能力模型的建立優(yōu)質(zhì)教育

1、2006年年7月月4日日能力模型的建立與應(yīng)用能力模型的建立與應(yīng)用美世咨詢美世咨詢2006 mercer human resource consulting內(nèi)容提要內(nèi)容提要n什么是能力和能力模型？什么是能力和能力模型？n如何建立能力模型？如何建立能力模型？n對職位進(jìn)行能力描述對職位進(jìn)行能力描述n能力評估能力評估n人崗匹配分析人崗匹配分析n能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用22006 mercer human resource consulting什么是能力？什么是能力？n現(xiàn)代企業(yè)的三大資源：技術(shù)、資金、人力n能力是人力資源的根本n能力的構(gòu)成核心行為能力（core behavioral competen

2、cy）專業(yè)和技術(shù)能力（functional/technical competency）領(lǐng)導(dǎo)力能力（leadership competency）n“冰山”的水下部分不是顯性的可觀察的包括知識、技能、價值觀、先天的能力、個人特質(zhì)等 32006 mercer human resource consulting能力的冰山模型能力的冰山模型可觀察的，工作可觀察的，工作相關(guān)行為相關(guān)行為知識：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等知識：產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、行業(yè)等技能：數(shù)據(jù)分析、問題識別等技能：數(shù)據(jù)分析、問題識別等技能：談判、演講技能等技能：談判、演講技能等態(tài)度態(tài)度/ /價值觀：創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)等價值觀：創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)等經(jīng)歷經(jīng)歷/ /

3、經(jīng)驗(yàn)：經(jīng)驗(yàn)：5 5年的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)等年的質(zhì)量控制經(jīng)驗(yàn)等能力能力能力的產(chǎn)出果能力的產(chǎn)出果知識知識對知識的運(yùn)用對知識的運(yùn)用有先天傾向的能力有先天傾向的能力決定了對工作的投入決定了對工作的投入積累的經(jīng)驗(yàn)積累的經(jīng)驗(yàn)?zāi)苣芰αΦ牡墨@獲得得和和改改變變逐逐漸漸變變難難42006 mercer human resource consulting能力的定義能力的定義能力包括：“能力”是指那些業(yè)績出眾者比業(yè)績平平的人使用：52006 mercer human resource consulting核心能力核心能力 v.s. v.s. 必備能力必備能力n核心能力（core competency）和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略緊密

4、相關(guān)的，為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所需要的知識、技能、價值觀、能力等所有的人都需要具備的能力，不分部門和層級對于優(yōu)化公司的整體能力來講必需的人員能力，體現(xiàn)公司的管理思想、價值觀一般情況下，由公司的高層管理來決定（采用高管訪談的方法）n必備能力（required competency）為了完成某個特定職位的工作而需要的價值觀、能力、技能、知識62006 mercer human resource consulting能力模型構(gòu)成能力模型構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)能力專業(yè)能力核心能力核心能力 客戶導(dǎo)向 責(zé)任心 勇于變革 誠信 持續(xù)學(xué)習(xí) 溝通 影響他人 項(xiàng)目管理 組織協(xié)調(diào) 業(yè)績導(dǎo)向 戰(zhàn)略思考 團(tuán)隊建設(shè) 激勵他

5、人 商業(yè)敏銳度示例示例72006 mercer human resource consulting能力類型舉例能力類型舉例n知識（knowledge）： 完成工作職責(zé)所需要的信息和對事物的了解n技能（skill）：所獲得的，完成工作職責(zé)所需的能力和經(jīng)驗(yàn)n能力傾向（aptitudes）：先天具備的能幫助個體完成工作的能力n態(tài)度（attitudes）：完成工作所需要的態(tài)度或者行為方式82006 mercer human resource consulting能力模型的建立及應(yīng)用的步驟能力模型的建立及應(yīng)用的步驟n確定能力條目n界定能力等級n對職位能力要求進(jìn)行描述（任職資格）n對人員能力進(jìn)行評估n人崗

6、匹配分析92006 mercer human resource consulting能力模型要符合公司的具體需要能力模型要符合公司的具體需要n確定能力模型和人崗匹配要基于：公司的形象公司的價值觀公司的管理思想公司的特性102006 mercer human resource consulting建立能力模型的資源要求建立能力模型的資源要求n高管的支持n學(xué)習(xí)可用的資源n將能力模型整合n和員工溝通n支持建立模型的工作環(huán)境112006 mercer human resource consulting建立能力模型的準(zhǔn)備工作建立能力模型的準(zhǔn)備工作n提出經(jīng)營宗旨n確定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明晰經(jīng)營目標(biāo)n界定必要的

7、公司能力財務(wù)技術(shù)人力：如實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的“核心能力”n建立能夠培養(yǎng)和應(yīng)用核心能力的環(huán)境n職責(zé)澄清和崗位評價（ipe）進(jìn)行完畢是開展工作的前提122006 mercer human resource consulting確定能力模型的方法確定能力模型的方法n公司高層，或者委員會進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談，分成幾個組核心能力是未來的要求，所以更看重的是高層的要求和看法n采用結(jié)構(gòu)化問卷（如果需要員工來參加討論）n目的確定核心能力，即全公司通用的能力確定必備能力，即特定職位需要的能力n順序：公司戰(zhàn)略核心能力各職位、職類的必備能力132006 mercer human resource consulting能力選擇

8、的檢驗(yàn)指標(biāo)能力選擇的檢驗(yàn)指標(biāo)n是否有助于開拓和發(fā)展業(yè)務(wù)n是否可衡量n是否能進(jìn)行程度分級n指標(biāo)之間是否具有內(nèi)在的一致性n符合 清晰（clarity）、簡單（simplicity）、一致（consistency）的原則142006 mercer human resource consulting能力的數(shù)量能力的數(shù)量n根據(jù)不同公司的情況，可能每個職位序列的能力數(shù)目不同n對于每個職位序列，1525個能力是合適的n核心能力大概少于10個n對于整個公司來講，核心能力必備能力不超過50個152006 mercer human resource consulting數(shù)據(jù)庫詞典選擇數(shù)據(jù)庫詞典選擇客戶化的客戶化的

9、通用詞典通用詞典 (調(diào)查調(diào)查)定制的定制的能力菜單能力菜單領(lǐng)導(dǎo)想象領(lǐng)導(dǎo)想象專家專家討論組討論組績效優(yōu)異者的行績效優(yōu)異者的行為事件訪談為事件訪談績效中平和優(yōu)異績效中平和優(yōu)異者行為事件訪談?wù)咝袨槭录L談標(biāo)準(zhǔn)化的方法標(biāo)準(zhǔn)化的方法容易而不夠嚴(yán)謹(jǐn)以研究為基礎(chǔ)的方法以研究為基礎(chǔ)的方法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源要求多能力模型開發(fā)的幾種方法能力模型開發(fā)的幾種方法162006 mercer human resource consulting行為能力模型建立的流程示例行為能力模型建立的流程示例任務(wù)分析任務(wù)分析/技能與知識確認(rèn)技能與知識確認(rèn)n訪談階段階段 2階段階段 3數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集n調(diào)研問卷收集階段階段 4主題分析主題分析n分

10、析n編碼n索引概念形成概念形成n能力標(biāo)定n行為指標(biāo)階段階段 5驗(yàn)證驗(yàn)證n小組討論n訪談階段階段 6應(yīng)用應(yīng)用n選聘n培訓(xùn)設(shè)計階段階段 7階段階段 1需求評估需求評估n客戶會議n戰(zhàn)略分析172006 mercer human resource consulting確定核心行為能力確定核心行為能力n公司高管焦點(diǎn)小組訪談n提出1020個左右的核心能力n根據(jù)和公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)程度進(jìn)行排序n檢驗(yàn)?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃墸约澳軌蛟趩T工之間有區(qū)分度n挑選出最相關(guān)的610個作為適用于所有員工的核心能力182006 mercer human resource consulting確定專業(yè)技術(shù)能力確定專

11、業(yè)技術(shù)能力n采用專家研討會/焦點(diǎn)組訪談參加者：hr人員、業(yè)務(wù)部門主管及專家咨詢顧問作為訪談主持者分發(fā)背景資料注意參照職位說明書，嚴(yán)格按照職位說明書的職責(zé)和要求而不是依據(jù)想象n檢驗(yàn)?zāi)芰κ鞘欠衲軌騽澐殖潭鹊燃?，以及有區(qū)分度n根據(jù)職位序列能力總數(shù)目挑選出最關(guān)鍵的能力n對每個能力進(jìn)行定義，反映行業(yè)、專業(yè)領(lǐng)域的特點(diǎn)n給每個能力36項(xiàng)典型行為指標(biāo)192006 mercer human resource consulting專業(yè)能力示例專業(yè)能力示例編號能力詞條定義行為指標(biāo)1溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進(jìn)行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。n與他人溝通時，表達(dá)清晰簡潔，運(yùn)用對方能

12、夠理解的語言和方式進(jìn)行溝通n清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系統(tǒng)和流程的使用n善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求n針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達(dá)方式得當(dāng)n清晰準(zhǔn)確有技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達(dá)成采購目標(biāo)2風(fēng)險控制運(yùn)用專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，準(zhǔn)確識別、判斷采購運(yùn)作中的各種潛在風(fēng)險，制定出相應(yīng)的風(fēng)險防范、風(fēng)險控制措施或提供有效的建議。n準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)對象的業(yè)務(wù)缺陷和風(fēng)險狀況n能準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)的風(fēng)險變化趨勢n對業(yè)務(wù)的風(fēng)險具有高度敏感n能清醒地認(rèn)識和權(quán)衡風(fēng)險、收益3數(shù)字敏感性對數(shù)字本身的特性和數(shù)據(jù)的變化保持敏感，有快速迅捷的反應(yīng)n能夠及時、準(zhǔn)確地掌握具體的數(shù)字信息n運(yùn)用數(shù)字思維，分析和解決問題n

13、能夠持續(xù)，準(zhǔn)確地處理大量的數(shù)字信息n從大量的數(shù)據(jù)群中迅速發(fā)現(xiàn)和甄別特異性信息n深入挖掘數(shù)字背后隱含的規(guī)律性，判斷相關(guān)趨勢4統(tǒng)計分析應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)的理論和分析方法，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分類、分析、檢驗(yàn)n將數(shù)理統(tǒng)計分析運(yùn)用于研究過程中，包括概率分布、抽樣和估計、假設(shè)檢驗(yàn)、相關(guān)性和回歸分析等統(tǒng)計概念，以定量分析支持研究結(jié)論和管理建議n理解和應(yīng)用統(tǒng)計工具和方法，轉(zhuǎn)換和處理數(shù)據(jù)，解釋并從統(tǒng)計分析中得出結(jié)論，以及提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh示例示例202006 mercer human resource consulting界定能力等級界定能力等級/ /熟練程度的步驟熟練程度的步驟n人員：小組討論高管小組界定核心能力的等級業(yè)務(wù)小組界

14、定業(yè)務(wù)必備能力的等級n先界定出所有職位在某能力上的最高要求（5）識別出對該能力有卓越要求的職位確定卓越者級別要求的行為標(biāo)準(zhǔn)n再界定出所有職位在某能力上最低的要求（2）對于所有的員工來講是必須達(dá)到的要求n最后再確定熟練和精通等級（3，4）n檢驗(yàn)其效度n將初始版本分發(fā)給更多人進(jìn)行溝通，得到反饋212006 mercer human resource consulting確定能力等級確定能力等級/ /熟練程度的思路熟練程度的思路n對于各個職位序列來講，選擇對某個能力要求最高的職序設(shè)定5級n挑選關(guān)鍵詞用于區(qū)分不同的級別從小到大從簡單到復(fù)雜從本區(qū)域到全球從個人層面到公司層面例： 讀書，理解書，應(yīng)用書的內(nèi)

15、容，寫書n3，4級別最難定奪，要保證兩個級別本身的區(qū)分度，還要和2，5級別保持距離n不要用評價性的詞匯：如好、不好、很好等，而要用更加具體、可操作的定義222006 mercer human resource consulting能力的熟練程度分級示例能力的熟練程度分級示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效級程度指導(dǎo)/良好程度精通/優(yōu)異程度n剛開始學(xué)習(xí)、掌握了一些基本的知識或經(jīng)驗(yàn)；n能夠在一些行為上體現(xiàn)出對此能力的掌握；n能夠在日常工作、處理問題上偶爾使用此能力；n日常工作中，多數(shù)情況下還需要資深人員或主管的指導(dǎo)，才能運(yùn)用此能力解決問題；n在能力的掌握程度上，還需要繼續(xù)接受培訓(xùn)，

16、還存在很大的提升空間。n已經(jīng)積累了較多的在日常工作中運(yùn)用此能力解決問題的經(jīng)驗(yàn)；n能力運(yùn)用此能力解決日常工作中的一般性問題；n能夠從其日常工作中的行為上明顯的觀察出此能力；n在多數(shù)情況下，可以獨(dú)立思考、運(yùn)用此能力解決問題；n日常工作中，偶爾還需要資深人員或主管在其能力的運(yùn)用上給予指導(dǎo)；n在此能力的掌握及運(yùn)用上還存在繼續(xù)發(fā)展、提升的需要。n已經(jīng)積累了運(yùn)用此能力解決問題的豐富經(jīng)驗(yàn)；n在日常工作中，能夠獨(dú)立運(yùn)用此能力解決問題；n在日常工作中，能夠運(yùn)用此能力解決多數(shù)問題及較復(fù)雜的問題；n能夠從其日常工作中的行為上非常清晰的觀察出此能力；n在日常工作中，在此能力的運(yùn)用上可以給予其他人一定的指導(dǎo)；n在此能力

17、的掌握及運(yùn)用的繼續(xù)提升空間有限。n具有此領(lǐng)域的專業(yè)能力，是他人咨詢的對象；n能夠完全勝任指導(dǎo)他人運(yùn)用此能力解決相關(guān)問題；n在日常工作中，能夠正確、有效地運(yùn)用此能力解決問題；n在日常工作中，除了可以明細(xì)地觀察到運(yùn)用此能力的行為，而且其運(yùn)用能力的行為可以被當(dāng)作行為規(guī)范；n能夠應(yīng)用此能力解決此業(yè)務(wù)線內(nèi)的復(fù)雜問題。n作為此技術(shù)能力的最佳掌握者，是此能力運(yùn)用領(lǐng)域內(nèi)的專家；n其展現(xiàn)此能力的行為是行為典范；n能夠運(yùn)用此能力解決公司相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)最復(fù)雜的問題；n能夠在此能力上給予公司內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的各級人員以指導(dǎo)。232006 mercer human resource consulting能力模型詞典能力模型詞

18、典n將該公司所有能力以及各個等級的具體定義匯集起來的詞典n在能力模型建模完成時給出n是描述各個職位能力要求和評估人員能力的基礎(chǔ)依據(jù)n能力詞典中每個能力都要有定義n每個能力都有36項(xiàng)行為指標(biāo)n每個能力25等級有明確的分級指導(dǎo)n所有的定義語言遵循 清晰、簡單、一致的原則242006 mercer human resource consulting對職位能力要求進(jìn)行描述對職位能力要求進(jìn)行描述（profile positionsprofile positions）n步驟為職位選擇能力確定選擇出的能力之間的相對重要性確定該職位要求的對應(yīng)各個能力的等級輔助工具：職位能力要求描述表n技巧從高級職位做起，然后

19、再逐級往下面職位做從每個能力的中等級別標(biāo)準(zhǔn)開始（3級）注意根據(jù)職位說明書，時?；仡櫬毼徽f明書分成幾個小組進(jìn)行討論自己不能對本人所在職位進(jìn)行評定描述盡量能夠參照職位上高績效者的行為標(biāo)準(zhǔn)并非職位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的職位高252006 mercer human resource consulting職位：職位： 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理能力 誠信 協(xié)作 守諾 企業(yè)家精神 公益行為 計劃、組織 授權(quán)、控制 項(xiàng)目管理 分析能力 變通能力 了解公司服務(wù) 財務(wù)知識重要性（ level ）低（低（l ）中（）中（m ）高（）高（h）確定特定職位確定特定職位/ /職位層級的能力相對重要性職位層級的能力

20、相對重要性samplen方法：幾個組分別進(jìn)行主觀評定方法：幾個組分別進(jìn)行主觀評定n重要等級分重要等級分 低、中、高三種低、中、高三種nl，m，h不是絕對權(quán)重，而是某個職位要求的不是絕對權(quán)重，而是某個職位要求的能力之間的相對權(quán)重能力之間的相對權(quán)重n三個等級權(quán)重分?jǐn)?shù)分別為：三個等級權(quán)重分?jǐn)?shù)分別為：1，2，4n有時候?yàn)榱送怀瞿愁惸芰θ?，可以把?quán)重分?jǐn)?shù)稍有時候?yàn)榱送怀瞿愁惸芰θ?，可以把?quán)重分?jǐn)?shù)稍做修改做修改n劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡，分劃分為低、中、高的能力數(shù)目應(yīng)該保持平衡，分別占總數(shù)的別占總數(shù)的1/3n先界定最重要的即重要性為先界定最重要的即重要性為h的能力：作為該職的能力：作為該職位

21、最重要、突出的能力，如不具備則一定不能完位最重要、突出的能力，如不具備則一定不能完成該工作成該工作n再確定重要性為再確定重要性為m和和l的能力的能力n在決定最后的結(jié)果之前參照職位說明書在決定最后的結(jié)果之前參照職位說明書n從數(shù)量上進(jìn)行均衡比較和分配，得到各個組的結(jié)從數(shù)量上進(jìn)行均衡比較和分配，得到各個組的結(jié)果果n將各個組的結(jié)果匯總，得到最終結(jié)果將各個組的結(jié)果匯總，得到最終結(jié)果n注意：在這個步驟不要參考能力詞典里的等級定注意：在這個步驟不要參考能力詞典里的等級定義，而是嚴(yán)格關(guān)注對各個能力的定義義，而是嚴(yán)格關(guān)注對各個能力的定義n在能力應(yīng)用時，比如招聘，則重要性為在能力應(yīng)用時，比如招聘，則重要性為h的能

22、力的能力會被考慮用于開發(fā)招聘測試會被考慮用于開發(fā)招聘測試262006 mercer human resource consulting確定特定職位的能力等級要求確定特定職位的能力等級要求要求等級1 2 3 4 5xxxxxxxxxxxx職位：職位： 財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理能力 誠信 協(xié)作 守諾 企業(yè)家精神 公益行為 計劃、組織 授權(quán)、控制 項(xiàng)目管理 分析能力 變通能力 了解公司服務(wù) 財務(wù)知識samplen一定要和前面的能力相對重要性確定分開一定要和前面的能力相對重要性確定分開進(jìn)行，避免相互干擾進(jìn)行，避免相互干擾n同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成同前面一樣，可以用幾個小組討論來完成n2級是入門判斷

23、，即剛剛達(dá)到入門要求級是入門判斷，即剛剛達(dá)到入門要求n盡量以盡量以3級作為初始參照依據(jù)，再向其他級級作為初始參照依據(jù)，再向其他級別遷移別遷移n職位高的，比如職位高的，比如vp等職位，則其能力一般等職位，則其能力一般都會要求在都會要求在4以上以上n5和和2都不能太多都不能太多n注意使用職位說明書而不是設(shè)想注意使用職位說明書而不是設(shè)想n當(dāng)對特定職位的能力等級要求出現(xiàn)爭議時當(dāng)對特定職位的能力等級要求出現(xiàn)爭議時，請客戶做最終決策（參照能力詞典），請客戶做最終決策（參照能力詞典）n請注意高職級的能力等級不一定要求比低請注意高職級的能力等級不一定要求比低職級的高職級的高272006 mercer huma

24、n resource consulting為職位選擇能力為職位選擇能力n從能力詞典里面選擇所有職位的能力都包括核心能力根據(jù)每個職位的需要從必備能力里面抽取每個職位/職種的能力總數(shù)不超過25個282006 mercer human resource consulting對人員能力進(jìn)行評估對人員能力進(jìn)行評估（profile personsprofile persons）n評估者可采用小組評估被評價者上司或者最了解被評價者工作的員工可以征求被評價者的建議來選擇評價人n評價過程根據(jù)各種事實(shí)，而不僅僅是業(yè)績結(jié)果結(jié)合企業(yè)文化考慮員工個人的希望借助問卷292006 mercer human resource

25、 consulting能力評估準(zhǔn)備能力評估準(zhǔn)備n選擇評估的技術(shù)自動或人工以決定評估可能的復(fù)雜程度n能力評估的客戶化的具體流程誰評估？工具？步驟？結(jié)果的表現(xiàn)形式？培訓(xùn)和溝通資料？302006 mercer human resource consulting能力評估者能力評估者n誰評估？n直接上級評估，間接上級審核n直接上級評估，間接上級參與部分職位并審核n個人評估和上級評估相結(jié)合n多渠道反饋 180度或360度評估組織環(huán)境反饋工具管理流程評估者的準(zhǔn)備數(shù)據(jù)處理和報告被評估者的準(zhǔn)備其他建議首次評估時，由間接上級選擇部分間接下級進(jìn)行評估，以便人力資源部門可以通過兩級評估的分?jǐn)?shù)分析可能存在地流程或信息問

26、題，并及時改進(jìn)312006 mercer human resource consulting能力評估步驟使用個人、直接和相關(guān)上級評估方式能力評估步驟使用個人、直接和相關(guān)上級評估方式n組織評估的計劃和時間表n進(jìn)行評估者培訓(xùn)工具使用評估的目的和應(yīng)用評估的原則和流程評估參與人員的角色：評估者、人力資源、被評估者、審核n評估者自行評估n匯總分析評估結(jié)果n評估小組結(jié)果確認(rèn)，審核n進(jìn)行被評估者培訓(xùn)n反饋與應(yīng)用322006 mercer human resource consulting人員能力評估示例人員能力評估示例姓名：姓名： 周約翰周約翰評定等級評定等級1 2 3 4 5oooooooooooo能力能

27、力 誠信 協(xié)作 守諾 企業(yè)家精神 公益行為 計劃、組織 授權(quán)、控制 項(xiàng)目管理 分析能力 變通能力 了解公司服務(wù) 財務(wù)知識samplen分發(fā)一份包括各個能力及其各等級定義分發(fā)一份包括各個能力及其各等級定義的問卷的問卷n評價者對某個人的逐個能力進(jìn)行評價評價者對某個人的逐個能力進(jìn)行評價n有時候?yàn)榱瞬僮骱唵?，可以在能力各個有時候?yàn)榱瞬僮骱唵?，可以在能力各個等級下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來，等級下面將具體的行為表現(xiàn)描述出來，供評價者參考供評價者參考n將收集的評價者評價結(jié)果匯總合并將收集的評價者評價結(jié)果匯總合并n分?jǐn)?shù)可以使用小組討論的中位值，可不分?jǐn)?shù)可以使用小組討論的中位值，可不用加權(quán)平均用加權(quán)平均332

28、006 mercer human resource consulting員工在同一崗位能力的發(fā)展變化員工在同一崗位能力的發(fā)展變化勝任勝任能力能力時間時間第第一一年年第第二二年年第第三三年年n對本工作的能力不再增加，對本工作的能力不再增加，再增加的是下一個可能職位再增加的是下一個可能職位的能力的能力342006 mercer human resource consulting人崗匹配人崗匹配職位：財務(wù)經(jīng)理職位：財務(wù)經(jīng)理 姓名：姓名： 周約翰周約翰能力等級能力等級12345ooooooooooooxxxxxxxxxxxx分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)人員人員 崗位崗位16644812122164389520462616

29、12316331010195匹配率重要性重要性低中高能力能力 誠信 協(xié)作 守諾 企業(yè)家精神 公益行為 計劃、組織 授權(quán)、控制 項(xiàng)目管理 分析能力 變通能力 了解公司服務(wù) 財務(wù)知識sample352006 mercer human resource consulting人崗匹配的應(yīng)用人崗匹配的應(yīng)用n幫助企業(yè)和個人識別關(guān)鍵競爭優(yōu)勢n公司文化的分析和重新規(guī)劃n評估人員能力n為招聘測評指明方向n為培訓(xùn)提供依據(jù)n績效評估的補(bǔ)充n為薪酬規(guī)劃提供參考n為升職提供依據(jù)n進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃362006 mercer human resource consulting對人員進(jìn)行能力評估的時機(jī)對人員進(jìn)行能力評估的

30、時機(jī)n招聘：候選者需要符合崗位的需求n進(jìn)入公司6個月開始第一次評估，作為后續(xù)參照基準(zhǔn)n進(jìn)入公司1年后：人員是否得到充分培訓(xùn)n當(dāng)需要填補(bǔ)一個空缺職位：公司里面哪個人最適合填補(bǔ)這個空缺n評價升職潛力的時機(jī)：大概進(jìn)入公司3年左右n為了解對員工個人，什么職位是最合適的372006 mercer human resource consulting能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用能力模型能力模型招聘招聘培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展績效管理績效管理職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展薪酬管理薪酬管理繼任計劃繼任計劃382006 mercer human resource consulting能力模型的應(yīng)用能力模型的應(yīng)用一般要求一般要求卓越

31、者精通專家熟手新手評分評分高級職稱(如：高級工程師)一般職稱(如：工程師)職稱職稱付110% 的基準(zhǔn)薪酬； 考慮保留獎金最高110的基準(zhǔn)薪酬95% 105%的基準(zhǔn)薪酬70%95%的基準(zhǔn)薪酬報酬報酬豐富、拓寬能力著重于新的培訓(xùn) 將個人能力能力調(diào)整固化為職位要求在必備能力方面進(jìn)行培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)在本職種內(nèi)升遷或者考慮橫向輪崗進(jìn)入職業(yè)發(fā)展新計劃識別潛在能力和能力發(fā)展發(fā)展員工在某方面表現(xiàn)出獨(dú)特的能力能力最高要求最高要求員工在某方面表現(xiàn)出必要的能力能力最低要求最低要求員工在某方面表現(xiàn)的能力能有待改進(jìn)*基準(zhǔn)薪酬是每年根據(jù)市場價值而決定的完全勝任該職位的人的薪酬水平392006 mercer human res

32、ource consulting能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系能力模型有助于建立雙軌制職業(yè)生涯發(fā)展管理體系p3p2p1p1i1i2i3i4i5m1m2m3m4m5m6職級職級1 11616注釋：m：管理序列i：專業(yè)序列p：操作序列402006 mercer human resource consulting分職位序列的專業(yè)能力詞典分職位序列的專業(yè)能力詞典專業(yè)能力專業(yè)能力定義定義行為指標(biāo)行為指標(biāo)1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。 識別并接納自己和他人的情緒，防止個人情緒影響工作； 面對批評和反對意見時反應(yīng)靈活，保持

33、對他人觀點(diǎn)的客觀性和接納性； 在有矛盾、相互沖突的情景中，承受壓力，避免沖動的行為； 當(dāng)工作時間緊迫，疲憊或觀點(diǎn)被否定時，保持一貫和有效的工作風(fēng)格； 處于有壓力的場合，在聲調(diào)、態(tài)度或評論上表現(xiàn)出應(yīng)有的職業(yè)素質(zhì)； 無論在順境還是逆境中，都能以平和穩(wěn)定的心態(tài)對待工作。2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合形勢需要 迅速體會、適應(yīng)他人的工作方式（獲取信息的方式，學(xué)習(xí)方式，工作習(xí)慣等）； 在目前的方法無效時，迅速變化策略； 在新證據(jù)出現(xiàn)的時候，愿意修正個人的觀點(diǎn)； 根據(jù)不同地域、不同文化、不同人等情境因素，適時調(diào)整自己的應(yīng)對策略； 在必要時善于使用妥協(xié)、忍讓等策

34、略，化解沖突，推動事情進(jìn)展； 針對反面的意見和事實(shí)，采取開放及勇于承認(rèn)和主動做適當(dāng)改變的態(tài)度。3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。 根據(jù)工作需要明確定義所需信息； 了解獲取信息可用的渠道、途徑、方法，并從中選擇相對有效的方式； 利用現(xiàn)有渠道，建立、拓展新渠道以獲取所需信息； 使用各種方法追溯和收集數(shù)據(jù)，獲得相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息； 驗(yàn)證獲得信息、數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、時效性。4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進(jìn)行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。 與他人溝通時，表達(dá)清晰簡潔，運(yùn)用對方能夠理解的語言和方式進(jìn)行溝通； 清晰說明公司采購系統(tǒng)的應(yīng)用方法和要求，明確指導(dǎo)系

35、統(tǒng)和流程的使用； 善于傾聽，充分了解業(yè)務(wù)部門的采購需求； 針對不同溝通對象使用恰當(dāng)?shù)恼Z言，表達(dá)方式得當(dāng)； 清晰準(zhǔn)確有技巧地與供應(yīng)商溝通采購意向，達(dá)成采購目標(biāo)。示例示例職位序列：人力資源職位序列：人力資源412006 mercer human resource consulting專業(yè)能力重要程度匹配專業(yè)能力重要程度匹配專業(yè)能力專業(yè)能力定義定義重要程度重要程度i1i2i3i4i5低中高低中高低中高低中高低中高1自我控制在面對反對意見、壓力和來自他人的敵意或緊迫、誘惑的境況時，保持情緒的穩(wěn)定和職業(yè)化的工作表現(xiàn)。xxxxx2適應(yīng)能力必要時，改變行為方式或方法，以實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)；適當(dāng)?shù)卣{(diào)整工作方式以符合

36、形勢需要。xxxxx3信息收集從各種渠道收集、整合人力資源相關(guān)信息。xxxxx4溝通交流以積極主動、換位思考的思維方式和嫻熟的溝通技巧，與他人進(jìn)行互動溝通，并最終達(dá)成溝通目標(biāo)。xxxxx5組織協(xié)調(diào)通過為自己及他人設(shè)定一系列行動方案以確保完成既定目標(biāo)，在此過程中判斷各項(xiàng)工作的重要程度并依重要性的不同協(xié)調(diào)利用各種資源。xxxxx6變革促進(jìn)設(shè)計相關(guān)人力資源管理改革方案，促進(jìn)組織變革。xxxxx7嚴(yán)謹(jǐn)縝密關(guān)注工作的微小細(xì)節(jié)，對即使是微小的失誤可能對公司整體造成的不良影響也加以防范。xxxxx8綜合文字采用有說服力的數(shù)據(jù)、資料等論據(jù)，以簡潔、準(zhǔn)確的方式形成公文等綜合文字材料。xxxxx9職業(yè)判斷基于深厚

37、的人力資源理論素養(yǎng)以及自身經(jīng)驗(yàn)，對個人、團(tuán)隊和企業(yè)實(shí)際情況的分析，迅速做出專業(yè)判斷。xxxxx10服務(wù)協(xié)同了解各個部門人力資源需求并設(shè)計解決方案以滿足其需求。xxxxx11制度制訂理解把握、貫徹落實(shí)國家相關(guān)政策法規(guī)，根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需求，對相關(guān)人力資源管理制度進(jìn)行提升改造。xxxxx12分析與解決問題面對工作中的問題，掌握其原因和本質(zhì)，通過系統(tǒng)性、邏輯性的分析，確定原因，提出并實(shí)施合理的解決方案。xxxxx13原則性行為符合專業(yè)操守和道德規(guī)范，堅持原則。 xxxxx14規(guī)劃計劃定性和定量地分析公司人力資源現(xiàn)狀及公司戰(zhàn)略對未來人力資源的需求，確定人力資源管理和發(fā)展計劃。xxxxx示例示例職位序列：人力資源職位序列：人力資源422006 mercer human resource consulting專業(yè)能力掌握（熟練）程度匹配專業(yè)能力掌握（熟練）程度匹配專業(yè)能力專業(yè)能力熟練程度熟練程度i