美國(guó)零售看電商：食品雜貨零售的網(wǎng)絡(luò)世界

1、 美國(guó)零售看電商：食品雜貨零售的網(wǎng)絡(luò)世界來(lái)源: i天下網(wǎng)商 發(fā)布時(shí)間：2013-08-17在經(jīng)歷了2000年初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫之后，食品雜貨上線速度較慢，并且被很多人視為不適合網(wǎng)絡(luò)銷售。上期提到，美國(guó)食品雜貨零售在20世紀(jì)末21世紀(jì)初產(chǎn)生了明顯的兩極分化現(xiàn)象，形成了一批以經(jīng)營(yíng)有機(jī)產(chǎn)品為特色的高端食品雜貨零售商。與這種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的兩極化現(xiàn)象同時(shí)成為美國(guó)零售業(yè)態(tài)變化標(biāo)志的還有零售商形式的變化，即在食品雜貨領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)零售的形式。食品雜貨網(wǎng)絡(luò)零售商一般形式在形式上，食品雜貨網(wǎng)絡(luò)零售商分為純網(wǎng)絡(luò)零售商、隸屬于實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)零售商（可以理解為實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)延伸）、與實(shí)體店合作的網(wǎng)絡(luò)零售商（借助實(shí)體店現(xiàn)有庫(kù)

2、存和倉(cāng)庫(kù)物流體系完成銷售），其中后兩者性質(zhì)類似，因?yàn)橛袑?shí)體店作后盾投資成本較低。在訂單履行上，又可分為三種類型：為網(wǎng)絡(luò)銷售專門建立配送中心、交由實(shí)體店履行訂單、依附實(shí)體店建立小型配送站。純網(wǎng)絡(luò)零售商因?yàn)槿鄙賹?shí)體店支持，一般采用第一種模式,而隸屬于實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)零售商和與實(shí)體店合作的網(wǎng)絡(luò)零售商往往采用后兩種模式。在利弊比較上，獨(dú)立建造配送中心使得貨物得以集中儲(chǔ)存和單獨(dú)配送，其效率和準(zhǔn)確性都較高，從供應(yīng)商到倉(cāng)庫(kù)中心的運(yùn)輸成本較低。但不利因素是建造成本高，而且大型配送中心往往只能建在郊區(qū)，使得從配送中心到顧客的運(yùn)輸成本加大。此外，目前食品雜貨網(wǎng)絡(luò)零售商在單一區(qū)域往往沒(méi)有足夠的潛在客戶，貿(mào)然建立配送中心

3、存在很大風(fēng)險(xiǎn)。比如曾經(jīng)大名鼎鼎的Webvan，如今剛剛起步做食品雜貨銷售的Amazon，目前最大的純網(wǎng)絡(luò)食品雜貨零售商Ocado（英國(guó)）都采用獨(dú)自建立配送中心策略。對(duì)于擁有實(shí)體店作后盾的網(wǎng)絡(luò)零售商來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上下單、實(shí)體店出貨成為順理成章之舉，其好處是利用現(xiàn)有資源開(kāi)拓銷售途徑，啟動(dòng)成本低；而不利因素是從店鋪出貨效率低，配送成本高。比如A 屬于大型實(shí)體連鎖超市Albertsons的網(wǎng)絡(luò)分支。在運(yùn)營(yíng)初期，消費(fèi)者可以在網(wǎng)站上以相同價(jià)格購(gòu)買到其實(shí)體店銷售的所有商品。下單之后，實(shí)體超市會(huì)有專門的采購(gòu)人員像普通顧客一樣從超市貨架上挑選所購(gòu)商品。由于從實(shí)體店出貨效率不高，很多商家開(kāi)始進(jìn)一步依托實(shí)體店建立小型配送

4、中心，其特點(diǎn)是規(guī)模雖小但數(shù)量眾多。比如P起初也采取店內(nèi)采購(gòu)模式，待區(qū)域市場(chǎng)相對(duì)成熟后，與零售商Royal Ahold合作，在其超市、倉(cāng)儲(chǔ)中心建立小型配送站。這種方法可以說(shuō)是前兩者的綜合體，取二者之長(zhǎng)，但是如何同時(shí)管理實(shí)體銷售和網(wǎng)絡(luò)銷售庫(kù)存成為供應(yīng)鏈上的難點(diǎn)。在最后一步的貨物配送中，又普遍存在四種方式：收貨人當(dāng)面簽收、收貨人不在場(chǎng)情況下投遞、前往實(shí)體店自行取貨、由第三方場(chǎng)所代收。對(duì)于純網(wǎng)絡(luò)零售商來(lái)說(shuō)，只有第一、第二和第四種方式可以選擇，其中第四種（由第三方場(chǎng)所代收較為經(jīng)濟(jì)），但仍然需要與第三方合作（比如社區(qū)便利店）并保證冷藏措施，至今運(yùn)用仍不普遍。以純網(wǎng)絡(luò)零售商Amazon為例，目前Amazon

5、的配送方式分為兩種，收貨人當(dāng)面簽收和收貨人不在場(chǎng)情況下投遞。前者Amazon允許收貨人選擇一個(gè)最佳收貨時(shí)間段，Amazon保證在該時(shí)間段1小時(shí)之內(nèi)送貨上門，對(duì)于普通顧客收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為單次購(gòu)買49.99美元以下配送費(fèi)9.99美元，50124.99美元配送費(fèi)7.99美元，125美元以上免配送費(fèi)。在收貨人不在場(chǎng)情況下投遞中，Amazon允許收貨人選擇3小時(shí)最佳時(shí)間段，Amazon在期間將貨物投遞至收貨人門口，收費(fèi)方式與當(dāng)面投遞相似。可以看出，因?yàn)槭称沸枰ｕr的特殊性，這兩種配送方式都加入了對(duì)送達(dá)時(shí)間的具體要求，零售商要做到的不僅是快速、及時(shí)，還有機(jī)動(dòng)性地布控配送網(wǎng)絡(luò)，比如在交通繁忙時(shí)段如何保證送達(dá)時(shí)間，

6、當(dāng)有新訂單時(shí)如何將其迅速納入現(xiàn)有運(yùn)輸計(jì)劃等。此外，將貨物留在顧客門口后并不是萬(wàn)無(wú)一失，Amazon會(huì)使用一種能控制溫度的手提袋，而部分零售商選擇在消費(fèi)者門口搭建制冷功能的儲(chǔ)物箱，但這兩種方法都沒(méi)有完全解決保險(xiǎn)、防竊問(wèn)題，而且成本較高。所以“配送”一直是食品雜貨網(wǎng)絡(luò)零售商的大難題，隨之而來(lái)的高額費(fèi)用也使大部分家庭對(duì)此敬而遠(yuǎn)之。食品雜貨網(wǎng)絡(luò)零售商主要困難無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物似乎有個(gè)約定俗成的前提它必須比實(shí)體店便宜，但消費(fèi)者往往需要支付更高的價(jià)格購(gòu)買食品雜貨。除了之前提及的配送難度外，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售商長(zhǎng)期享受稅務(wù)優(yōu)勢(shì)（比如Amazon選擇在州外建倉(cāng)便不用繳納該州的消費(fèi)稅），但是食品雜貨由于易腐

7、和運(yùn)輸難度大，大多只能選擇在各銷售市場(chǎng)就近建倉(cāng)，如此就必須繳納與實(shí)體零售商相同的稅費(fèi)。除了價(jià)格原因以外，普通消費(fèi)者更傾向于實(shí)體店購(gòu)買食品雜貨的原因還有： 1.網(wǎng)絡(luò)銷售無(wú)法滿足消費(fèi)者接觸實(shí)物的需求。消費(fèi)者購(gòu)買生鮮產(chǎn)品時(shí)往往逐個(gè)觀察，甚至擠壓、聞味后才決定購(gòu)買。2.實(shí)體店購(gòu)買食品雜貨已成為普通人的生活習(xí)慣，其中不僅滿足了購(gòu)物需求，還有社交需求。3.如果選擇當(dāng)面接收，消費(fèi)者需要提前預(yù)定配送時(shí)間，并在時(shí)間段內(nèi)等待；如果選擇不在場(chǎng)接收，消費(fèi)者又需要擔(dān)心貨物的安全和保險(xiǎn)問(wèn)題。綜合諸多因素，食品和雜貨被很多人認(rèn)為是不適合網(wǎng)購(gòu)的商品，而從歷史上來(lái)看，多數(shù)嘗試將食品雜貨搬上網(wǎng)絡(luò)的商家都沒(méi)有成功。食品雜貨網(wǎng)絡(luò)銷售

8、集中出現(xiàn)在美國(guó)19952000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，受投機(jī)浪潮影響，當(dāng)時(shí)在該領(lǐng)域很多投資在后來(lái)看來(lái)是不冷靜的，很多公司在沒(méi)有明確盈利模式時(shí)就盲目擴(kuò)張。短暫的生命：WebvanWebvan是美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期將食品雜貨銷售搬上網(wǎng)絡(luò)的典型。Webvan成立于1998年，1999年6月首先在美國(guó)舊金山灣區(qū)開(kāi)展食品雜貨送貨上門服務(wù) ，同年11月于納斯達(dá)克上市，融資3.75億美元。但很快在2001年7月，Webvan宣布無(wú)法盈利，停止運(yùn)營(yíng)。最終，Webvan連同收購(gòu)的Homegrocers 在其短暫的“生命”內(nèi)共融資12億美元，全部用盡。Webvan屬于之前所說(shuō)的純網(wǎng)絡(luò)零售商，采取自建倉(cāng)儲(chǔ)配送中心、上門配送

9、策略。在戰(zhàn)略布局上，Webvan強(qiáng)調(diào)快速擴(kuò)張和建大倉(cāng)。2000年底，Webvan年銷售額近2.6億美元，在起始地舊金山灣區(qū)每日平均銷售2160單，客單價(jià)114美元。Webvan表示盈虧平衡點(diǎn)為2900單日，也就是說(shuō)當(dāng)時(shí)Webvan離盈虧平衡還差近26%。2000年6月，Webvan以全股票形式收購(gòu)了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H，進(jìn)而將自己的銷售區(qū)域從個(gè)增加到了9個(gè)，2001年年中Webvan再次增加了6個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。在兼并過(guò)程中Webvan與Homegrocers有個(gè)本質(zhì)性的區(qū)別，Homegrocers傾向建多個(gè)成本在500萬(wàn)美元的小型配送中心，而Webvan強(qiáng)調(diào)建大型的自動(dòng)化配送中心，單個(gè)成本3500萬(wàn)美元。

10、當(dāng)時(shí)Webvan最大的配送中心占地面積33.6萬(wàn)平方英尺，是與實(shí)體超市聯(lián)合的小型配送站的42倍，其高自動(dòng)化的布控系統(tǒng)可以處理50000 個(gè)SKU，大約是18個(gè)普通超市。Webvan的大型集中化配送中心有多個(gè)好處，比如由于庫(kù)存集中管理而周轉(zhuǎn)率提高、庫(kù)存成本下降，同時(shí)使投入高科技的自動(dòng)化系統(tǒng)成為可能，從而進(jìn)一步提高效率，縮減人力成本。但是大型配送中心成本過(guò)高，加之Webvan同時(shí)進(jìn)入數(shù)個(gè)市場(chǎng)使其財(cái)政上捉襟見(jiàn)肘，而當(dāng)時(shí)在單個(gè)區(qū)域還沒(méi)有足夠的潛在客戶，使得Webvan規(guī)模優(yōu)勢(shì)難以顯現(xiàn)，盈利變得遙不可及。反思Webvan的經(jīng)歷，我們能得到的穩(wěn)妥結(jié)論是：在不成熟的市場(chǎng)環(huán)境下，將食品雜貨大規(guī)模搬上網(wǎng)絡(luò)的方式

11、不可取。但是食品雜貨是否就不適合網(wǎng)絡(luò)銷售？首先，我們知道在單位區(qū)域配送數(shù)量越多，單位成本就越小，所以選擇有足夠潛在消費(fèi)者的市場(chǎng)精耕細(xì)作是更好的選擇，包括至今運(yùn)營(yíng)的F和剛開(kāi)展食品雜貨銷售的Amazon都采取嚴(yán)格控制市場(chǎng)范圍、謹(jǐn)慎擴(kuò)張的策略。 另外，不同地區(qū)的市場(chǎng)需求和配送難度差距也很大。比如在美國(guó)紐約市，生活節(jié)奏快，交通擁擠，很多居民沒(méi)有私家車，他們很希望有人把食品雜貨送到自家門口，但是對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，在此類地區(qū)的配送難度也同時(shí)增大。所以分析食品雜貨網(wǎng)絡(luò)銷售必須要具體情況具體分析，很難一概而論認(rèn)為其沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)不可取。奇葩的存在：Ocado從食品雜貨網(wǎng)絡(luò)零售概念興起，就一直存在著建立純網(wǎng)絡(luò)零售還

12、是依附于實(shí)體連鎖店零售的商業(yè)模式之爭(zhēng)，隨著Webvan的倒下和互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，食品雜貨純網(wǎng)絡(luò)零售成為投資者避之不及的領(lǐng)域。而實(shí)際情況是依附于實(shí)體店的嘗試也沒(méi)有獲得滿意的結(jié)果，只不過(guò)他們擁有財(cái)政支持而掩蓋了虧損運(yùn)營(yíng)的事實(shí)，同時(shí)線下零售巨頭為搭上向網(wǎng)絡(luò)端延伸的第一班車而甘愿前期投入罷了。而在一片悲觀情緒中，2000年英國(guó)誕生了一家食品雜貨純網(wǎng)絡(luò)零售商Ocado（起初命名為L(zhǎng).M. Solution， 后改名為Ocado），10年之后，它不僅沒(méi)有步前人后塵，而且在倫敦證交所成功上市，現(xiàn)今成為世界最大的純網(wǎng)絡(luò)食品雜貨零售商，2012年銷售額6.79億英鎊，同比增長(zhǎng)13%，遠(yuǎn)快于英國(guó)線下零售商。雖然目

13、前Ocado還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)盈利，但是值得作為個(gè)案研究。Ocado的商業(yè)模式不得不讓人聯(lián)想到Webvan沒(méi)有實(shí)體店支持，建立集中化大型配送中心，全程負(fù)責(zé)送貨上門，而Ocado不同之處（也可能是其“成功”之處）主要在于：1.Ocado在成立之初就與英國(guó)頂尖的高端食品零售商Waitrose建立合作關(guān)系，為通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷售的高價(jià)商品正名。不得不說(shuō)，食品雜貨網(wǎng)絡(luò)銷售成本很高。以O(shè)cado來(lái)看，除去銷貨成本（cost of sales，主要是商品成本和從供應(yīng)商到Ocado配送中心的物流費(fèi)用），經(jīng)銷成本（cost of distribution，主要是從配送中心到消費(fèi)者的物流費(fèi)用）和管理成本（administrat

14、ive cost 主要是IT費(fèi)用、營(yíng)銷廣告費(fèi)用、員工費(fèi)用和租金等房產(chǎn)相關(guān)費(fèi)用）2012年占銷售額比為32.21%，2008年之前超過(guò)40%；而普通實(shí)體連鎖商的該項(xiàng)比值在20%25%，高端食品雜貨連鎖商在25%30%。所以現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)食品雜貨零售注定為高毛利。事實(shí)上Ocado的毛利一直在30%以上，與高端實(shí)體零售商相似，超出普通實(shí)體零售商5個(gè)百分點(diǎn)以上。在客單價(jià)上，我們知道食品雜貨往往價(jià)格較低，若單筆銷售額過(guò)小就無(wú)法彌補(bǔ)巨大的經(jīng)營(yíng)開(kāi)支，所以銷售價(jià)格和毛利較高的高端產(chǎn)品顯然是更好的選擇（也可能是唯一的選擇）。Ocado近年客單價(jià)保持在112116英鎊，以配送費(fèi)用占銷售比25%、銷售毛利30%、平均產(chǎn)

15、品消耗0.7%計(jì)算（來(lái)自于Ocado財(cái)報(bào)），Ocado每單利潤(rùn)為5英鎊，而客單價(jià)每增加1英鎊，利潤(rùn)就增加0.043英鎊。所以如何實(shí)現(xiàn)高毛利和高客單價(jià)是食品雜貨網(wǎng)絡(luò)零售商現(xiàn)階段的關(guān)鍵。Ocado與已經(jīng)建立了良好聲譽(yù)的Waitrose合作，銷售其品牌產(chǎn)品，比Webvan盲目擴(kuò)張品類，不加選擇地銷售各檔次產(chǎn)品要好得多。2.謹(jǐn)慎建立配送中心。Webvan在全美廣泛建造配送中心，且造價(jià)在3000萬(wàn)美元以上，而Ocado至今只有兩個(gè)配送中心。第一個(gè)配送中心坐落于哈德菲爾德市，距離主營(yíng)市場(chǎng)倫敦僅20英里。Ocado最初建成的是一個(gè)低成本的人工配送站，在充分了解市場(chǎng)后才改建成為自動(dòng)化配送中心。如今Ocado哈

16、德菲爾德配送中心占地300000平方英尺，單日最大處理訂單數(shù)20000，相當(dāng)于20個(gè)實(shí)體商鋪。Ocado第二個(gè)配送中心2013年初才開(kāi)始運(yùn)行，占地350000平方英尺。近年來(lái)，Ocado銷售額增長(zhǎng)迅速，虧損大幅縮減，讓人似乎看到了扭虧為盈的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。但是對(duì)Ocado未來(lái)的發(fā)展和盈利能力還存在幾點(diǎn)質(zhì)疑：1.如何有序擴(kuò)張？Ocado目前最大問(wèn)題是如何擴(kuò)大自己的消費(fèi)群體，因?yàn)镺cado的客單價(jià)連續(xù)幾年維持在114英鎊上下，迅速提升顯然不現(xiàn)實(shí)，所以增加消費(fèi)者成為增加銷售的主要手段。而Ocado目前的銷售量還不足以使其配送中心滿載運(yùn)行，Ocado在哈德菲爾德市的配送中心的周最大處理訂單量為14萬(wàn)單，而目前

17、Ocado平均周訂單數(shù)為12.3萬(wàn)單，其第一個(gè)配送中心只運(yùn)載了88%；Ocado開(kāi)始使用的第二個(gè)配送中心規(guī)模更大，其是否有足夠的銷售量來(lái)滿足配送中心的運(yùn)營(yíng)？可以預(yù)見(jiàn)，Ocado若無(wú)法增大單個(gè)市場(chǎng)的滲透力，就必將擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，但是遠(yuǎn)距離運(yùn)輸增加成本不說(shuō)，難度也很大。所以O(shè)cado面臨兩難處境：其一，消費(fèi)者不足，無(wú)法滿足大規(guī)模配送中心的運(yùn)行需要；其二，地域擴(kuò)張恐難以維持配送成本和服務(wù)質(zhì)量。而這二者正是當(dāng)初造成Webvan失敗的主因。2.運(yùn)輸效率提升是否以降低服務(wù)質(zhì)量為代價(jià)？食品雜貨純網(wǎng)絡(luò)零售商配送上一般分為如下步驟： a.事先預(yù)測(cè)當(dāng)天訂單數(shù)量。b.將預(yù)測(cè)的訂單數(shù)除以每趟運(yùn)輸路線計(jì)劃送達(dá)訂單數(shù)。比如

18、預(yù)測(cè)當(dāng)天收到訂單3000單，計(jì)劃單輛卡車每趟運(yùn)輸送達(dá)15單，那么就得到200趟運(yùn)送路線。c.將前一步得到的運(yùn)送趟數(shù)輸入優(yōu)化軟件，軟件結(jié)合配送地址、要求送達(dá)時(shí)間、交通狀況等因素得出最優(yōu)路線。從中可以看出，零售商可以決定每趟運(yùn)輸路線的計(jì)劃送達(dá)單數(shù)，其數(shù)量越大，運(yùn)輸效率越高，成本越低，但是運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)也隨之更大（配送人員更有可能錯(cuò)過(guò)消費(fèi)者選擇的最佳送達(dá)時(shí)間段）。結(jié)合實(shí)際情況，Ocado給出的理想每趟運(yùn)輸路線送達(dá)數(shù)為15單，起初Ocado遠(yuǎn)達(dá)不到該指標(biāo)，但是成功送達(dá)率近100%，消費(fèi)者也更滿意。近年來(lái)，Ocado配送效率提高了，但是成功送達(dá)率卻下降了，不禁讓人質(zhì)疑Ocado所倡導(dǎo)的高品質(zhì)服務(wù)和隨之的品牌價(jià)值是否會(huì)因?yàn)榭s減成本和地域擴(kuò)張而下降。網(wǎng)絡(luò)零售商與有機(jī)產(chǎn)品結(jié)合Ocado的發(fā)展很大程度上取決于食品雜貨網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的發(fā)展，而其價(jià)格高、注重服務(wù)質(zhì)量的特點(diǎn)讓我們想到一種特殊品類有機(jī)產(chǎn)品。事實(shí)上，Ocado目前銷售14000種有機(jī)產(chǎn)品，占產(chǎn)品種類的50% ，其中4/5有機(jī)品來(lái)自高端零售商Waitrose。前文已經(jīng)提出，近10年來(lái)，有機(jī)產(chǎn)品銷售在世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)都很快，而其另一個(gè)特點(diǎn)是消費(fèi)者越來(lái)越多地通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買有機(jī)產(chǎn)品。比如英國(guó)的有機(jī)產(chǎn)品銷售渠道占比中，實(shí)體店零售從200