裝配式建筑公司人力資源管理計劃(范文)

1、(范文)裝配式建筑公司人力資源管理計劃目錄第一章 行業(yè)背景分析4第二章 項目概況6一、 項目概述6二、 項目總投資及資金構成7三、 資金籌措方案8四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8五、 項目建設進度規(guī)劃8第三章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法9一、 企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法9二、 企業(yè)勞動定員管理的作用11第四章 工作崗位分析研究13一、 工作崗位分析信息的主要來源13二、 工作崗位分析13第五章 甄選應聘人員方法17一、 情境模擬測試的應用17第六章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析22一、 成本效益評估22第七章 企業(yè)員工培訓的有效性分析23一、 培訓效果信息的收集23二、 培訓有效性評估的技術

2、28第八章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作32一、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義32二、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準備工作33第九章 績效考評系統(tǒng)38一、 績效管理的職責劃分38二、 企業(yè)員工績效申訴的處理41第十章 績效考評指標與設計44一、 基于不同維度的績效考評指標設計44二、 績效目標設置的原則47第十一章 員工福利管理分析51一、 員工福利計劃51二、 員工福利計劃的制訂程序53第十二章 薪酬體系設計的前期準備58一、 崗位薪酬體系設計58第十三章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護管理63一、 崗位安全教育的內(nèi)容和要求63二、 組織崗位勞動安全教育63第十四章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理65一、 崗位評價結果誤差的調(diào)整65二

3、、 收集崗位評價有關信息的工作程序67第一章 行業(yè)背景分析近年來，隨著我國城鎮(zhèn)化進程的不斷加快，國內(nèi)建筑業(yè)市場得以蓬勃發(fā)展。其中木材作為一種綠色天然的建筑材料，有著質(zhì)量輕、強度高、保溫性能好等性能，而且以木材為主要材料的木結構建筑優(yōu)點也有很多，包括環(huán)?？稍偕?、施工簡便、工期短、成本低、隔熱性能好、抗震性能優(yōu)良等。隨著裝配式建筑行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，木材加工技術的日漸成熟，我國木結構建筑在未來的建造可能性將會得到進一步提升。近年來，隨著我國勞動力成本的提升，以及國家利好政策的扶持，我國裝配式建筑行業(yè)發(fā)展向好。根據(jù)住建部發(fā)布的相關數(shù)據(jù)顯示，2019年全國裝配式建筑新開工建筑面積4.18億平方米，較201

4、8年增長了44.6%，占新建建筑面積的13.4%。而在國辦發(fā)關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見中要求，到2025年裝配式建筑占新建建筑的比例要達到30%，但目前我國裝配式建筑面積占本年新開工房屋面積比例仍然較小，在未來仍有巨大發(fā)展?jié)摿?。根?jù)結構形式的不同，裝配式建筑可以分為混凝土結構、鋼結構、木結構三大類，而木結構建筑作為其細分市場之一，在近年來也同樣呈現(xiàn)出較好發(fā)展態(tài)勢。隨著我國木結構建筑行業(yè)將業(yè)務從住宅逐漸拓展到文旅地產(chǎn)、會所、公建等領域，進而促使其銷售規(guī)模得到持續(xù)增加，從2014年的127億元發(fā)展到2019年已經(jīng)增長至190億元以上，年均復合增長率達到8.4%，且在未來仍有一定增長空間。從市

5、場格局來看，目前我國木結構建筑行業(yè)的市場參與者具體分為三個層次，處于市場頂端的為全國知名木結構建筑企業(yè)，實力強勁、規(guī)模巨大、技術成熟、業(yè)務范圍輻射全國，代表企業(yè)包括昆侖綠建、天津泰明加德、上海臻源等；處于中間位置的主要為地方知名木結構建筑企業(yè)，大多集中于某一應用場景或者某一業(yè)務，代表企業(yè)包括北京禾緣圣東、河北優(yōu)林等；另外，還存在一大部分的中小型木結構建筑企業(yè)，受自身企業(yè)生產(chǎn)、施工技術水平的影響，業(yè)務拓展能力相對不強，未來隨著市場的發(fā)展，部分企業(yè)將會面臨淘汰。近年來，隨著我國城市化進程的加快，裝配式建筑行業(yè)得以蓬勃發(fā)展，而木結構建筑作為其細分領域之一，憑借其綠色生態(tài)、抗震性能好、工業(yè)化程度高、健

6、康宜居等優(yōu)勢，在我國也同樣有著良好的發(fā)展勢頭。總之，我國木結構建筑行業(yè)未來發(fā)展?jié)摿薮?。第二?項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、項目名稱：裝配式建筑公司2、承辦單位名稱：xxx有限責任公司3、項目性質(zhì)：技術改造4、項目建設地點：xx（待定）5、項目聯(lián)系人：雷xx（二）主辦單位基本情況面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司滿懷信心，發(fā)揚“正

7、直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)

8、力度，以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。（三）項目建設選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（待定），占地面積約54.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資20530.30萬元，其中：建設投資16639.17萬元，占項目總投資的81.05%；建設期利息181.86萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金3709.27萬元，占項目總投資的18.07%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資20530.30萬元，根

9、據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）13107.63萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7422.67萬元。四、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（sp）：35000.00萬元。2、年綜合總成本費用（tc）：28644.40萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（np）：4638.63萬元。4、財務內(nèi)部收益率（firr）：16.09%。5、全部投資回收期（pt）：6.19年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（bep）：14937.93萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營

10、共需12個月的時間。第三章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業(yè)勞動定員傳統(tǒng)的制定修訂方法傳統(tǒng)的勞動定員制定修訂方法是指自我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展“一五計劃以來，在制定修訂行業(yè)或企業(yè)勞動定員標準中所廣泛使用的方法，具體包括按勞動效率定員法、按設備崗位定員法、按工作崗位定員法、按比例定員法和按職責范圍定員法五種方法，這些方法主要用于核算行業(yè)或企業(yè)中某一類崗位人員的綜合勞動定員即定員總額。隨著勞動定員定額管理水平的不斷提高，這些方法在適用范圍、精準程度、定員水平等方面都不同程度地進行了拓展和進步，取得了較為豐碩的成果。（一）按勞動效率定員法按勞動效率定員有三種具體核算方法。1、對實行勞動定額考核

11、的崗位綜合定員的核算方法。按勞動效率定員法一般是采用數(shù)學公式的形式，規(guī)定核算勞動定員人數(shù)的依據(jù)和方法。對于企業(yè)中可以實行工時定額或產(chǎn)量定額考核的一線生產(chǎn)崗位，可以采用按勞動效率定員法，依據(jù)以下計算公式，核算該類崗位的綜合勞動定員即定員總額。（二）按工作崗位定員法1、采用經(jīng)驗推斷或對照比較的方法，在明確崗位主要工作內(nèi)容的情況下，確定非直接生產(chǎn)崗位的勞動定員，并采用表格的形式，展示崗位的基本定員的內(nèi)容和要求。2、以工作崗位調(diào)查為基礎，采用多種方法，在明確崗位作業(yè)內(nèi)容、質(zhì)量要求和工作輪班、勞動組織等方面特點的基礎上，采用文字和表格相結合的形式，展示基本定員的內(nèi)容和要求。3、以工作崗位研究為基礎，先進

12、行工作崗位分析，在進行崗位再設計的基礎上，編制工作崗位說明書，明確崗位的業(yè)務分工及其職責范圍，對各類崗位進行綜合評價，并編制工作崗位分類標準。在制定工作崗位基本定員時，其構成要素一般應當包括崗位分類、崗位編碼、崗位名稱、崗位職責、工作內(nèi)容、工作要求、人員數(shù)量與素質(zhì)等多方面的內(nèi)容和要求。（三）按職責范圍定員法功能模塊定員法。在企業(yè)中，任何一個職能或業(yè)務部門的設置都具有其必要性和現(xiàn)實性。按照系統(tǒng)論的觀點，一個系統(tǒng)之所以能夠存在，是因為它自身具有特定的功能，并且其總功能是其分系統(tǒng)、分支系統(tǒng)子功能的集合。本方法是依據(jù)上述系統(tǒng)理論的基本原理，將一個部門的總功能分解為分功能、分支功能及功能單元，依次按照具

13、體的內(nèi)容，逐一作出歸類合并，并在科學合理衡量和調(diào)整各個崗位工作任務量的基礎上，對現(xiàn)有的工作崗位進行再設計，編寫部門工作說明書，具體提出本部門各層級崗位設置要求，明確崗位名稱、職責范圍及其基本勞動定員。二、 企業(yè)勞動定員管理的作用企業(yè)勞動定員作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的一項基礎工作，對于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理具有以下幾點重要的作用。1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。有了定員標準，便于企業(yè)在用人方面精打細算，能促使企業(yè)在保證人員生理需要的前提下，合理、節(jié)約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，從而提高勞動生產(chǎn)率。2、合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎。因為企業(yè)勞動定員標準是在

14、對整個生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程全面分析的基礎上，以先進合理的定員標準和勞動定額為依據(jù)核定的，所以按定員標準編制企業(yè)各類員工的需求量計劃，是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時應遵循的原則。3、科學合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配工作的目的是開發(fā)人才，做到人盡其才。要做到這一點，除了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質(zhì)狀況之外，還必須了解企業(yè)的定員，掌握各個生產(chǎn)、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以，定員是人員調(diào)配的主要根據(jù)，而調(diào)配工作又是定員標準得以貫徹的保證。4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。合理的定員能使企業(yè)各工作崗位的任務量實現(xiàn)滿負荷運轉。這就要

15、求在崗的所有人員必須兢兢業(yè)業(yè)，并且具備一定的技術業(yè)務水平，否則，便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發(fā)員工鉆研業(yè)務技術的積極性，從而提高員工的素質(zhì)。第四章 工作崗位分析研究一、 工作崗位分析信息的主要來源1、書面資料。在企業(yè)中，一般都保存著各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用，如組織中現(xiàn)有的崗位職責、招聘用的廣告等。2、任職者的報告。這是指可以通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很難保證所有的工作方面都能涉及，而且任職者本人所提供的信息難免會有失客觀或者故意弄虛作假。3、同事的報告。除直接從

16、任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供一個對比，也有助于彌補僅從任職者那里獲得資料的不足，上級的評價還可檢查結果是否有效。4、直接觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進行直接觀察也是一種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作崗位分析（一）工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。（二）工作崗位分析的內(nèi)容在企

17、業(yè)中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三方面內(nèi)容。1、在完成崗位調(diào)查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素，逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2、在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容后，應根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理素質(zhì)、身體狀況等。3、將上述崗位分析的研究成

18、果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。（三）工作崗位分析的作用1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)提出有關人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理素質(zhì)等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為企業(yè)招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、

19、考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。3、工作崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中有礙于員工生理衛(wèi)生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工的工作興趣，充分激

20、發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃、進行各類人才供給和需求預測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的任務量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效進行人才預測、編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企業(yè)建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工

21、作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，精神愉快地投身于本職工作?？傊ぷ鲘徫环治鰺o論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。第五章 甄選應聘人員方法一、 情境模擬測試的應用情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。各個企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，自行設計一些情境模擬題目進行測試。情境模擬測試的方法有很多，如公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬競賽法、訪談法、角色扮演、即席

22、發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法有三種。（一）公文處理模擬法公文處理模擬法又稱公文筐測試，它是經(jīng)過多年實踐檢驗的一種有效管理人員的測評方法。1、發(fā)給每個應試者一套文件匯編（由15-25份文件組成）包括下級呈來的報告、請示、計劃、預算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復、規(guī)定、政策，外界用戶、供應商、銀行、政府有關部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些文件經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。2、向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者，他現(xiàn)在就是這個崗位上的任職者，全權負責處理所有公文材料。要使應試者認識到，他現(xiàn)在不是在做戲。他現(xiàn)在是名副其實的當權者，

23、要根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識和性格在給定的時間內(nèi)解決問題。他不能說自己將如何去做，而應是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個應試者都要留下筆記、備忘錄信件等，這是每個應試者工作成效的最好記錄。3、最后，將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評。通常不是定性式的給予評語，而是就某些維度逐一定量式地評分（常用五分制）。最常見的考評維度有七個，即個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、敢擔風險傾向和信息敏感性；但也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法合理性等?？傊瑧攲囌叩膷徫粍偃文芰εc遠程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點。為保證測試的有效性，這些文件的編寫要

24、逼真與準確，應以企業(yè)的存欄文件、記錄、函電、報告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息作為素材來提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明的經(jīng)驗和教訓，有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備，有待作出決策，并付諸實施。文件的處理難度與重要性也各不相同。同時，文件中應有足夠信息才能作出合理決策，一般還附有該單位企業(yè)結構系統(tǒng)圖、有關人員名單及當月的日歷等，以供參考。（二）無領導小組討論法無領導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組一般由4-6人組成）引入空房間中，不指定誰作為主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導小

25、組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應該坐在哪個位置上，般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個座席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，考官只是在會場的一隅旁觀靜聽，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，考官也不會出面干預，令其自發(fā)進行。最后的測評過程是由幾位考官對每一個應試者進行評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，考官沿既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過應試者在討論中所扮演的角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來展

26、現(xiàn)的。（三）角色扮演法角色扮演法是一種主要用以測評應試者人際關系處理能力的情境模擬測試法。它要求應試者扮演一個特定的管理角色來處理日常管理問題，借此可以了解應試者心理素質(zhì)和潛在能力。在這種活動中，主考官設置一系列管理背景中尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求應試者扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。主考官通過對應試者在不同人員角色的情境中表現(xiàn)出來的言語和非言語行為及行為的有效性進行觀察和記錄，并對行為的有效性進行評定，從中測評其相關素質(zhì)。【注意事項】心理測試是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它是指通過系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應試者的智力水平和個性方面差異

27、的一種科學測量方法，其結果是對應試者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。在應用各種心理測試的方法時，應當注意達到三點基本要求。1、要注意對應聘者的隱私加以保護。應聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應聘者的個人隱私。在未征得應聘者同意之前，不能公布應聘者的心理測試結果。如果應聘者未通過心理測試，招聘人員應該將測試結果報告退還給應聘者。2、要有嚴格的程序。從心理測試的準備到心理測試的實施，以至于最后心理測試結果的評判，都要遵循嚴格的程序來進行。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓，必要時可請專業(yè)人員協(xié)助工作。3、心理測試的結果不能作為唯一評定依據(jù)。這種評定結果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時參考的

28、程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結合多種方法，作出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。第六章 招聘評估指標的統(tǒng)計分析一、 成本效益評估1、成本效益評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析，它包括招聘總成本效益分析、招募成本效益分析、選拔成本效益分析、人員錄用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一項經(jīng)濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比越高，則說明招聘工作越有效。第七章 企業(yè)員工培訓的有效性分析一、 培訓效果信息的收集（一）收集培訓效果信息的目的培訓效果信息的收集是指企業(yè)在培訓活動開始后對整個培訓過程進行的總結和反饋。這種反饋的形

29、式應該是多種的，而且涉及的方面是多樣的，這樣才可以避免因為片面之詞而影響對整個培訓的評估。要做到有效評估，對整個培訓過程中的培訓信息收集是必不可少的。完善的培訓效果信息收集體系，一方面驗證了培訓結果是否達到了企業(yè)及員工個人的培訓期望，另一方面也為將來的培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統(tǒng)與效果提供了可靠的依據(jù)。（二）不同類型培訓效果信息的收集培訓效果信息的類型對于評估培訓效果的優(yōu)劣是非常重要的。要保證評估的準確性，就必須多方面收集信息，不能單一地就某一類型或渠道進行信息收集。依據(jù)單一的信息類型或渠道就會片面地作出評估結果，使評估結果不準確，最終導致整個培

30、訓評估計劃的失效。全面的信息收集是做好培訓評估的保證。1、主觀信息的收集。在確定信息收集主體后，結合調(diào)查問卷等信息收集方式，正面收集個體對培訓的反饋。在培訓過程中貫穿非正式的信息調(diào)查收集，如小范圍的座談交流和傾聽培訓主體之間小群體的交流等。非正式渠道的信息收集要以確認正式渠道所收集的信息準確度為目的，注意形式的多樣和氣氛的控制。2、客觀信息的收集?？陀^信息的收集包括一切可用數(shù)據(jù)衡量的信息，如員工知識水平的提升、操作水平的改變等。在正式收集信息的前后可進行多次非正式的測試或評分模擬，以確認在正式采集時信息的準確性，排除偶然因素的干擾。但不能忽視時間作用對正式收集信息結果的影響，應在不同時間間隔進

31、行多重檢測，確定信息的穩(wěn)定性。3、信息之間的對比分析。在正式收集各主體的信息后，應對同一問題不同主體之間的信息進行比對分析，這也是非正式信息收集的一種方式。例如，同一問題不同主體之間的信息偏差過大，則存在進一步確認的必要，找到分歧所在，是信息技術處理問題還是主體理解程度問題等，從而保證信息的準確性。（三）培訓效果信息的收集渠道信息的準確性是保證培訓評估結果準確性的基礎所在。多樣的信息收集方式、全面的信息收集渠道、客觀又合理的信息收集技術等能正常發(fā)揮作用并有機結合在一起時，才能真正確保信息的準確性。人們在不同時期和不同情境下會出于本能進行有利于自己的信息整合，通過多渠道的信息檢測和收集才能真正地

32、把握主體所提供的信息，并排除一些偶然因素的干擾。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培訓效果信息的收集十分全面、數(shù)據(jù)十分完整的情況下，才能有效開展對培訓的評估。培訓效果信息的收集方法主要有四種。1、通過資料收集。收集的資料來源可以是各種各樣的，如上課的教程受訓員工的總結報告、培訓師的課堂總結等。資料可以是對課程文字性質(zhì)的描述，也可以通過數(shù)理的統(tǒng)計辦法反映到直觀的數(shù)字上。資料還可以是其他收集方法的書面體現(xiàn)，如運用問卷調(diào)查法得到的調(diào)查問卷。2、通過觀察收集。這個方法是通過員工上課的表現(xiàn)、課下員工的反應來體現(xiàn)的。在上課的過程中，員工的狀態(tài)可以反映出課程對他們的吸引力在課下，員工的反應可以體

33、現(xiàn)員工對于課程的認識深度等，3、通過訪問收集。訪問收集是一種成本較低也便于實現(xiàn)的方法，可以通過受訓員工的上級來實現(xiàn)。在課程結束后，上級應當了解員工對于此次培訓的看法及收益，還可以通過觀察員工培訓前后工作的變化來及時與受訓人員聯(lián)系和溝通。在上級主管日常的工作中就可以完成這項工作。在某種意義上，這種方法是與觀察法相結合進行的。4、通過培訓調(diào)查收集。這種方法十分普遍，也比較容易得到結果。在培訓后及時填寫一份調(diào)查問卷，可以保證調(diào)查結果的時效性，而且便于收集。但在使用這種方法的時候要注意避免主觀因素的影響。調(diào)查對象不應只是員工或培訓師，而是對受訓員工、培訓師、上級領導甚至未能參加培訓的員工的全面調(diào)查。只

34、有客觀的調(diào)查結果才是后期統(tǒng)計和效果評估的客觀依據(jù)。由此可見，多種多樣的收集辦法是對后續(xù)工作體現(xiàn)客觀性和真實性的有力保障。（四）培訓評估信息的處理對于不同的培訓評估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例如培訓計劃評估與培訓最終效果效益評估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培訓計劃制訂的參與者，收集方法是與參與制訂培訓計劃的相關人員進行溝通面談，并爭取得到與培訓計劃相關的所有資料和培訓計劃本身，而后者的信息渠道和信息收集方法則更加廣泛。培訓評估需要的信息來自不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要對收集到的信息進行分類，并根據(jù)不同培訓評估內(nèi)容的需要進行信息歸檔，同時要制

35、作專用表格對信息進行統(tǒng)計，并利用一些直方圖、分布曲線等工具，將信息所表現(xiàn)的趨勢和分布狀況進行形象的處理。（五）信息收集過程的溝通技巧收集信息的訪談過程是一個耗費時間的過程。如果時間短暫，設計、準備不充分，則會導致不能全面、深入地了解被訪談者對于主題的看法，致使訪談達不到預期的效果。在效果信息訪談中，匆忙地進行訪談，除了達不到目的之外，還很可能使被訪談者感到自己不受重視，自己的意見沒有得到充分尊重，對于訪談的積極性降低。久而久之，被訪談者勢必會對訪談產(chǎn)生抵觸心理，敷衍了事。所以，信息訪談要求在訪談前做好充足的準備，包括了解被訪談者相關信息、設計訪談方案、合理安排時間和地點等，絕對不打無準備之戰(zhàn)。

36、一般來說，可根據(jù)訪談對象的實際情況，進行有針對性的訪談與溝通。1、培訓結束回到工作崗位后的訪談首先，培訓結束后過一段時間，需要通過調(diào)查受訓者的工作效率來評定培訓成效。例如，培訓結束后每隔6個月，以實地訪問的方式調(diào)查受訓者受訓后在工作上的獲益情形。其次，受訓者回到工作崗位一段時間后，訪問受訓者的上下級主管或下屬，了解他們對受訓者工作表現(xiàn)的看法，如人事主管人員是否認為受過培訓的員工工作有進步，根據(jù)所得意見來評定培訓成效。無論是主管或下屬的意見，均為評定受訓者培訓成效的重要資料。最后，根據(jù)受過培訓與未受培訓的員工工作效率的比較來評定培訓成效。2、培訓結業(yè)時的個人訪談和集體會談。首先，了解受訓者在接受

37、培訓后的個人收獲，以及對培訓效果的滿意度等。其次，了解員工關于培訓的改進建議。在培訓結束時把調(diào)查表發(fā)給受訓員工，征求他們對培訓的意見，如員工能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示培訓已獲得應有的重視，且受訓者具有更深的認識，可斷定培訓已有成效。最后，了解培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，應隨時了解培訓的進行情況及受訓者對培訓教學效果的反應，收集相關信息，根據(jù)主持培訓及協(xié)助培訓人員的總結報告等來評定培訓成效。二、 培訓有效性評估的技術培訓效果評估根據(jù)評估方法、內(nèi)容和形式的不同主要分為四種。（一）泰勒模式泰勒模式誕生于20世紀30年代，這一模式的基本觀點集中體現(xiàn)在所謂的泰勒原理中。泰勒原理

38、是由兩條密切相關的基本原理組成的：一條是評價活動的原理，另一條是課程編制的原理。泰勒模式對培訓評估的理論指導在于：培訓評估的首要任務就是確定培訓是否達到培訓目標，其理論依據(jù)就是泰勒的目標評估模式。泰勒模式的評價步驟包括以下幾個方面。1、確定教育方案的目標。2、根據(jù)行為和內(nèi)容對每個目標加以定義。3、確定應用目標的情境。4、確定應用目標情境的途徑。5、設計取得記錄的途徑。6、決定評定方式。7、決定獲取代表性樣本的方法。泰勒模式的特點是以目標為中心，結構緊密，具有計劃性。它從目標出發(fā)指導實施，以目標為依據(jù)，找出實際活動與目標的偏離，根據(jù)反饋信息修改目標，比較簡單易行。泰勒模式在教育評估理論中占有重要

39、的地位，主要用于學生評估。其缺點是：沒有對目標本身進行評估；注重預期效果的評估，忽略非預期目標的評估；重視結果評估，忽視過程評估，不能得到及時反饋；目標的制定大多是教育者的意見，較少采納學生的意見。（二）層次評估法層次評估法是國外企業(yè)培訓效果評估方法中發(fā)展最為完善的一種評估方法，也是運用最為廣泛的一種評估方法，它的著重點在于把培訓效果分層次進行評估，層層遞進?？驴伺撂乩锟怂募壴u估模式（以下簡稱柯氏四級評估模式）、菲利普斯五級評估模式、考夫曼五層次評估模式等都屬于這種方法。層次評估法的主要特點在于：層次分明，對培訓效果的評估由易到難，循序漸進；定性和定量分析方法相結合；其中的多層次評估法把對培訓

40、效果的評估逐步由對個人素質(zhì)能力提高的評估轉移到對整個組織績效提高的評估。層次評估法的主要貢獻在于：把培訓效果具體化、形象化，分為若干層次，使對培訓效果進行有效評估成為可能；菲利普斯五級評估模式等在柯氏四級評估模式的基礎上不斷完善，使評估的層次更加全面，更具有說服力。（三）目標導向模型法目標導向模型是杰克遜通過對英國曼徹斯特機場的執(zhí)行方案進行改進而提出的，它的精髓在于：關注的是受訓者而非培訓者的動機；評估受訓者個人素質(zhì)和能力的提高；把培訓效果的測量和確定作為優(yōu)先考慮的因素；培訓者和公司的其他人員是培訓的執(zhí)行者和評估者。目標導向模型法的評估重點是受訓者個人素質(zhì)和能力的提高程度，重視的是受訓者的培訓

41、需求而不是公司或者培訓者的培訓需求。它的最大貢獻在于它的彈性和適應性，它可以根據(jù)評估者的要求設計成定量和定性相結合的評估方式，可以把落腳點放在受訓者的能力或者行為等方面，并且適用于各種類型的組織，包括一些私營性質(zhì)的企業(yè)。目標導向模型法的不足之處在于：該評估方法在時間上要求是一個完整的過程，調(diào)查、會見記錄、數(shù)據(jù)收集等都必須包括在內(nèi)，而且要求具有顯著的可信性，特別是第一次采用這種評估方法的企業(yè)必須花費很多的時間和精力。（四）成功案例模型法羅伯特布瑞克夫發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的評估模型是以培訓為中心，“單純且孤立地看待培訓效果。事實上，整個培訓效果的評估和績效的改進是整個組織系統(tǒng)作用的結果。尤其是組織內(nèi)部存在文

42、化和系統(tǒng)的因素都會影響培訓效果轉化為組織績效的改善。由此，羅伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。第八章 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃準備工作一、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義個入職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工在主觀條件和客觀環(huán)境分析的基礎上，確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)，制訂相應的工作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實現(xiàn)職業(yè)生涯目標的過程。個入職業(yè)生涯規(guī)劃在員工的職業(yè)決策過程中必不可少，它有助于員工發(fā)現(xiàn)自己的人生目標，平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的需求，為人生事業(yè)成功提供科學的技術和基本的操作方法，并能使組織與員工實現(xiàn)雙贏，因而對員工的職業(yè)生涯發(fā)展及組織發(fā)展都具有重要的意義和作

43、用。1、對個人而言，以既有的成就為基礎，明確個人的職業(yè)方向；準確評價個人特點和強項，發(fā)現(xiàn)新的職業(yè)機遇；評估個人目標和現(xiàn)狀的差距，增強職業(yè)競爭力；平衡個人、事業(yè)與家庭之間的關系。2、對企業(yè)而言，通過深入了解員工的興趣、潛質(zhì)、職業(yè)理想，為員工提供相應的職業(yè)培訓，使其感受到來自企業(yè)的重視；可以根據(jù)員工的潛質(zhì)，為員工提供相應的職業(yè)機會，使員工看到自己在組織中的希望、目標，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的；可以根據(jù)員工的特長和優(yōu)勢，引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標相互統(tǒng)一，發(fā)揮更大的作用。二、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準備工作（一）分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素企業(yè)各級主管要有效地對員工職業(yè)生涯

44、規(guī)劃進行管理，必須在制定規(guī)劃之前對各有關因素加以分析，幫助員工確定適宜的職業(yè)生涯發(fā)展目標，并根據(jù)各種因素的變化對員工的職業(yè)生涯發(fā)展進行適當?shù)恼{(diào)整。具體應從以下幾個方面進行分析。1、個人方面。（1）心理特質(zhì)。每個人都有獨特的氣質(zhì)和個性，包括智力、情緒、性格、潛能、價值觀、興趣、動機等。（2）生理特點。包括性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等。（3）學歷經(jīng)歷。包括教育程度、訓練經(jīng)歷、學習成績、社團活動、工作經(jīng)驗、職業(yè)生涯目標等。（4）家庭背景。包括父母的職業(yè)、社會地位、家人的期望等。2、組織方面。（1）組織特色。包括組織文化、組織氛圍、組織層級、組織結構等。（2）人力評估。包括人力需求的預測、人力

45、規(guī)劃、人力供需、升遷政策、招募方式等。（3）工作分析。包括職位分析、工作能力分析、工作績效評估、工作研究等。（4）人力資源管理。包括人事管理方案、工資報酬、福利措施、員工關系、發(fā)展政策等。（5）人際關系。包括與主管、同事或部屬之間的關系等。3、環(huán)境方面。（1）社會環(huán)境。包括就業(yè)市場的供需和國家有關人力資源方面的政策、法律、法規(guī)等。（2）政治環(huán)境。包括政治的變動、國際政治風云的變化等。（3）經(jīng)濟環(huán)境。包括經(jīng)濟增長率、市場的競爭、經(jīng)濟狀況等。（4）科技發(fā)展。包括產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整、高新技術的影響、現(xiàn)代化技術與管理的發(fā)展等。（二）明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向，可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和條件的

46、分析從以下四種方式中作出選擇。1、專業(yè)技術型發(fā)展。沿著技術開發(fā)、維修、財會、人事等專業(yè)方向發(fā)展，如從助理工程師到工程師，再到高級工程師。2、企業(yè)管理型發(fā)展。一般是先下基層，表現(xiàn)出才能和政績后獲得提升；先擔任基層主管，然后擔任中層領導，乃至高層領導。3、專業(yè)技術與管理型發(fā)展。先從事基層技術設計或施工工作，然后擔任技術項目的主管，再發(fā)展到技術部門負責人，最后到公司分管技術工作的副總經(jīng)理，乃至公司高層領導。4、技能操作型發(fā)展。一般是先從學徒開始，到初級技工、中級技工和高級技工，再發(fā)展到技師和高級技師。（三）員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟1、明確志向。志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)成功也就無從談

47、起。在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時，首先要確立志向，這是制定職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵，也是職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點。2、自我評估。自我評估的目的是認識自己、了解自己。只有認識了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展的職業(yè)發(fā)展路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標作出最佳選擇。自我評估的內(nèi)容包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等3、內(nèi)外環(huán)境評估。職業(yè)生涯環(huán)境評估主要是評估各種客觀因素對自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響。在制定個入職業(yè)生涯規(guī)劃時，要分析客觀環(huán)境的特點、發(fā)展變化情況、與自己的關聯(lián)度、客觀要求以及對自己的影響等。4、職業(yè)選擇。員工通過職業(yè)

48、獲得發(fā)展，從而實現(xiàn)職業(yè)目標，因此，職業(yè)的選擇直接關系到一個人的事業(yè)成敗。個人在選擇職業(yè)時，應至少考慮幾點：性格與職業(yè)的匹配度；興趣與職業(yè)的匹配度；特長與職業(yè)的匹配度；個人所處環(huán)境與職業(yè)的匹配度。5、發(fā)展路線選擇。職業(yè)發(fā)展路線不同，對職業(yè)發(fā)展的要求也不相同因此，在確定職業(yè)后，向哪一路線發(fā)展，個人必須作出抉擇，以明確自己的學習、工作以及各種行動措施，確保與預定的方向保持一致。通常，選擇職業(yè)發(fā)展路線需考慮三個問題：我想往哪一路線發(fā)展？我能往哪一路線發(fā)展？客觀條件允許我往哪一路線發(fā)展？6、設定職業(yè)目標。職業(yè)目標的設定是職業(yè)生涯規(guī)劃的核心。職業(yè)目標為個人職業(yè)生涯發(fā)展指明了方向，是衡量一個入職業(yè)生涯規(guī)劃有

49、效性和事業(yè)成敗的重要標準。7、制訂行動計劃與措施。確定了職業(yè)生涯目標，如何行動便成了關鍵的環(huán)節(jié)。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、訓練、教育、輪崗等方面的措施。8、評估與回饋。影響職業(yè)生涯規(guī)劃的因素很多，有的變化因素可以預測，而有的變化因素難以預測。要使職業(yè)生涯規(guī)劃行之有效，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境因素的變化適時地對職業(yè)生涯規(guī)劃進行評估和修訂。修訂的內(nèi)容包括職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯路線的選擇、職業(yè)目標、行動計劃和措施等。第九章 績效考評系統(tǒng)一、 績效管理的職責劃分在績效管理實際運行過程中所涉及的各個相關主體所承擔的職責是各不相同的。（一）各級管理人員的職責各級管理人員在績效管理過程中

50、具有非常重要的作用，而由于績效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔的職責也不盡相同。1、高層主管的職責。（1）確定部門主管績效指標。一般是通過溝通討論的方式，與分管部門主管就績效指標的內(nèi)容達成一致意見。（2）績效考評。對分管部門的績效進行評價，得出各個部門主管的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之處。（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，2、部門主管的職責。（1）確定班組主管績效指標。通過與班組主管溝通設定每個班組的績效指標。（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標

51、，根據(jù)績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，得出各個班組主管的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。3、班組主管的職責。效指標（1）確定下屬員工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每個班組的績（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據(jù)績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的結果情況。（3）績效考評。對下屬員工的績效進行評價，得出各個下屬員工的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之

52、處。（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋面談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。（二）人力資源部門的職責盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要責任。1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存

53、在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。6、根據(jù)績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標。員工績效管理就是實現(xiàn)這一目標的人力資源管理的重要措施?？冃Ч芾硎峭ㄟ^運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。企業(yè)應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。在組織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工作能力、發(fā)展前景以及進行系統(tǒng)性和有

54、針對性的培訓需求分析，并提出相應的改進措施。二、 企業(yè)員工績效申訴的處理（一）績效申訴的管理機構一般來說，企業(yè)績效考評機構一般由績效管理委員會和績效管理日常管理小組組成。前者主要負責績效管理體系的總體設計和重大事項的管理，是績效考評的領導機構，主要由企業(yè)高層和相關部門負責人組成；后者是績效考評的執(zhí)行機構，負責績效考評的具體工作，一般設在人力資源部?？冃暝V處理一般是由上述兩個機構負責，后者主要是負責初次績效申訴的處理前者主要負責初次申訴無法解決的問題或重大績效申訴事件的處理在大中型企業(yè)中，為了提高績效考評的科學性、準確性和公平公正性，一般應設立兩個專門委員會，即績效考評結果評審委員會與員工績效

55、考評申訴委員會，后者主要負責接受和處理員工績效考評的申訴。（二）績效申訴受理內(nèi)容績效申訴受理的內(nèi)容主要包括兩個部分：一是結果方面的，如果員工對于自身的績效結果無法認同，或發(fā)現(xiàn)績效考評數(shù)據(jù)不準確，可以向人力資源部門提出申訴，并闡明申訴理由；二是程序方面的，如果員工認為考評者在進行績效考評時違反了相關的程序和政策，或存在失職行為，也可以進行績效申訴，要求人力資源部門進行處理。（三）績效申訴處理流程為了保證績效申訴切實有效，企業(yè)一般為員工提供兩次申訴機會，具體的申訴處理流程如下。1、初次申訴處理。被考評者如果對績效考評結果存有異議，應首先通過與直接上級溝通的方式謀求解決。如果解決不了，員工有權在得知

56、考評結果后一定期限內(nèi)向人力資源部提出申訴，超過期限則不予受理。2、人力資源部在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出答復。人力資源部經(jīng)理根據(jù)了解到的實際情況和公司制度，出具第三方解決意見，與考評者面談并解釋原因，在員工申訴表上簽署意見。如果員工的申訴成立，確需改正申訴者的績效考評結果，人力資源部應當與被考評者的上級協(xié)商，報績效管理委員會批準后，調(diào)整被考評者的績效考評結果。3、二次申訴處理。如果員工對首次處理意見不服，還有權在接到首次處理意見后的一定期限內(nèi)向公司的績效管理委員會再次進行申訴，超過期限則不予受理；績效管理委員會在接到員工的申訴后，需在一定期限內(nèi)作出裁決。第十章 績效考評指標與設計一、

57、 基于不同維度的績效考評指標設計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標，不同指標的來源和設計方法有所區(qū)別，在實際設計過程中需要對其進行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標設計根據(jù)指標的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、kpi和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（managementbyobjectives，

58、mbo）是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業(yè)的目的和任務都必須轉化為目標，而企業(yè)目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現(xiàn)。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據(jù)目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調(diào)指標或目標的設計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監(jiān)控。（2）標桿管理。標桿管理（benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公