品牌營銷專業(yè)化--提升品牌競爭力系列策略之一

1、品牌營銷專業(yè)化提升品牌競爭力系列策略之一 2007-1-5 上午 09:32:28 全球品牌網(wǎng) 戴高諾 國內(nèi)很多企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上先后失敗了。但是依然有很多的企業(yè)走上了多元化這條不歸之路。2005年，以衛(wèi)生紙起家的恒安集團向男女用的衛(wèi)生消毒用品發(fā)展。 中國第一品牌海爾電器集團有限公司（01169.HK）由于受手機業(yè)務(wù)虧損的影響，僅05年上半年，虧損就高達(dá)3.97億港元，海爾公告資料顯示，盡管海爾的洗衣機業(yè)務(wù)依舊增長強勁，營業(yè)額2005年上半年增長了約19%，達(dá)13.04億港元，然而由于移動手機業(yè)務(wù)營業(yè)額于2005年上半年大幅度下跌約51%至8.14億港元，截至6月30日，海爾6個月的經(jīng)營

2、額為21.18億港元，比去年同期的27.48億港元減少了23%。 被譽為“中國白酒大王”的五糧液集團，在多元化經(jīng)營上是最早的始作涌者之一，在繼酒精、制藥、威士忌、塑膠、紙業(yè)、水業(yè)、印刷等領(lǐng)域擴張之后，2002年底至2003年更是大手筆運作多元化戰(zhàn)略，再次掀起白酒多元化突圍的熱潮。首先是2002年底被業(yè)界一度炒得沸沸騰騰的“萬噸醬香工程”，稱“五糧液”將建立萬噸醬香酒基地，一石激起千層浪，有關(guān)五糧液建萬噸醬香基地的傳聞至今還在回蕩，但始終不見下文。其次是2003年初接盤華西證券，五糧液集團全身投入金融業(yè)。最后便是05年欲以100億元進(jìn)入“造芯運動”。 以洗衣機發(fā)家的山東小鴨集團，在99年時，利用

3、所募資金開始了大規(guī)模的擴張與購并。從洗衣機到熱水器、冰柜、空調(diào)、灶具，從家用電器到ERP、電子商務(wù)、納米材料，小鴨的視野越來越廣闊，開始大范圍的多元化，一度投入數(shù)億元巨資，并購了主業(yè)非相關(guān)資產(chǎn)，大量現(xiàn)金固化，多年難以消化。結(jié)果在市場嚴(yán)重供大于求的情況下，小鴨電器背上了盲目快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了病鴨。 國內(nèi)企業(yè)非相關(guān)多元化發(fā)展的失敗案例已經(jīng)向中國企業(yè)敲響了警鐘，奧克斯跟隨波導(dǎo)、夏新一樣退出汽車制造業(yè)也是例證。對于這樣的失敗，外界已經(jīng)麻木了，覺得所有的多元化都會是這個結(jié)果。但是品牌作為經(jīng)濟的原子彈，是中國經(jīng)濟的核心部分，多元化在競爭劇烈的市場經(jīng)濟中，已經(jīng)失去了競爭的力量，因此，走出多元

4、化的誤區(qū)，塑造品牌的競爭力是品牌營銷的重要課題。筆者研究后認(rèn)為：在品牌營銷中，回歸專業(yè)化將能有效的提升品牌競爭力。 根據(jù)財富雜志的統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%95%的有194家，占38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70%的有146家，占29.2%。這說明500強企業(yè)品牌的核心競爭力來自于最擅長的行業(yè)，而不是面面俱到的多元化品牌。 美國企業(yè)大規(guī)模實行多元化經(jīng)營是在20世紀(jì)60年代，但是這并沒有給這些企業(yè)帶來滿意的結(jié)果。事實上，不少500強企業(yè)因盲目多元化而一度危機重重，如克萊斯勒汽車公司、

5、索尼美國分公司、西爾斯、惠而浦、施樂等, 多元化發(fā)展導(dǎo)致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產(chǎn)業(yè)選擇失誤增多，結(jié)果致使公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。70年代，美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。 自80年代末開始，一些著名的公司紛紛改弦易轍，開始調(diào)整自己的發(fā)展路徑。韋爾奇即是在此時接任GE總裁職位并開始了對GE的一系列重大改革，其中之一便是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，即縮減多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，在要做的領(lǐng)域中爭取最優(yōu)，樹立世界性的品牌競爭優(yōu)勢。進(jìn)入到90年代，由于全球經(jīng)濟一體化的迅速擴張，資源相對短缺，特別是高科技產(chǎn)品更新?lián)Q代的加

6、速，以及企業(yè)之間兼并潮流的興起，促使各國企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴大，相反，通過拆分、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務(wù)專業(yè)化，品牌單一化。 在國內(nèi)也有很多走專業(yè)化路線而取得成功的案例，從羽絨制品廠改為專業(yè)生產(chǎn)微波爐的格力電器，就是一個非常成功的企業(yè)。 格蘭仕公司前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠，1992年，帶著讓中國的微波爐工業(yè)在市場上占有一席之地、讓中國品牌在微波爐行業(yè)揚眉吐氣、讓微波爐成為中國家庭的普及品的雄心壯志，格蘭仕大舉闖入家電業(yè)。十年來，格蘭仕實現(xiàn)了經(jīng)濟效率的連年持續(xù)增長。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺；1995年，以25.1%的市場占

7、有率登上中國市場第一席位；1996年第一次利用規(guī)?；?、專業(yè)化優(yōu)勢刮起“普及風(fēng)暴”，讓65萬臺微波爐進(jìn)入中國尋常百姓家；1999年，產(chǎn)銷突破600萬臺，并啟動1200萬臺年產(chǎn)規(guī)模的微波爐生產(chǎn)基地，躍升為全球最大專業(yè)化微波爐制造商；2001年，產(chǎn)銷量飆升到1200萬臺，并讓國人開始全面領(lǐng)略“高檔高質(zhì)不高價”的新消費主義。至2003年，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)9年蟬聯(lián)了中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項桂冠，市場份額節(jié)節(jié)攀升，占有全國七成左右的市場份額。到目前，廣東格蘭仕集團有限公司是一家全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，中國家電業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)集團之一，格蘭仕創(chuàng)造了中國家電行業(yè)的一塊名牌。 而今天在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)被稱為第一品牌的萬科地產(chǎn)，從創(chuàng)業(yè)初期直到最終將地產(chǎn)作為自己的主導(dǎo)行業(yè)，也曾經(jīng)涉足過貿(mào)易、模特經(jīng)紀(jì)人、廣告業(yè)、展覽業(yè)、服裝、葡萄酒等十?dāng)?shù)種行業(yè)，直到后面走房地產(chǎn)的專業(yè)化道路。 在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，國內(nèi)本土留存下來的都已經(jīng)是在某一專業(yè)領(lǐng)域獨具競爭優(yōu)勢的品牌。因此，在多元化發(fā)展已經(jīng)失去競爭力的當(dāng)今，中國品牌要想提升競爭力，在營銷中走專業(yè)化是條可行之路。 歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，戴高諾，著名實戰(zhàn)型品牌營銷專家，中國品牌研究院研究員，以穩(wěn)健、務(wù)實的作風(fēng)服務(wù)