(dá)爾公司和生產(chǎn)超高級(jí)擴(kuò)音器的肯索尼克公司等就屬于這種例子。這兩個(gè)公司的成敗，將由今后用戶的需要是轉(zhuǎn)向低價(jià)格還是高檔次來決定。 4.確保市場(chǎng)占有率，犧牲收益率 在先發(fā)企業(yè)實(shí)行降低價(jià)格甩掉低位次企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，后發(fā)企業(yè)為了確保市場(chǎng)占有率，也要應(yīng)付這種低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的局面，于是就不得不犧牲收益率。當(dāng)資金能力不足，不能進(jìn)行這種競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，就要采取了那樣的提高產(chǎn)品價(jià)值的路線。 5.減少市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大收益率 這是一種既使?fàn)奚袌?chǎng)占有率，也要重視當(dāng)前

12、收益的戰(zhàn)略。在一般的情況下，這是處在衰退期的行業(yè)中，后發(fā)企業(yè)所采取的對(duì)策。如果高位次的企業(yè)采取這個(gè)對(duì)策，如像本田公司那樣，逐漸削減輕便四輪車的生產(chǎn)，也可以做到一面賺錢一面退出市場(chǎng)。 6.減少市場(chǎng)占有率也減少收益率如果一個(gè)后發(fā)企業(yè)不能走在市場(chǎng)變化的前面，又不能事先采取上述行動(dòng)，那就會(huì)不得不忍受價(jià)格上的差別從而進(jìn)入惡性循環(huán)的迷途。 一般情況是，要使市場(chǎng)占有率逆轉(zhuǎn)雖然是困難的，但是如果敏感地把握市場(chǎng)和技術(shù)的變化，實(shí)行機(jī)動(dòng)靈活的策略，即便是后發(fā)企業(yè)，提高市場(chǎng)占有率也是可能的。 (三)市場(chǎng)細(xì)分與重點(diǎn)突破 后發(fā)企業(yè)不能在本行業(yè)的所有領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，要考慮今后市場(chǎng)的變化和本公司的經(jīng)營(yíng)資源，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致的

13、劃分，注意選擇能夠有效地發(fā)揮本公司長(zhǎng)處的市場(chǎng)環(huán)節(jié)，在有限的范圍中達(dá)到領(lǐng)先的目標(biāo)。 因此，后發(fā)企業(yè)要探索能夠發(fā)揮自己力量，并能夠取得領(lǐng)先地位的市場(chǎng)環(huán)節(jié)，在這特定的環(huán)節(jié)上進(jìn)行重點(diǎn)投資，就是取得成功的關(guān)鍵。但是在實(shí)際上，許多后發(fā)企業(yè)卻在使用力量上比先發(fā)企業(yè)更加分散。 由于先發(fā)企業(yè)是以物資的數(shù)量、廣大的市場(chǎng)區(qū)域和市場(chǎng)占有率等戰(zhàn)略來包圍后發(fā)企業(yè)的。因此，后發(fā)企業(yè)就必須在局部地區(qū)，集中突破有限的領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域傾注精力，創(chuàng)造最好的產(chǎn)品。 無論哪個(gè)企業(yè)，其一半以上的利潤(rùn)是從最好的產(chǎn)品上賺得的。細(xì)致地劃分市場(chǎng)，不只是以產(chǎn)品來劃分，還可以根據(jù)顧客、服務(wù)水平、銷售信用、廠址、制造程序、流通渠道以及技術(shù)狀況等來劃分

14、。如果走在變化的前面，發(fā)現(xiàn)能夠有效地利用本公司長(zhǎng)處的市場(chǎng)環(huán)節(jié)，就容易率先開發(fā)出有特色的產(chǎn)品。 四、進(jìn)攻戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)出頭鳥 領(lǐng)先者什么時(shí)候是易受攻擊的？領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率可能正在引誘公司希望入或改變自己在產(chǎn)業(yè)中的地位。但產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們通常在保衛(wèi)自己方面享有某些優(yōu)勢(shì)，諸如聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、累積的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及更受歡迎的供給者或銷售渠道。此外，多數(shù)領(lǐng)先者深深地卷入了它們所在的產(chǎn)業(yè)，因而有力量對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久的殺傷力很強(qiáng)的報(bào)復(fù)。因此，尋求改變相對(duì)于領(lǐng)先者的市場(chǎng)地位對(duì)公司來說是令人生畏充滿風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)。 然而，領(lǐng)先者往往是易受攻擊的。耐克在運(yùn)動(dòng)鞋上取代了阿迪達(dá)斯，斯托福在冷凍餐上戰(zhàn)勝了宴會(huì)公司和斯旺森。雖然對(duì)

15、不同產(chǎn)業(yè)來說成功的戰(zhàn)略大不相同，但它們都面臨共同的威脅。成功的戰(zhàn)略都尋求破壞領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)避免大規(guī)模的報(bào)復(fù)。雖然產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化有時(shí)使領(lǐng)先者易受攻擊，但只有能更好了解現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的追隨者或潛在進(jìn)入者才可能趕上領(lǐng)先者。 (一)進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 進(jìn)攻戰(zhàn)略的基本規(guī)則是不用想象的戰(zhàn)略去正面進(jìn)攻，無論挑戰(zhàn)者擁有什么樣的資源或?qū)嵙Α?處在領(lǐng)先者地位所固有的優(yōu)勢(shì)通常能戰(zhàn)勝這類挑戰(zhàn)，而領(lǐng)先者將利用一切可能進(jìn)行強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)。隨之而來的戰(zhàn)斗將不可避免地使挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)面前耗費(fèi)掉資源。 寶潔公司在咖啡行業(yè)中向通用食品公司的麥?zhǔn)仙虡?biāo)挑戰(zhàn)時(shí)已經(jīng)違反過這一規(guī)則。與公司的許多其它產(chǎn)品不同，在咖啡方面，前者的福爾

16、杰咖啡沒有或幾乎沒有超過麥?zhǔn)峡Х鹊膬?yōu)越性。前者也使用與通用食品公司一樣的價(jià)值鏈生產(chǎn)和銷售咖啡。麥?zhǔn)嫌瞄L(zhǎng)長(zhǎng)的一大串防御戰(zhàn)術(shù)有力地進(jìn)行了報(bào)復(fù)，它得益于自己大的市場(chǎng)份額和良好的成本地位。福爾杰基本上是以較小競(jìng)爭(zhēng)者的代價(jià)獲得了某些份額，但還沒有得到可接受的利潤(rùn)率。相反，麥?zhǔn)暇S持了它的利潤(rùn)率并不斷挫傷福爾杰成功獲得份額的企圖?？煽诳蓸丰槍?duì)西格賽姆斯進(jìn)行的甜酒銷售（所謂系列甜酒）仍然是違反進(jìn)攻領(lǐng)先者規(guī)則的另一種表現(xiàn)形式。雖然可口可樂在甜酒行業(yè)中獲得了相等于二等競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額，但是它面臨著相對(duì)于加羅的實(shí)際成本劣勢(shì)并且在抵抗加羅的產(chǎn)品或銷售方面沒有創(chuàng)新的方法，只有高額的費(fèi)用。加羅對(duì)可口可樂的強(qiáng)力狙擊意味著可

17、口可樂無法在甜酒行業(yè)賺取可接受的利潤(rùn)。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，IBM碰到了類似的困難，它幾乎沒有取得別具一格或成本優(yōu)勢(shì)并且在中、大型復(fù)印機(jī)上遇到施樂和柯達(dá)的頑強(qiáng)抵抗。 挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個(gè)基本條件： A.有一種持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。挑戰(zhàn)者必須擁有一種超過領(lǐng)先者的明顯的、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無論是在成本還是在別具一格方面。如果優(yōu)勢(shì)是低成本，公司能夠靠削價(jià)獲得相對(duì)領(lǐng)先者的地位改善，或者以行業(yè)平均價(jià)格賺取更高的差額，從而使公司能在銷售或技術(shù)開發(fā)上再投資。換一種情況，如果公司取得了別具一格的優(yōu)勢(shì)，它將造成高價(jià)格和（或）針對(duì)領(lǐng)先者的銷售或試用銷售成本最小化。挑戰(zhàn)者擁有的這兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源必須是持久的。 持久

18、性確保挑戰(zhàn)者在領(lǐng)先者能進(jìn)行模仿之前有足夠長(zhǎng)的時(shí)期來填補(bǔ)市場(chǎng)份額空隙。 B.在其它方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其它固有優(yōu)勢(shì)。如果挑戰(zhàn)者采用別具一格戰(zhàn)略，它還必須部分地抵消領(lǐng)先者從規(guī)模、率先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)或其它原因中獲得的自然成本優(yōu)勢(shì)。除非挑戰(zhàn)者保持自己的成本與領(lǐng)先者接近，否則，領(lǐng)先者將用它的成本優(yōu)勢(shì)抵消（或越過）挑戰(zhàn)者的別具一格優(yōu)勢(shì)。類似地，如果挑戰(zhàn)者把它的進(jìn)攻放在成本優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，它還必須為買主創(chuàng)造一個(gè)可接受的價(jià)值量。否則，領(lǐng)先者將能維持超過挑戰(zhàn)者的價(jià)格差額，進(jìn)而得到為強(qiáng)有力報(bào)復(fù)所需的總的利潤(rùn)。 C.有某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。挑戰(zhàn)者還必須有一些削弱領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法。必

19、須使領(lǐng)先者不愿或不能對(duì)挑戰(zhàn)者實(shí)施曠日持久的報(bào)復(fù)，得到這樣的效果不是由于領(lǐng)先者自身的情況就是由于挑戰(zhàn)者選擇的戰(zhàn)略。如果沒有一些阻擋報(bào)復(fù)的辦法，進(jìn)攻將促使能壓倒挑戰(zhàn)者的領(lǐng)先者作出不顧自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的反應(yīng)。 擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進(jìn)攻性的報(bào)復(fù)迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟(jì)和組織代價(jià)。 成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者的三個(gè)條件直接來自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)原則。成功地改善地位的機(jī)會(huì)隨著挑戰(zhàn)者滿足各條件能力的增加而增加。寶潔的福爾杰咖啡、可口可樂的系列酒以及IB的復(fù)印機(jī)都沒有切實(shí)滿足這些條件中的任何一條，這說明了它們?yōu)槭裁词橇钊耸慕?jīng)驗(yàn)。 滿足這三個(gè)條件的困難在很大程度上以領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和它的進(jìn)攻性為轉(zhuǎn)移。如果領(lǐng)

20、先者處在沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“進(jìn)退維谷”境地，那么挑戰(zhàn)者往往能相當(dāng)輕松地用成本或別具一格戰(zhàn)略取得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，挑戰(zhàn)者只需認(rèn)清領(lǐng)先者的脆弱性并且實(shí)施利用這種脆弱性的戰(zhàn)略。另外，當(dāng)要進(jìn)攻的領(lǐng)先者咄咄逼人地追求成本領(lǐng)先或別具一格戰(zhàn)略時(shí)，如果想成功地進(jìn)行挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)者就要具有進(jìn)行重大戰(zhàn)略創(chuàng)新的能力，如開發(fā)新的價(jià)值鏈等等。 挑戰(zhàn)者滿足全部三個(gè)條件的產(chǎn)業(yè)可以舉面粉濕磨行業(yè)為例。卡吉爾和ADM公司成功地抵御著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者CPC、斯特利公司以及標(biāo)準(zhǔn)牌三家的壓力進(jìn)入了該行業(yè)。 卡吉爾和ADM通過建立新的連續(xù)加工工廠進(jìn)入該行業(yè)，這種工廠體現(xiàn)了加工技術(shù)的新近變化。它們兩家還把自己限制在狹窄的產(chǎn)品類型范圍之內(nèi)

21、，產(chǎn)品系列只包括較高批量的產(chǎn)品，因而減少了通過整體化銷售網(wǎng)銷售的一般管理費(fèi)用。這些選擇使卡吉爾和ADM獲得超過傳統(tǒng)生產(chǎn)者的顯著成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，盡管產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者們?cè)趧e具一格上作了努力，卡吉爾和ADM還是在別具一格方面獲得了平起平坐或大體相當(dāng)?shù)牡匚?。由于該行業(yè)產(chǎn)品本身只是一種普通商品，因此，買主不重視廣泛的服務(wù)。另外，還有一些因素妨礙傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行報(bào)復(fù)。該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)素有所謂紳士俱樂部的特點(diǎn)，因此，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者害怕破壞產(chǎn)業(yè)均衡，不愿對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行報(bào)復(fù)。同時(shí)，CPC（第一大公司）和標(biāo)準(zhǔn)牌公司已經(jīng)開始實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，注意力和資源不斷從面粉加工業(yè)向外轉(zhuǎn)移。 雖然面粉加工業(yè)的例子說明了挑戰(zhàn)者滿足全部三個(gè)

22、條件的情況，但是，只要很好地滿足一個(gè)條件就能抵消挑戰(zhàn)者不能滿足其它條件的劣勢(shì)。人民捷運(yùn)和西南公司成功進(jìn)入“直達(dá)”航線業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這件事提供了一個(gè)案例，說明挑戰(zhàn)者只要很好地滿足兩個(gè)條件就足以抵消它勉強(qiáng)滿足第三個(gè)條件的不利情況。前文已經(jīng)描述過直達(dá)航運(yùn)怎樣通過利用不同的價(jià)值鏈取得了超過干線航運(yùn)的明顯成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于航空運(yùn)輸很難造成差別，許多乘客認(rèn)為直達(dá)航運(yùn)提供的服務(wù)與干線航運(yùn)提供的服務(wù)很類似。然而，由于干線航運(yùn)試圖保衛(wèi)自己的市場(chǎng)份額，所以直達(dá)航運(yùn)面臨的主要威脅是干線的報(bào)復(fù)。雖然由于削價(jià)成本很高和害怕?lián)p害質(zhì)量形象，干線航運(yùn)在進(jìn)行報(bào)復(fù)上有些猶豫，但直達(dá)航運(yùn)給干線航運(yùn)帶來的威脅如此之大，使得干線航運(yùn)終于

23、實(shí)施了報(bào)復(fù)。盡管直達(dá)航運(yùn)只擁有短期躲避報(bào)復(fù)的能力，但其顯著的成本優(yōu)勢(shì)大大增加了干線航運(yùn)的報(bào)復(fù)成本，以致許多干線航運(yùn)公司不再試圖與直達(dá)航運(yùn)公司進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)了。 聯(lián)邦快遞公司成功地抵抗金剛砂空中貨物公司的壓力進(jìn)入該行業(yè)提供了另一個(gè)案例，說明挑戰(zhàn)者可以利用其在一個(gè)領(lǐng)域里的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)抵消領(lǐng)先者的持久實(shí)力。聯(lián)邦快遞公司擁有利用自己飛機(jī)和孟菲斯中樞的獨(dú)家遞送系統(tǒng)，因而迅速地獲得了連夜遞送小包裹的服務(wù)差別。同時(shí)，它還獲得了更高的可靠性以及其他形式的別具一格優(yōu)勢(shì)。然而，盡管聯(lián)邦快遞公司最終會(huì)取得平起平坐的成本地位甚至某種成本優(yōu)勢(shì)，但其價(jià)值鏈更大的規(guī)模敏感性意味著其初始成本相對(duì)于金剛砂公司來說是高的。這種成本劣勢(shì)

24、和沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)使聯(lián)邦快遞公司最初極易受到報(bào)復(fù)性打擊。然而，金剛砂公司沒有對(duì)聯(lián)邦快遞采取嚴(yán)厲的行動(dòng)，直到聯(lián)邦快遞獲得了足夠多的份額，確立了與金剛砂大體的成本地位相當(dāng)時(shí)，后者才決定實(shí)施報(bào)復(fù)。正如聯(lián)邦快遞這個(gè)例子所說明的，遲緩的報(bào)復(fù)為挑戰(zhàn)者贏得了克服成本或別具一格劣勢(shì)所需的時(shí)間（或資源）。 (二)進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑 成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者總是需要某種戰(zhàn)略洞察力。通常，挑戰(zhàn)者必須尋找一種旨在削弱領(lǐng)先者自然優(yōu)勢(shì)的有特色的戰(zhàn)略，認(rèn)清或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。盡管針對(duì)領(lǐng)先者的各種成功的戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)之間存在著廣泛的差異，但有三種進(jìn)攻途徑總是可能出現(xiàn)的： 1.重新組合。挑戰(zhàn)者革新其價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個(gè)價(jià)值鏈

25、的組合。 2.重新確定。挑戰(zhàn)者重新確定其相對(duì)于領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)范圍。 3.純投資。挑戰(zhàn)者在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展的領(lǐng)域之外靠更優(yōu)越的資源或更強(qiáng)烈的投資欲望獲得市場(chǎng)地位。 這三條途徑中的每一條都改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)并使挑戰(zhàn)者獲得自己的成本或別具一格優(yōu)勢(shì)。這三條途徑不是相互排斥的，并且可以成功地串聯(lián)運(yùn)用。 A.重新組合 重新組合使挑戰(zhàn)者可以進(jìn)行不同的競(jìng)爭(zhēng)，雖然各種活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)仍然在與領(lǐng)先者相同的范圍內(nèi)進(jìn)行。為了降低成本或擴(kuò)大差別，挑戰(zhàn)者采用個(gè)別不同的價(jià)值活動(dòng)或重新組合整個(gè)鏈。 已經(jīng)成為成功進(jìn)攻領(lǐng)先者基礎(chǔ)的重新組合的解釋性實(shí)例如下： （1）產(chǎn)品變化。挑戰(zhàn)者可以通過改變產(chǎn)品來進(jìn)攻領(lǐng)先者。 優(yōu)越的產(chǎn)品

26、特性或外觀產(chǎn)品性能對(duì)買主有價(jià)值是因?yàn)樯a(chǎn)者了解買主的價(jià)值鏈。寶潔公司的查明浴室紙巾比斯科特的產(chǎn)品更軟、吸水力更強(qiáng)，這使前者成了該行業(yè)的領(lǐng)先者。 低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)。佳能的NP200復(fù)印機(jī)由于使用了增色劑噴射開發(fā)技術(shù)比競(jìng)爭(zhēng)者的復(fù)印機(jī)需要少得多的零件。這種低成本設(shè)計(jì)使佳能顯著地改善了它小型普通紙復(fù)印機(jī)上的地位。 （2）外部后勤和服務(wù)變化。挑戰(zhàn)者能通過改變諸如產(chǎn)品支持、售后服務(wù)、定貨辦理程序或?qū)嵨锱l(fā)來進(jìn)攻領(lǐng)先者。 更有效的后勤系統(tǒng)。正如聯(lián)邦快遞公司做過的那樣，重新組合價(jià)值鏈有時(shí)能顯著地降低相對(duì)成本。 更敏感的售后支持。如果挑戰(zhàn)者重新組合價(jià)值鏈?zhǔn)棺约簩?duì)買主的詢問、文件等反應(yīng)更敏感，它就能做到別具一格。例

27、如，銷售海上石油鉆探設(shè)備的維特科通過提供卓越的培訓(xùn)材料和其它售后支持幫助其用戶掌握復(fù)雜的水下鉆探技術(shù)，從而顯著地改善了其地位。 擴(kuò)大定貨辦理服務(wù)。擴(kuò)大包括履行像控制用戶清單之類的新的職責(zé)這實(shí)際上就是接管用戶價(jià)值鏈中的各種活動(dòng)。例如，一些批發(fā)銷售公司利用在線定貨接收零散用戶的訂單管理。再比如，麥克森利用它的3P定貨辦理系統(tǒng)批發(fā)藥物，從而根本改善了自己的地位。這個(gè)系統(tǒng)使藥劑師可以直接定貨而且為他們提供其它有價(jià)值的信息。 （3）銷售變化。在許多產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者利用銷售價(jià)值活動(dòng)的創(chuàng)新向領(lǐng)先者發(fā)起成功的進(jìn)攻。最常見的一些創(chuàng)新包括： 增加在推銷不足產(chǎn)業(yè)中的投資。挑戰(zhàn)者可以靠逐步增加推銷費(fèi)用進(jìn)攻領(lǐng)先者。例如，

28、在芥末、冷凍菜和冷凍土豆三個(gè)行業(yè)中，格瑞波旁、斯托福和奧爾·艾達(dá)分別取得了成功或正在增加傳統(tǒng)的廣告費(fèi)用率。更高的費(fèi)用水平使公司能發(fā)出自己產(chǎn)品價(jià)值更高的信號(hào)，獲得高水平的商標(biāo)知名度和高估價(jià)格。 確定新位置。為了進(jìn)攻領(lǐng)先者，挑戰(zhàn)者可以想象新的方法改變產(chǎn)品的地位。重新賦予冷凍菜作為餐中品嘗項(xiàng)目的地位是斯托福優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素之一。 新型銷售組織。也許具有某種不同類型銷售人員的新型銷售組織有時(shí)可以成為成功進(jìn)攻領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。皇冠瓶蓋公司的技藝精湛的銷售隊(duì)伍認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)銷售全套的皇冠罐、瓶蓋和罐制造者用的包裝機(jī)，這是它戰(zhàn)勝美國(guó)罐公司和大陸罐公司的原因之一。 （4）工序變化。改變降低成本、擴(kuò)大差別的工序

29、上的價(jià)值活動(dòng)為許多成功進(jìn)攻領(lǐng)先者的產(chǎn)業(yè)提供了基礎(chǔ)。衣阿華牛肉公司在肉食包裝上開創(chuàng)了全新的價(jià)值鏈，卡吉爾和ADM則利用新的連續(xù)加工工廠進(jìn)入了面粉濕磨行業(yè)。而提高了質(zhì)量、改進(jìn)了的生產(chǎn)過程也在冷凍土豆方面為奧爾·艾達(dá)的成功作出了貢獻(xiàn)。當(dāng)然，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)改變加工過程的全新技術(shù)或使老加工技術(shù)重新煥發(fā)青春的輔助技術(shù)變化。 （5）下游重新組合。利用領(lǐng)先者忽視的銷售渠道或搶先優(yōu)選正在崛起的銷售渠道可以成為進(jìn)攻產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的途徑。下游創(chuàng)新的一些例子有： 開拓新渠道。盡管布洛瓦和瑞士制表商有歷史悠久的地位，但蒂瑪克斯在五十年代首先啟用雜貨店和大批量產(chǎn)品經(jīng)銷商作為手表的銷售渠道，這使它在該行業(yè)取得了領(lǐng)先地位。

30、該行業(yè)的傳統(tǒng)領(lǐng)先者只把珠寶店作為銷售渠道。 搶占正在崛起的銷售渠道。理查德·維克公司首創(chuàng)在超級(jí)市場(chǎng)上銷售被稱為Olay油的高質(zhì)量系列護(hù)膚品。對(duì)這類產(chǎn)品來說超級(jí)市場(chǎng)是正在崛起的銷售渠道，因此，理查德·維克獲得了實(shí)際上的率先行動(dòng)者優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)使Olay 油成了該行業(yè)的佼佼者。 直接銷售。日本拉鎖公司Y繞過批發(fā)商直接向服裝公司銷售，從而成功地奪走了塔倫公司的地盤。 B.重新確定 進(jìn)攻領(lǐng)先者的第二種主要途徑以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)范圍的重新確定為依據(jù)。拓寬范圍可能獲得利用相互關(guān)系的好處或一體化的利益，而縮小范圍則能裁剪價(jià)值鏈?zhǔn)怪m應(yīng)特殊目標(biāo)。挑戰(zhàn)者可以用四種方式改變競(jìng)爭(zhēng)范圍，這四種方式代表范圍的

31、四種類型。重新確定的這四種模式并不是相互排斥的： ·產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點(diǎn)。把競(jìng)爭(zhēng)基地縮小到產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個(gè)局部市場(chǎng)而不是橫跨整個(gè)產(chǎn)業(yè)。 ·一體化或退出一體化。擴(kuò)展或縮小自身從事活動(dòng)的范圍。 ·重新確定地域。把競(jìng)爭(zhēng)基地從一個(gè)地區(qū)或國(guó)家擴(kuò)大到世界范圍，反之亦然。 ·橫向戰(zhàn)略。把競(jìng)爭(zhēng)基地從單一產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大到相關(guān)產(chǎn)業(yè)。 (1)集中一點(diǎn) 反對(duì)領(lǐng)先者的成功的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略采取了以下形式： ·用戶集中。像拉星塔這樣的汽車旅館公司已經(jīng)專門為中等水平的商業(yè)旅行者服務(wù)，從而創(chuàng)造了新的低成本價(jià)值鏈以滿足這些旅行者的特殊需求。 產(chǎn)品集中。佳能、理光和薩文專門在小型普通紙復(fù)印機(jī)上向施樂挑

32、戰(zhàn)。 ·銷售渠道集中。在鏈鋸產(chǎn)業(yè)中，斯第爾針對(duì)霍姆賴特和麥克庫羅奇專門通過提供服務(wù)的經(jīng)銷商向要求服務(wù)的買主銷售。 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)往往在于使領(lǐng)先者很難實(shí)施報(bào)復(fù)而又不損害自己的戰(zhàn)略。它把領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)推遲到挑戰(zhàn)者已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得安全的據(jù)點(diǎn)時(shí)為止。另外，進(jìn)攻領(lǐng)先者的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略可以成為序貫戰(zhàn)略的一部分。可以有這樣的序貫戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者最初利用集中一點(diǎn)進(jìn)攻領(lǐng)先者，然后，隨著時(shí)間的推移，擴(kuò)大自己的范圍與領(lǐng)先者全面競(jìng)爭(zhēng)。在諸如電視機(jī)、摩托車等行業(yè)中，日本生產(chǎn)者就采用了這種戰(zhàn)略。在每種情況下，他們都從產(chǎn)品等級(jí)的低端開始并逐步擴(kuò)大他們的產(chǎn)品系列。耐克公司在跑鞋上也用這種方法對(duì)付阿迪達(dá)斯，開始專門為剩余

33、市場(chǎng)服務(wù)，然后利用在這部分市場(chǎng)上取得的聲譽(yù)向下擴(kuò)大自己的產(chǎn)品系列。序貫戰(zhàn)略的制訂以局部市場(chǎng)之間存在相互聯(lián)系為前提，它使占據(jù)了一個(gè)局部市場(chǎng)的公司能在其他局部市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。序貫戰(zhàn)略還有在這一過程早期不激起領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的附加優(yōu)勢(shì)。 (2)一體化或退出一體化 挑戰(zhàn)者可能利用一體化或退出一體化作為進(jìn)攻領(lǐng)先者的一種手段。后向或前向一體化有時(shí)能降低成本或促進(jìn)別具一格。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對(duì)制瓶的一體化是其成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分。麥戈羅斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地歸功于對(duì)產(chǎn)品和包裝實(shí)行后向一體化給它帶來的戲劇性的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境的變化還可能使退出一體化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)的手段，退出一體化

34、是針對(duì)實(shí)行一體化的領(lǐng)先者的。 (3)重新確定地域 某種地區(qū)性或全球性戰(zhàn)略有時(shí)可能成功地打擊在一個(gè)或很少幾個(gè)國(guó)家中經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者擴(kuò)大市場(chǎng)邊界以借助地理上的相互影響取得成本或別具一格優(yōu)勢(shì)。使許多國(guó)家價(jià)值鏈一體化并協(xié)同的全球戰(zhàn)略可能提供生產(chǎn)或產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可能創(chuàng)造更好地為世界范圍的用戶服務(wù)的能力以及另一些優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)的全球化已經(jīng)成了許多產(chǎn)業(yè)中挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略獲得成功的重要原因，這樣的產(chǎn)業(yè)有汽車（豐田和日產(chǎn)對(duì)通用汽車）、摩托車、自卸卡車、電視機(jī)以及各種類型的醫(yī)療設(shè)備等。 然而，對(duì)于許多國(guó)家都有的產(chǎn)業(yè)來說，地區(qū)性國(guó)家差別意味著全球戰(zhàn)略是不符合生產(chǎn)率要求的。在這樣的產(chǎn)業(yè)里，采用全球戰(zhàn)略的領(lǐng)先者容易受到

35、以逐個(gè)國(guó)家為戰(zhàn)略基地的挑戰(zhàn)者的打擊?？ㄋ固亓_公司在汽車用油方面已經(jīng)成功地運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。即便是在全球產(chǎn)業(yè)里，也存在著某些局部市場(chǎng)允許持續(xù)運(yùn)用以一國(guó)為中心的戰(zhàn)略，雖然該產(chǎn)業(yè)的其它局部市場(chǎng)需要全球戰(zhàn)略。在這兩種情況下，退出一體化可以是一種進(jìn)攻領(lǐng)先者的途徑。 在許多產(chǎn)業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國(guó)甚至全球的競(jìng)爭(zhēng)者而收縮到一國(guó)的某個(gè)城市或地區(qū)。然而，在存在著地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)者的地方，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能來自某種全國(guó)性戰(zhàn)略。甘尼特公司的今日美國(guó)正試圖在報(bào)業(yè)這樣做。 (4)橫向戰(zhàn)略 挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營(yíng)部門之間的相互關(guān)系作為擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)范圍的另一種手段。相互關(guān)系可能給經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。挑戰(zhàn)者采用包含相關(guān)產(chǎn)業(yè)的橫向戰(zhàn)

36、略可能成功地打擊在更窄或不同產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者。例如，在個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)，IBM用與自己其他經(jīng)營(yíng)部門的相互關(guān)系壓倒了蘋果公司和坦迪這樣的早期領(lǐng)先者。 多項(xiàng)重新確定 重新確定的四種模式并不相互排斥。挑戰(zhàn)者可以把它的戰(zhàn)略全球化并同時(shí)利用相互關(guān)系，就像松下公司在消費(fèi)電子設(shè)備產(chǎn)業(yè)中做過的那樣。松下公司采用了共同制造、批發(fā)渠道和其他橫跨許多消費(fèi)電子設(shè)備產(chǎn)品的價(jià)值活動(dòng)。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調(diào)起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產(chǎn)品、單一國(guó)家的爭(zhēng)者。挑戰(zhàn)者還可以把一個(gè)方向的窄范圍和另一個(gè)方向的寬范圍結(jié)合起來。挑戰(zhàn)者可以在進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)（地理上的范圍）的同時(shí)利用在局部市場(chǎng)（產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍）上集中力量進(jìn)攻領(lǐng)先者。公司還

37、可能在一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點(diǎn)而在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中利用相互關(guān)系，這是把寬范圍和窄范圍結(jié)合起來的另一種例子。同時(shí)以幾種方式重新確定競(jìng)爭(zhēng)范圍已被證明是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要來源，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自各種重新確定的疊加。 C.純投資 進(jìn)攻領(lǐng)先者的最后的、風(fēng)險(xiǎn)最大的方式是通過純投資而不是用重新組合或重新確定來進(jìn)行。 純投資涉及用低定價(jià)、加強(qiáng)廣告等方法進(jìn)行獲取市場(chǎng)份額、總銷售量或商標(biāo)知名度的投資。 借助充分投資，挑戰(zhàn)者尋求獲得足夠的市場(chǎng)份額、銷售量或聲譽(yù)以便在相對(duì)成本地位或別具一格方面領(lǐng)先。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領(lǐng)先者做得不同或更好，但卻簡(jiǎn)單地靠資源或更強(qiáng)烈的投資欲望壓倒了領(lǐng)先者。這種抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢(shì)的方法往往代價(jià)高昂并經(jīng)

38、常失敗。典型的情況是當(dāng)領(lǐng)先者有成本優(yōu)勢(shì)或別具一格優(yōu)勢(shì)時(shí)，它往往有足夠的財(cái)務(wù)資源來抵抗這種戰(zhàn)略。領(lǐng)先者通常也有足夠的愿望為保護(hù)自己的地位而大量投資。純投資風(fēng)險(xiǎn)的個(gè)特別生動(dòng)的例子是石油公司進(jìn)入化肥和化學(xué)品產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營(yíng)。盡管擁有巨大的財(cái)務(wù)資源，但由于沒有很好地利用新組合或重新確定來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些石油公司取得的成績(jī)總的來說是不盡人意的。挑戰(zhàn)者熟練地利用財(cái)務(wù)資源或領(lǐng)先者無意在產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資是純投資獲得成功的基礎(chǔ)。即便是財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)大的領(lǐng)先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標(biāo)或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力，因此，在領(lǐng)先者規(guī)模小且資本不足的產(chǎn)業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。這些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者雖然有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

39、，但卻無力實(shí)施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報(bào)復(fù)。 純投資本身仍然是最不愿使用的進(jìn)攻領(lǐng)先者的方法，但對(duì)以重新組合或重新確定為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略來說，強(qiáng)烈的投資愿望往往是個(gè)重要補(bǔ)充。例如，在罐頭食品業(yè)，當(dāng)美國(guó)和大陸兩家正在收獲時(shí)，皇冠公司進(jìn)行了大規(guī)模投資，從而通過采用更現(xiàn)代的設(shè)備加速了它取得成本優(yōu)勢(shì)的過程。 (三)阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù) 獲得成功的挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的方法。這些方法要能削弱領(lǐng)先者的自然優(yōu)勢(shì)并且降低挑戰(zhàn)者加強(qiáng)進(jìn)攻的成本。有很多因素能阻止領(lǐng)先者對(duì)挑戰(zhàn)者的報(bào)復(fù)： A.混和動(dòng)機(jī)。如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略給領(lǐng)先者創(chuàng)造出混和動(dòng)機(jī)，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就能抑制領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)能力。當(dāng)領(lǐng)先者碰到混和動(dòng)機(jī)時(shí)，它如果要與挑戰(zhàn)者

40、競(jìng)爭(zhēng)或?qū)μ魬?zhàn)者作出反應(yīng)就必然損害自己的原有戰(zhàn)略。所以，已經(jīng)在服務(wù)上確立了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)先者如果對(duì)挑戰(zhàn)者使服務(wù)可有可無的戰(zhàn)略作出反應(yīng)，就將使它好不容易得到的聲譽(yù)失去作用。因此，領(lǐng)先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場(chǎng)份額的損失。BIC公司對(duì)廉價(jià)、一次性鋼筆的推銷給出了另一個(gè)案例。BIC這一行動(dòng)給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動(dòng)機(jī)。紙品伴旅艱難地樹立了質(zhì)量形象，與BIC競(jìng)爭(zhēng)將損害這一形象。因此，紙品伴旅最終引入了全新的商標(biāo)（書寫兄弟）來對(duì)抗BIC。 領(lǐng)先者與其母公司其它經(jīng)營(yíng)部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)，因?yàn)榛ヂ?lián)系可以包括成本固定性。相互聯(lián)系限制阻塞了使領(lǐng)先者能作出反應(yīng)而又不傷

41、害其姐妹經(jīng)營(yíng)單位的途徑。當(dāng)領(lǐng)先者正實(shí)施結(jié)合戰(zhàn)略時(shí)，混和動(dòng)機(jī)也能增加。領(lǐng)先者可能允許挑戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實(shí)行非一攬子戰(zhàn)略，因?yàn)檫@會(huì)引起整個(gè)產(chǎn)業(yè)解體。 B.高領(lǐng)先者反應(yīng)成本。如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領(lǐng)先者承受高反應(yīng)成本，那么，領(lǐng)先者可能避免進(jìn)行報(bào)復(fù)。例如，領(lǐng)先者較大的市場(chǎng)份額可能阻止它采取全面削價(jià)和增加保修服務(wù)之類高成本的報(bào)復(fù)行動(dòng)。當(dāng)領(lǐng)先者有不合適的或過時(shí)的機(jī)構(gòu)、設(shè)備和勞工合同時(shí)，反應(yīng)成本也可能較高。 C.不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)。當(dāng)領(lǐng)先者有不同于挑戰(zhàn)者的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)時(shí)，它肯定不會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻作出反應(yīng)。例如，強(qiáng)調(diào)短期利潤(rùn)的領(lǐng)先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤(rùn)的挑戰(zhàn)者。類似地，如果報(bào)復(fù)需要大量再投資，希

42、望得到高現(xiàn)金流的領(lǐng)先者一定不會(huì)進(jìn)行報(bào)復(fù)。塔姆帕克斯公司提供了一個(gè)領(lǐng)先者財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)不同于挑戰(zhàn)者因而招致進(jìn)攻的例子。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤(rùn)似乎已經(jīng)成了塔姆帕克斯內(nèi)部的偏見，這導(dǎo)致該公司對(duì)頻繁的進(jìn)攻幾乎毫無反應(yīng)，直到最近這種局面才有了變化。財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)的差別也成了許多外國(guó)公司戰(zhàn)勝美國(guó)領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。 D.業(yè)務(wù)量限制。如果領(lǐng)先者的任務(wù)和注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向其它產(chǎn)業(yè)，它就不可能進(jìn)行報(bào)復(fù)。母公司能夠限制經(jīng)營(yíng)部門的資源或?yàn)樗鼈円?guī)定目標(biāo)。例如，被母公司當(dāng)作“現(xiàn)金?！眮韺?duì)待的領(lǐng)先者不可能得到資源以抵擋挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻。類似地，積極追求多種經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)先者可能不再密切監(jiān)視和防守其核心產(chǎn)業(yè)。例如，皇冠公司能戰(zhàn)勝美國(guó)罐公司和大

43、陸罐公司在一定程度上是由于這兩個(gè)領(lǐng)先者企圖采用其它包裝形式進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)。 E.規(guī)章限制的壓力。如果領(lǐng)先者認(rèn)為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動(dòng)，那么它就不可能進(jìn)行報(bào)復(fù)。反壟斷調(diào)查、安全標(biāo)準(zhǔn)、污染管理?xiàng)l例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領(lǐng)先者的反應(yīng)。一些觀察者認(rèn)為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對(duì)百事可樂挑戰(zhàn)的反應(yīng)；而現(xiàn)在，當(dāng)ATT碰到新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，對(duì)規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。 F.盲點(diǎn)。在解釋產(chǎn)業(yè)狀況時(shí)，領(lǐng)先者可能受錯(cuò)誤假設(shè)或盲點(diǎn)之害。例如，如果領(lǐng)先者對(duì)買主的真正需要或產(chǎn)業(yè)的重要性有錯(cuò)誤的感覺，挑戰(zhàn)者就可能在領(lǐng)先者行動(dòng)之前采取措施而改善地位。此外，領(lǐng)先者可能自信地認(rèn)為挑戰(zhàn)者的行動(dòng)是不妥的、無關(guān)

44、大局的，直到挑戰(zhàn)者確立了足夠強(qiáng)大的市場(chǎng)地位時(shí)為止。 盲點(diǎn)已經(jīng)在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。哈利戴維森錯(cuò)誤地理解了對(duì)小型摩托車的需求，因而在本田公司建立生產(chǎn)能力時(shí)袖手旁觀。施樂似乎對(duì)小型復(fù)印機(jī)有錯(cuò)誤理解，齊尼斯則不顧設(shè)計(jì)和自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)而抱住手工裝配的電視機(jī)不放。實(shí)際上，只要細(xì)心分析競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)，這類盲點(diǎn)就能顯現(xiàn)出來。 G.錯(cuò)誤定價(jià)。領(lǐng)先者可能根據(jù)平均成本定價(jià)，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價(jià)。如果挑戰(zhàn)者以價(jià)格過高的產(chǎn)品或承受過高價(jià)格的買主為目標(biāo)并且以更低的價(jià)格提供相應(yīng)產(chǎn)品，那么，領(lǐng)先者要過很久才會(huì)認(rèn)識(shí)到自己產(chǎn)品的真實(shí)成本因而就不愿意減少自己的總價(jià)格余額。對(duì)這類戰(zhàn)略，

45、領(lǐng)先者的反應(yīng)往往是從一個(gè)接一個(gè)的局部市場(chǎng)上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領(lǐng)先者為止。 H.競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)紳士間的比賽，那么領(lǐng)先者的反應(yīng)可能很遲緩。在這類產(chǎn)業(yè)中，由于害怕破壞自己與對(duì)手之間的關(guān)系，領(lǐng)先者往往感到不能對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行報(bào)復(fù)。最近的情況表明，可口可樂作為軟飲料業(yè)政治家的悠久歷史似乎有助于可口可樂對(duì)百事可樂實(shí)施溫和性報(bào)復(fù)，在該產(chǎn)業(yè)中其它公司過去總是遵守可口可樂制定的規(guī)則。 阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的行動(dòng)由各種不同的潛在原因引起。某些阻止行動(dòng)以混和動(dòng)機(jī)或資源配置優(yōu)先目標(biāo)這類真實(shí)因素為根據(jù)，而另一些則基于領(lǐng)先者的感覺差錯(cuò)，像盲點(diǎn)、錯(cuò)誤定價(jià)等情況。當(dāng)有阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的切實(shí)措施時(shí)，挑戰(zhàn)者的

46、成功機(jī)會(huì)最大。多種因素復(fù)合成的阻止措施常給領(lǐng)先者帶來困難。例如，瑞士手表公司在對(duì)蒂瑪克斯作出反應(yīng)時(shí)就有涉及蒂瑪克斯銷售日常隨意使用型手表能力的盲點(diǎn)。由于瑞士手表工廠存在著既定的勞動(dòng)密度，它們?cè)谂c蒂瑪克斯的自動(dòng)化設(shè)備競(jìng)爭(zhēng)時(shí)反應(yīng)成本就高。此外，如果它們仿效蒂瑪克斯進(jìn)入雜貨店銷售渠道，就要碰到疏遠(yuǎn)珠寶店的混和動(dòng)機(jī)問題。 重新組合和重新確定戰(zhàn)略經(jīng)常利用阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的措施。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動(dòng)機(jī)、高反應(yīng)成本或者該戰(zhàn)略本身被領(lǐng)先者錯(cuò)誤理解。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進(jìn)攻途徑不同，很少可能與阻止領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的措施聯(lián)系在一起。純投資戰(zhàn)略在領(lǐng)先者有不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動(dòng)競(jìng)

47、爭(zhēng)的情況下才最有效。 (四)領(lǐng)先者脆弱性的信號(hào) 進(jìn)一步的討論將給出標(biāo)志領(lǐng)先者易受攻擊的信號(hào)。這些信號(hào)分成兩組產(chǎn)業(yè)上的信號(hào)和領(lǐng)先者特性上的信號(hào)。 1.產(chǎn)業(yè)信號(hào) 結(jié)構(gòu)變化也許能提供領(lǐng)先者可能易受攻擊的最強(qiáng)信號(hào)。發(fā)源于產(chǎn)業(yè)外部的結(jié)構(gòu)變化是領(lǐng)先者脆弱性的非常重要的征兆，因?yàn)闅v史悠久的領(lǐng)先者往往錯(cuò)誤解釋這些變化。 某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號(hào)包括： （1）突發(fā)的技術(shù)變革。突發(fā)的技術(shù)變革增加了戰(zhàn)勝領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性。例如，在輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā)性。在打字機(jī)行業(yè)，電子設(shè)備使安德伍德公司衰落并正在威脅SCM。對(duì)連續(xù)技術(shù)變化作出反應(yīng)對(duì)領(lǐng)先者地位的好

48、處可能比對(duì)挑戰(zhàn)者更大，因?yàn)轭I(lǐng)先者擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和積累性的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。 （2）買主變化。無論出于什么原因，買主價(jià)值鏈的任何變化都可能標(biāo)志著別具一格、新銷售渠道和產(chǎn)業(yè)細(xì)分化的新機(jī)會(huì)或其它機(jī)會(huì)。例如，勞動(dòng)力中婦女?dāng)?shù)量的增長(zhǎng)為在許多生產(chǎn)婦女用或家用產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中向領(lǐng)先者挑戰(zhàn)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。新的買主局部市場(chǎng)也是機(jī)會(huì)的一個(gè)標(biāo)記，因?yàn)轭I(lǐng)先者一定不能有效地為他們服務(wù)。 （3）變化著的銷售渠道。新銷售渠道的出現(xiàn)為進(jìn)攻領(lǐng)先者在現(xiàn)有銷售渠道中的支配地位提供了潛在機(jī)會(huì)。例如，許多消費(fèi)品銷售向超級(jí)市場(chǎng)的移動(dòng)已經(jīng)為進(jìn)攻許多領(lǐng)先者創(chuàng)造了條件。 （4）變化著的投入成本或質(zhì)量。重要投入品質(zhì)量或成本的變化可能標(biāo)志著挑戰(zhàn)者利用各種方法獲取成

49、本優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，這些方法包括采用新生產(chǎn)過程、封鎖新原材料來源以及為減少材料消耗或改變材料構(gòu)成而修訂產(chǎn)品設(shè)計(jì)等。例如，電力成本戲劇性的上升正在為挑戰(zhàn)者改變自己在煉鋁業(yè)中的地位提供機(jī)會(huì)。 （5）競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度。像前面討論過的那樣，有很長(zhǎng)穩(wěn)定歷史的產(chǎn)業(yè)可能標(biāo)志著其領(lǐng)先者在扮演政治家的角色從而可能在進(jìn)行報(bào)復(fù)時(shí)行動(dòng)遲緩。 2.領(lǐng)先者信號(hào) 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標(biāo)志著它的脆弱性： （1）進(jìn)退維谷。領(lǐng)先者處在進(jìn)退維谷境地（缺少對(duì)成本的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)或相對(duì)于其它同行的別具一格）為挑戰(zhàn)者提供了一個(gè)吸引人的目標(biāo)。挑戰(zhàn)者可能發(fā)現(xiàn)自己很容易滿足本章第四節(jié)中概述過的三個(gè)條件。 （2）不滿的買主。有不滿買主的領(lǐng)先者往往易受攻擊。不

50、滿買主的存在表明領(lǐng)先者一直在行使自己的討價(jià)還價(jià)能力，或者，領(lǐng)先者公司的職員因?yàn)檫^去的成功染上了驕傲態(tài)度。不滿的買主可能積極鼓勵(lì)和支持挑戰(zhàn)者。 （3）現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者。開創(chuàng)了目前這一代技術(shù)的領(lǐng)先者可能不愿意接受下一代技術(shù)并且還可能由于其對(duì)現(xiàn)行技術(shù)的投資而具有固定性。在汽車工業(yè)發(fā)展的早期，福特公司似乎受過這類問題之害。 （4）非常高的利潤(rùn)率。獲取超額利潤(rùn)的領(lǐng)先者可能為挑戰(zhàn)者提供保護(hù)傘，如果這種高利潤(rùn)高得足以抵消進(jìn)攻成本的話。高贏利的領(lǐng)先者還可能不愿因進(jìn)行報(bào)復(fù)而使利潤(rùn)遞減。此外，超額收益還可能標(biāo)志著領(lǐng)先者在產(chǎn)品系列中贏利率低的部分獲得了份額，從而為挑戰(zhàn)者實(shí)施集中一點(diǎn)戰(zhàn)略提供了機(jī)會(huì)。 （5）規(guī)章制

51、度問題的歷史。有反壟斷之類規(guī)章制度問題歷史的領(lǐng)先者實(shí)際上可能無法采取強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)或者它自己認(rèn)為不能這樣做。 （6）完成母公司業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力。被母公司認(rèn)為不得力的領(lǐng)先者一定不可能得到足夠的資本跟上最新的技術(shù)變化，也不可能有充分的自主權(quán)來處理盈利率以便對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行強(qiáng)烈的報(bào)復(fù)。 五、防御戰(zhàn)略迎接挑戰(zhàn)者 每個(gè)公司都容易受到競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻。進(jìn)攻來自兩類競(jìng)爭(zhēng)者本產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者和試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者。如果一個(gè)公司為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)投資，改善自己的相對(duì)成本地位和別具一格的形象，那么，挑戰(zhàn)者就很難成功。然而，即使有了充滿活力的進(jìn)攻戰(zhàn)略，防御戰(zhàn)略仍扮演著重要角色。對(duì)公司來說，讓挑戰(zhàn)者按照公司自己選擇的競(jìng)爭(zhēng)方式向

52、公司發(fā)起進(jìn)攻是更困難的。 防御戰(zhàn)略旨在降低進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的方面或者減少進(jìn)攻的強(qiáng)度。防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增加公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而是使它更持久。幾乎所有有效的防御戰(zhàn)略都需要投資公司應(yīng)放棄某些短期盈利以提高持續(xù)能力。最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)把進(jìn)攻和防御兩個(gè)方面結(jié)合起來。 (一)挑戰(zhàn)者的入侵 防御戰(zhàn)略建立在對(duì)挑戰(zhàn)者怎樣看待公司的深刻了解上，建立在挑戰(zhàn)者作出改善地位的各種選擇時(shí)所期待的利潤(rùn)率上。防御戰(zhàn)略的制訂必須從理解新、老競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻是一個(gè)決策和行動(dòng)的時(shí)段序列入手。恰當(dāng)?shù)姆烙鶓?zhàn)略必須根據(jù)從純粹進(jìn)攻的全過程角度來制訂，而不是只有一個(gè)步驟的進(jìn)攻。恰當(dāng)?shù)姆烙Ｐ驮诓煌A段將有所變化，因?yàn)殡S著過程的進(jìn)行

53、，挑戰(zhàn)者處在不同的卷入程度和投資水平。 進(jìn)入或改變地位過程由四個(gè)時(shí)期組成。這里首先就新進(jìn)入者的情況討論這四個(gè)時(shí)期，然后說明如何把同樣的過程應(yīng)用到試圖改變自己地位的原有競(jìng)爭(zhēng)者上。 1.準(zhǔn)進(jìn)入時(shí)期 這是進(jìn)入者開始進(jìn)入之前的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期進(jìn)入者把該產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)進(jìn)入目標(biāo)來考察。進(jìn)入者在此期間的典型投資局限在市場(chǎng)研究、產(chǎn)品與加工技術(shù)開發(fā)以及就各種收買活動(dòng)與投資銀行家進(jìn)行接觸等活動(dòng)。這是最費(fèi)力的偵察階段，因?yàn)檫M(jìn)入者有關(guān)進(jìn)入的打算往往還沒確定。作為準(zhǔn)進(jìn)入期的結(jié)果，許多潛在的進(jìn)入者決定不進(jìn)入。 2.進(jìn)入時(shí)期 在這個(gè)時(shí)期，進(jìn)入者投資建立自己在產(chǎn)業(yè)中的基本地盤。這一時(shí)期要進(jìn)行諸如持續(xù)的產(chǎn)品和加工技術(shù)開發(fā)、檢驗(yàn)市

54、場(chǎng)、國(guó)內(nèi)拓展、蓄集銷售能力以及建廠等各種活動(dòng)。進(jìn)入者希望在這段時(shí)期結(jié)束時(shí)已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得了有活力的地位。進(jìn)入期可以持續(xù)幾個(gè)月或幾年，這取決于建立初始地位所必需的那些活動(dòng)需要多長(zhǎng)的引入周期。在餐館這樣的服務(wù)業(yè)中，這段時(shí)期可能只有幾個(gè)月；在自然資源產(chǎn)業(yè)中，它可能是五年或更長(zhǎng)的時(shí)期。 3.持續(xù)時(shí)期 這一時(shí)期進(jìn)入者的戰(zhàn)略從進(jìn)入戰(zhàn)略向長(zhǎng)期目標(biāo)戰(zhàn)略演變。并不是每一次進(jìn)入都會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)時(shí)期，但是，它在許多產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)了持久進(jìn)入戰(zhàn)略帶來的利益。寶潔公司進(jìn)入消費(fèi)紙制品產(chǎn)業(yè)的情況為此提供了例證。該公司兼并了一家沒有多少名氣的地方公司查明造紙公司，然后，便改變了它的戰(zhàn)略，使它在國(guó)內(nèi)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，大量向廣告投資并改進(jìn)產(chǎn)品

55、。在持續(xù)期，進(jìn)入者可能采取諸如擴(kuò)大產(chǎn)品種類、縱向一體化或拓寬地理覆蓋面等行動(dòng)。 這些活動(dòng)需要向該產(chǎn)業(yè)不斷投資，其數(shù)量超過了為獲得立足之地所必需的投資4.后進(jìn)入時(shí)期 這是進(jìn)入已充分進(jìn)行之后的時(shí)期。在進(jìn)入過程的這個(gè)階段，進(jìn)入者的投資已經(jīng)移到那些為保持或防守自己在產(chǎn)業(yè)中地位所必需的方面去了。 現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者改變地位的過程同樣涉及這幾個(gè)階段。競(jìng)爭(zhēng)者首先企圖改變地位，然后開始為改變地位進(jìn)行實(shí)際的投資，進(jìn)而最終實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)或者失敗。原有競(jìng)爭(zhēng)者也可能通過實(shí)施一組連續(xù)步驟來改變自己的地位。因此，挑戰(zhàn)者為改變地位而進(jìn)行的第一步活動(dòng)往往不能可靠地表明其最終的目標(biāo)戰(zhàn)略。 有許多理由表明，進(jìn)入或改變地位的階段對(duì)防御戰(zhàn)

56、略有重要意義。首先，挑戰(zhàn)者對(duì)其戰(zhàn)略的卷入水平可能在各個(gè)階段非常不同。一般地說，如果能取得某些成功的話，挑戰(zhàn)者的卷入程度隨著過程的進(jìn)展而增加。進(jìn)入或改變地位戰(zhàn)略的初始卷入水平將會(huì)變化，這種變化影響該董事會(huì)對(duì)最重大決策正確性以及其它可利用機(jī)會(huì)吸引力看法的一致性。然而，隨著決策的作出、資源付諸使用、時(shí)間流逝和戰(zhàn)略的進(jìn)展，卷入的程度傾向于提高。挑戰(zhàn)者的卷入水平對(duì)防御戰(zhàn)略有關(guān)鍵影響，因?yàn)樗从匙柚够蛳拗铺魬?zhàn)者目標(biāo)的難度。 隨著過程的進(jìn)行，退出和收縮障礙也傾向于增加。高退出或收縮障礙的存在給驅(qū)逐挑戰(zhàn)者或迫使其目標(biāo)等比例收縮帶來了困難。隨著挑戰(zhàn)者付出專門財(cái)富、簽定長(zhǎng)期合同、實(shí)施與其它姐妹經(jīng)營(yíng)單位有關(guān)的橫向戰(zhàn)

57、略以及向產(chǎn)品或加工技術(shù)開發(fā)投資，退出和收縮障礙將不斷提高。在某些產(chǎn)業(yè)中，甚至連建立立腳點(diǎn)也意味著創(chuàng)造了有效的退出障礙。在其他產(chǎn)業(yè)中，挑戰(zhàn)者有時(shí)能把提高退出障礙的風(fēng)險(xiǎn)推遲到進(jìn)入過程的后期。研究認(rèn)識(shí)挑戰(zhàn)者退出和收縮障礙的高度以及它們將怎樣隨著時(shí)間而變化對(duì)防御戰(zhàn)略的制訂意義重大。 挑戰(zhàn)者卷入程度越大、退出障礙越高，防御就變得越困難。由于卷入程度和退出障礙通常是提高的，由于投資決策往往是以分散方式作出的，因此，防御的時(shí)機(jī)選擇就至關(guān)重要。如果恰好在挑戰(zhàn)者必須決定是否采取那些將導(dǎo)致退出或收縮障礙提高的步驟之前，防御行動(dòng)被實(shí)施，那么這些行動(dòng)可能給挑戰(zhàn)者的內(nèi)部決策過程投下陰影。可以借助識(shí)別形成價(jià)值鏈所需投資的

58、成本和風(fēng)險(xiǎn)來預(yù)見挑戰(zhàn)者的關(guān)鍵時(shí)機(jī)。因此，防御戰(zhàn)略的一個(gè)重要原則是，在退出障礙提高之前采取防御行動(dòng)。 挑戰(zhàn)者在進(jìn)入或改變地位過程的進(jìn)行中不斷學(xué)習(xí)。其假設(shè)在將被經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證或否定的初始決策過程中制訂，而經(jīng)驗(yàn)還將構(gòu)造未來的假設(shè)。因此，挑戰(zhàn)者可能根據(jù)這一過程的早期偶然事件調(diào)整自己的戰(zhàn)略。這樣就給防御者設(shè)想挑戰(zhàn)者的信息和假設(shè)提供了重要機(jī)會(huì)。公司通常比挑戰(zhàn)者更了解本產(chǎn)業(yè)，因此，能比挑戰(zhàn)者更好地預(yù)見挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略將導(dǎo)致的后果。這使公司可能以某種方式影響挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略方向，這種方式使挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略給公司帶來的消極影響最小化。 防御者還必須努力防止挑戰(zhàn)者建立進(jìn)攻基地的企圖。當(dāng)考慮進(jìn)入新領(lǐng)域的有風(fēng)險(xiǎn)的、不確定的措施時(shí)，挑戰(zhàn)者的董事會(huì)可能對(duì)挫折或早期成敗的跡象特別敏感。技巧嫻熟的防御者尋求阻止挑戰(zhàn)者實(shí)現(xiàn)初始目標(biāo)，并試圖以特定方式改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，即使挑戰(zhàn)者懷疑自己對(duì)該產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)內(nèi)某個(gè)位置吸引力的初始假設(shè)。 隨著進(jìn)入或改變地位過程的發(fā)展，挑戰(zhàn)者意圖的不確定性將遞減。這對(duì)防御戰(zhàn)略也有重要意義。在進(jìn)入或改變地位開始之前，公司只能推測(cè)潛在進(jìn)入者或打算發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的競(jìng)爭(zhēng)者的本性。然而，一旦進(jìn)入或改變地位的行動(dòng)開始，挑戰(zhàn)者的本性就知道了。最初，挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期意圖可能仍不清楚，然而，隨著過程的發(fā)展，這些都會(huì)更清晰