非人力資源經(jīng)理的人力資源管理（華夏基石）

1、第一部分 怎樣理解企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)1、思考人力資源管理的起點(diǎn)誰(shuí)能把小車(chē)推走？誰(shuí)能把小車(chē)推走？ 如果我們想站在小車(chē)?yán)锩嫱菩≤?chē)，那將是不可想象或者是異想天開(kāi)的。這就是說(shuō)，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-outOut-in視野決定視野決定思路思路思路決定思路決定方法方法方法決定方法決定出路出路誰(shuí)能改變系統(tǒng)？誰(shuí)能改變系統(tǒng)？核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力 n 是組織具備的應(yīng)對(duì)變革與激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)，并且取勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力的集合。n 是一個(gè)過(guò)程，即在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)評(píng)價(jià)自身的優(yōu)劣勢(shì)，將自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，并通過(guò)揚(yáng)長(zhǎng)避短的一系列行動(dòng)，為顧客提供高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值。只有當(dāng)顧客感覺(jué)到能夠從與企業(yè)進(jìn)行

2、的交易中獲得價(jià)值時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能體現(xiàn)出來(lái)。-然而人們對(duì)價(jià)值的訴求在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代已發(fā)生明顯變化。來(lái)源于創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿或復(fù)制的獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。1- 提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)，以及比對(duì)手更低的價(jià)格價(jià)格。2- 將技術(shù)革新技術(shù)革新應(yīng)用到組織的研發(fā)與生產(chǎn)過(guò)程中。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)特點(diǎn)：偷不去、買(mǎi)不來(lái)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的五個(gè)特點(diǎn)：偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、溜不掉拆不開(kāi)、帶不走、溜不掉對(duì)資源的獨(dú)占與差異化使用變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，必須構(gòu)建能夠?qū)Y源的獨(dú)占與差異化使用變得越來(lái)越難以實(shí)現(xiàn)，必須構(gòu)建能夠持續(xù)提供“更好的產(chǎn)品與服務(wù)、比對(duì)手更低的價(jià)格、應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新更好的產(chǎn)品與服務(wù)、比對(duì)手更

3、低的價(jià)格、應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新”的組織能力。人力資源開(kāi)發(fā)與管理、資源共享的流程與機(jī)制、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、資源共享的流程與機(jī)制、業(yè)務(wù)模式、核心價(jià)值觀等業(yè)務(wù)模式、核心價(jià)值觀等市場(chǎng)拓展市場(chǎng)拓展能力能力技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新能力能力財(cái)務(wù)獲利財(cái)務(wù)獲利能力能力共共 同同根根 基基局部環(huán)節(jié)局部環(huán)節(jié)的能力的能力 組織能力組織能力n 企業(yè)能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)；企業(yè)能夠以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)；n 企業(yè)擁有獨(dú)特的融資渠道以降低對(duì)顧客的附加成本；企業(yè)擁有獨(dú)特的融資渠道以降低對(duì)顧客的附加成本；n 企業(yè)能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地管理成本和財(cái)務(wù)體系。企業(yè)能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地管理成本和財(cái)務(wù)體系。 可以看到

4、，在整個(gè)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻(xiàn)與客戶(hù)忠誠(chéng)的橋梁。財(cái)務(wù)收益財(cái)務(wù)收益增值增值實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)可持續(xù)發(fā)展展吸引更多吸引更多的人才的人才贏得核心贏得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).培養(yǎng)與保留培養(yǎng)與保留忠誠(chéng)顧客忠誠(chéng)顧客人力資源開(kāi)人力資源開(kāi)發(fā)與管理發(fā)與管理員工滿(mǎn)意且員工滿(mǎn)意且富有競(jìng)爭(zhēng)力富有競(jìng)爭(zhēng)力提供不同附加提供不同附加價(jià)值的產(chǎn)品與價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)服務(wù).經(jīng)營(yíng)客戶(hù)與經(jīng)營(yíng)員工概念的提出人力資源部門(mén)的角色與責(zé)任人力資源部門(mén)從權(quán)力機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化秘書(shū)、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開(kāi)發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專(zhuān)業(yè)

5、化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門(mén)主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營(yíng)造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來(lái)人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級(jí)管理者都關(guān)心人力資源問(wèn)題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開(kāi)發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開(kāi)發(fā)與管理。心理契約、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團(tuán)隊(duì)跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)

6、任承擔(dān)圖企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖2、如何認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源管理體系2.1 基于戰(zhàn)略的人力資源運(yùn)行系統(tǒng)2.2 部門(mén)主管面臨的人力資源管理難題v 四大機(jī)制四大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制v 六大系統(tǒng)六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)v 四大支柱四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)v 一個(gè)核心一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）v 最高境界最高境界 文化管理經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值人力資本增值吸納功能吸納功能開(kāi)發(fā)功能開(kāi)發(fā)功能激勵(lì)功能激勵(lì)

7、功能維系功能維系功能培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理薪酬管理薪酬管理調(diào)配管理調(diào)配管理戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊選選用用育育留留招聘管理招聘管理晉升管理晉升管理考核管理考核管理企業(yè)人力資源管理主要問(wèn)題企業(yè)人力資源管理主要問(wèn)題人力資源管人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)理關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性問(wèn)題戰(zhàn)略性問(wèn)題落實(shí)性問(wèn)題落實(shí)性問(wèn)題督導(dǎo)督導(dǎo)/監(jiān)控問(wèn)題監(jiān)控問(wèn)題管理者的問(wèn)題管理者的問(wèn)題戰(zhàn)略目標(biāo)/價(jià)值缺乏明確的目標(biāo)規(guī)劃與導(dǎo)引缺乏明確的人力資源管理哲學(xué)缺乏清晰的組織職能定位缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調(diào)缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標(biāo)準(zhǔn)缺乏效度評(píng)估工作管理層沒(méi)有重視與

8、承諾HR工作缺乏職業(yè)經(jīng)理人人的選擇與任用缺乏HR戰(zhàn)略性規(guī)劃職位/工作設(shè)計(jì)的有效性缺乏系統(tǒng)化隊(duì)伍建設(shè)思路/舉措缺乏選/用人的標(biāo)準(zhǔn)界定缺乏人員優(yōu)化的機(jī)制/手段選/用程序缺乏公正性缺乏員工生涯與發(fā)展通道缺乏互動(dòng)發(fā)展/滿(mǎn)意度氛圍明哲保身自我意識(shí)績(jī)效管理缺乏績(jī)效文化牽引缺乏績(jī)效目標(biāo)/指標(biāo)合理設(shè)置缺乏整體績(jī)效管理體系規(guī)劃目標(biāo)分解/落實(shí)不到位缺乏目標(biāo)/計(jì)劃互動(dòng)參與缺乏信息的采集與反饋缺乏有效績(jī)效結(jié)果管理缺乏績(jī)效執(zhí)行計(jì)劃與跟進(jìn)缺乏及時(shí)的績(jī)效反饋缺乏績(jī)效責(zé)任承諾經(jīng)理人員輔導(dǎo)力不足。 ?？偨Y(jié)：缺乏戰(zhàn)略性/價(jià)值規(guī)劃與牽引；缺乏標(biāo)準(zhǔn)制定與工具/技術(shù)支持；缺乏整體性設(shè)計(jì)與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者我們的問(wèn)題是：面對(duì)戰(zhàn)略性需

9、要與眾多瓶頸突破需求，我們?cè)撛鯓又诌M(jìn)行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？我們的問(wèn)題是：面對(duì)戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們?cè)撛鯓又诌M(jìn)行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？ 企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性企業(yè)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機(jī)制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問(wèn)題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結(jié)論是有效改進(jìn)與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，而是一個(gè)不斷創(chuàng)新和推進(jìn)的過(guò)程穩(wěn) 定 期：境界管理需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學(xué)習(xí)創(chuàng)新，提高融合力與競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺(tái) 建立標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提

10、高效率發(fā)展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多 強(qiáng)化角色，情感維護(hù)，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)的漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化漸變式突破與連動(dòng)優(yōu)化管理的原則：在于解決問(wèn)題解決問(wèn)題的方法：在于現(xiàn)實(shí)性與戰(zhàn)略性的結(jié)合基于成本的、簡(jiǎn)單而非復(fù)雜的解決問(wèn)題的有效性：在于適合性有些看起來(lái)先進(jìn)的東西/方法可能并非適用于你不能結(jié)合實(shí)際需要適時(shí)建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系走向不確定而可能后患無(wú)窮而不和適宜的盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問(wèn)題本質(zhì)不同所以解決問(wèn)題途徑/方法也不同

11、,但可以遵循相同的解決問(wèn)題的原則：基于現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動(dòng)式優(yōu)化：需要而不建立麻煩不斷結(jié)果是等死盲目/不具備條件追求管理政治制造新的混亂結(jié)果是找死基于發(fā)展與現(xiàn)實(shí)突破/優(yōu)化適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)責(zé)任體系知道/必須做什么價(jià)值體系境界/整體價(jià)值性企業(yè)人力資源管理體系能力體系有能力做/完成基點(diǎn)支點(diǎn)位勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點(diǎn)，它可以帶動(dòng)80%企業(yè)人力資源目標(biāo)的有效解決推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)建立責(zé)任文化/機(jī)制明確責(zé)任定位明確責(zé)任結(jié)果基于責(zé)任與結(jié)果薪酬體系建立責(zé)任/目標(biāo)績(jī)效管理體系人力資源甄選建立價(jià)值責(zé)任定位人

12、員管理基點(diǎn)基點(diǎn)支點(diǎn)支點(diǎn)人力資源能力資格評(píng)價(jià)能力定位建立能力標(biāo)準(zhǔn)人員優(yōu)化勝任能力標(biāo)準(zhǔn)職類(lèi)/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯培訓(xùn)與組織學(xué)習(xí)組織價(jià)值與戰(zhàn)略有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟有效人力資源管理體系推進(jìn)步驟責(zé)任體系建設(shè) 階段一基點(diǎn)提升組織與員工執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)“點(diǎn)”效率勝任能力建設(shè) 第二階段支點(diǎn)提升組織與員工勝任力實(shí)現(xiàn)“線”效能價(jià)值建設(shè) 第三階段位勢(shì)提升組織與員工學(xué)習(xí)力實(shí)現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調(diào)整-職能/責(zé)任權(quán)力分配與定位工作分析與評(píng)價(jià)人與事匹配與價(jià)值定位績(jī)效管理與溝通業(yè)務(wù)與目標(biāo)落實(shí)與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵(lì)分層類(lèi)適時(shí)激勵(lì)基于工作/任務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)執(zhí)行力勝任標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)提高崗位勝任率基于能力的甄選構(gòu)建“贏”的基

13、因競(jìng)聘/淘汰與退出機(jī)制營(yíng)造“贏”的團(tuán)隊(duì) 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設(shè)價(jià)值與境界提升推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)提高創(chuàng)新與變革能力有效知識(shí)管理持續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力2.3部門(mén)主管面臨的人力資源管理難題部門(mén)主管面臨的人力資源管理難題心態(tài)調(diào)整的必然性；作為普通員工是不需要領(lǐng)導(dǎo)別人的，通常不會(huì)感受到太大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。但是作為部門(mén)主管，下屬就時(shí)常會(huì)來(lái)找你，希望你能幫助他，希望能從你那里得到指導(dǎo)。從普通員工到部門(mén)主管的角色轉(zhuǎn)變，使你面對(duì)截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要隨之轉(zhuǎn)變。 由專(zhuān)業(yè)人員變?yōu)橹鞴苌w并非因?yàn)楣芾砟芰?qiáng)；員工升遷為主管的原因主要有兩種：一是因?yàn)閷?zhuān)業(yè)能力很好，領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)；另

14、一種可能是因?yàn)樗墓g越來(lái)越長(zhǎng)，資格最老，并非由于具備管理能力才提升的。無(wú)論哪種情況，都很容易產(chǎn)生非人力資源管理者去做人力資源管理的矛盾。 時(shí)間長(zhǎng)管理能力的提升；三十年可能等于三十個(gè)一年管理很難一步到位；一定時(shí)間的培訓(xùn)是轉(zhuǎn)換過(guò)程中的關(guān)鍵。統(tǒng)計(jì)表明，大概有30%的企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)過(guò)主管。所以許多員工轉(zhuǎn)變成主管的時(shí)候心態(tài)沒(méi)有調(diào)整過(guò)來(lái)。 第二部分 部門(mén)主管的核心人力資源管理技能 1、如何吸引人才招聘計(jì)劃性不強(qiáng)：招聘計(jì)劃性不強(qiáng)：招聘計(jì)劃統(tǒng)籌性不強(qiáng)、無(wú)統(tǒng)一規(guī)劃； 招聘計(jì)劃未考慮中長(zhǎng)期用人需要；缺少供求及渠道分析；招聘過(guò)程不夠規(guī)范：招聘過(guò)程不夠規(guī)范：招聘過(guò)程中有關(guān)部門(mén)之間責(zé)任不清； 面試的方法和技巧不夠

15、，無(wú)法有系統(tǒng)地發(fā)掘所需人才的材料；招聘渠道比較單一； 招聘后續(xù)工作不得力：招聘后續(xù)工作不得力：沒(méi)有同化新人措施、自生自滅； 試用期考核流于形式；缺少對(duì)招聘過(guò)程中的檢討和反饋；1.1、企業(yè)招聘管理的幾大核心問(wèn)題定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過(guò)程。核心：通過(guò)選拔實(shí)現(xiàn)“人事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動(dòng)的愿望， 能夠在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定地工作的雇員。意義： 招聘工作是整個(gè)企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。招聘的原則v效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過(guò)程。一些組織通過(guò)證書(shū)篩選、內(nèi)

16、部晉升來(lái)降低成本；v雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強(qiáng)吸引力；另一方面使勞動(dòng)者努力提高素質(zhì)，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝；v公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視；v確保質(zhì)量的原則； 能位匹配和全體相容；招聘環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)條件勞動(dòng)力市場(chǎng)法律法規(guī)市場(chǎng)環(huán)境變化 產(chǎn)品服務(wù)變化 對(duì)勞動(dòng)力需求變化考察勞動(dòng)力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成勞動(dòng)法和相應(yīng)法律法規(guī)財(cái)務(wù)預(yù)算組織生命周期組織生命周期組織文化 管理風(fēng)格戰(zhàn)略規(guī)劃招聘什么招聘什么樣的人樣的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引應(yīng)聘者應(yīng)聘者怎么選擇怎么選擇合格的人合格的人合理的人力規(guī)劃科學(xué)的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規(guī)劃是前提； 任

17、職資格分析是基礎(chǔ)；招聘策略是保證； 面試考核是關(guān)鍵；招聘成功的關(guān)鍵所在（一）招聘計(jì)劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時(shí)間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時(shí)間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時(shí)間（9）招聘廣告 （二）招聘策略 人員策略地點(diǎn)策略 時(shí)間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律。制定招聘時(shí)間計(jì)劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計(jì)劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本招聘策略招聘策略筆試任考職核資確格認(rèn)選錄決定錄崗用前人培員訓(xùn)正式上崗試用期

18、評(píng)估面試簡(jiǎn)歷甑選人員招募收集應(yīng)聘人資料確定選錄標(biāo)準(zhǔn)選擇實(shí)施方案對(duì)應(yīng)聘者評(píng)估人力資源規(guī)劃人部事門(mén)部設(shè)會(huì)計(jì)同方用案人1.3、招聘的基本流程招聘過(guò)程中的職責(zé)劃分人力資源部門(mén)規(guī)劃招聘過(guò)程；組織實(shí)施招聘過(guò)程；資格檢驗(yàn)及素質(zhì)測(cè)評(píng)；向候選人傳達(dá)信息；評(píng)價(jià)招聘過(guò)程；業(yè)務(wù)部門(mén)辨認(rèn)招聘需求；向HR提供招聘需要；專(zhuān)業(yè)技能測(cè)評(píng)；參與向候選人傳達(dá)信息；參與錄用決策；錄用決定招聘需求確定招聘需求來(lái)源于：v組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無(wú)法滿(mǎn)足需要；v現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：v人員招聘需求應(yīng)建立在對(duì)組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上；v組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會(huì)對(duì)招聘需求產(chǎn)生較大

19、的影響；人員配置分析的內(nèi)容1、人與事總量配置分析；它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對(duì)的，而是隨著社會(huì)的發(fā)展而變化。 在人員短缺時(shí)，首先要考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專(zhuān)長(zhǎng)的人去完成,把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。 3、質(zhì)量配置分析；它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人員質(zhì)量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。4、工作負(fù)荷合理狀況分析；體現(xiàn)在事的

20、數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動(dòng)力。人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績(jī)效好壞與人員自身能力的強(qiáng)弱做比較分析。工作績(jī)效好低高能力低績(jī)效好能力高績(jī)效好能力高績(jī)效差能力低績(jī)效差人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）最終簽約（最終簽約（1 1：1.21.2）決定錄用）決定錄用決定錄用（決定錄用（1 1：1.51.5）通知面試）通知面試通知面試（通知面試（1 1：2 2）通知筆試）通知筆試72010802160600準(zhǔn)備簽約人數(shù)最終簽約人數(shù)通知面試人數(shù)通知筆試人數(shù)招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃金字塔定義職位需求：定義職位需求：在開(kāi)始招聘

21、之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門(mén)在提出招聘計(jì)劃前必須綜合考慮職位及組織對(duì)應(yīng)征者個(gè)人技能和個(gè)性特點(diǎn)的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開(kāi)發(fā)人員和測(cè)試人員的要求就有明顯的差異。要定義一個(gè)職位及其需求，你要決定： 職位基本責(zé)任和任務(wù)。回答：“這個(gè)人要在該職位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)）； 個(gè)人特性需求。例如：這個(gè)職位需要經(jīng)常與人交往嗎？ 組織文化的突出特征 ； 部門(mén)管理的風(fēng)格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對(duì)有效的工作關(guān)系的影響。提出職位需求計(jì)劃撰寫(xiě)職位描述 一旦了解了職位需求，就可著手進(jìn)行撰寫(xiě)職位描述了。職位描述包括對(duì)工作性質(zhì)，上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系，工作時(shí)

22、間，報(bào)酬以及所需資格證明的描述。它會(huì)幫助你向潛在人選傳達(dá)有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作描述格式作為范例。 職位描述應(yīng)包括： 職位頭銜，業(yè)務(wù)部門(mén)，組織 工作職責(zé)和任務(wù) 工作職責(zé)，任務(wù)和目標(biāo)的總結(jié) 報(bào)酬，工作時(shí)間和地點(diǎn) 所需相關(guān)背景信息 所需個(gè)人特性職位描述的用途： 招聘渠道的選擇； 招聘廣告； 簡(jiǎn)歷篩選的依據(jù)； 面試的過(guò)程； 最終客觀的評(píng)價(jià)；發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評(píng)估勝任特征水平1.關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格必要的任職資格-任職資格的最低要求。任職資格的最低要求。理想的任職資格理想的任職資格-與工作類(lèi)型的特殊需要

23、有關(guān)，與工作類(lèi)型的特殊需要有關(guān)，常見(jiàn)的理想的工作能力有認(rèn)知能力，常見(jiàn)的理想的工作能力有認(rèn)知能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，工作風(fēng)格，人際交往能力等， 關(guān)鍵事件分析關(guān)鍵事件分析查閱現(xiàn)有資料2.勝任特征分析 素質(zhì)（素質(zhì)（Competency） ，又稱(chēng)又稱(chēng)“能力能力” ” 、“資質(zhì)資質(zhì)” ” 、“才干才干”等，是等，是驅(qū)動(dòng)員工員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jī)效的各種個(gè)性的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以特征的集合，反映的是可以通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知通過(guò)不同方式表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績(jī)效好壞差異的個(gè)人特征。 素質(zhì)冰山模型

24、素質(zhì)冰山模型表表象象的的潛潛在在的的知識(shí)、技能知識(shí)、技能 價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色自自我形象我形象 個(gè)性、個(gè)性、品質(zhì)品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行行 為為 素素 質(zhì)質(zhì) 例，自信例，自信 例，靈活性例，靈活性 例，成就導(dǎo)向例，成就導(dǎo)向 例，客戶(hù)滿(mǎn)意例，客戶(hù)滿(mǎn)意潛潛 能能資料來(lái)源：資料來(lái)源：HAY公司。公司。 相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過(guò)后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。 因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過(guò)程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀等在一定程

25、度上也是持久不變，且與眾不同的。特點(diǎn)一：特點(diǎn)一： 素質(zhì)構(gòu)成要素對(duì)于決定績(jī)效的好壞都有不可或缺的作用。 在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個(gè)層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對(duì)表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。? ? ? ?特點(diǎn)二：特點(diǎn)二： 如果能夠憑借潛能來(lái)挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)手段，那么對(duì)員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事經(jīng)理所說(shuō)：“你也許能夠教會(huì)一只火雞去爬樹(shù)，但還是找一只松鼠來(lái)得容易一點(diǎn)兒?！?、陳述意圖但不采取行動(dòng)：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對(duì)名譽(yù)、地位、外貌等的關(guān)切，但沒(méi)有采取任何具體行動(dòng)。2、采取了單項(xiàng)行動(dòng)去說(shuō)服：在討論或演示中動(dòng)用直接

26、說(shuō)服法（如，運(yùn)用理由、數(shù)據(jù)、其他人個(gè)人的興趣；運(yùn)用具體例子直觀教具、實(shí)際演示等）。沒(méi)有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽(tīng)眾的興趣和水準(zhǔn)。3、采取了多項(xiàng)行動(dòng)去說(shuō)服：采取了兩或兩個(gè)以上的步驟做說(shuō)服工作而沒(méi)有就聽(tīng)眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運(yùn)用了兩個(gè)或更多的不同理由或觀點(diǎn)。4、對(duì)個(gè)人的行為或話(huà)語(yǔ)的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽(tīng)眾的興趣和水準(zhǔn)。對(duì)演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對(duì)聽(tīng)眾的影響有期待準(zhǔn)備?；虿扇∧撤N周密計(jì)劃過(guò)的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對(duì)他人的反映有期待和準(zhǔn)備。5、運(yùn)用非直接影響：運(yùn)用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿?/p>

27、兩個(gè)步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽(tīng)眾。動(dòng)用專(zhuān)家或第三方施影響。6、運(yùn)用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運(yùn)用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力成成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親親和和力力影影響響力力專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識(shí)演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身精神歸納思維 收集信息 關(guān)系建立服務(wù)精神 主動(dòng)性 自信培養(yǎng)人才 誠(chéng)實(shí)正直 領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力素質(zhì)比工作業(yè)績(jī)抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說(shuō)清楚的，因此對(duì)其

28、判斷主觀性很大。個(gè)人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點(diǎn)、有選擇地報(bào)告，或者將自己的理想和希望實(shí)際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評(píng)價(jià)的難度。 通過(guò)關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、 個(gè)人的行動(dòng)以及后果。 了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那個(gè)情景中究竟是如何作的。 盡可能讓?xiě)?yīng)聘者詳細(xì)而具體地描述自己的行為和想 法而不要依賴(lài)他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì) 簡(jiǎn)歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹。其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。當(dāng)你面對(duì)著大堆要瀏覽的簡(jiǎn)歷 ，使用兩步法來(lái)處理它。 第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。需特別留意簡(jiǎn)歷中的如下方面 表示工作成果的信息；例

29、如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位 持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展 與職位一致的職業(yè)目標(biāo) 簡(jiǎn)歷的結(jié)構(gòu)樣式 1.4簡(jiǎn)歷篩選第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細(xì)微的差別。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。 瀏覽簡(jiǎn)歷時(shí)，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點(diǎn)的地方，如： 對(duì)教育背景的過(guò)多介紹（可能沒(méi)什么工作經(jīng)驗(yàn)） 背景中明顯的缺口 個(gè)人信息過(guò)多（可能沒(méi)什么工作經(jīng)驗(yàn)） 只提及工作和職位，對(duì)于成果只字未提經(jīng)過(guò)篩選將簡(jiǎn)歷分類(lèi)：拒絕類(lèi)、基本類(lèi)、重點(diǎn)類(lèi)拿到一份簡(jiǎn)歷應(yīng)該看什么？拿到一份簡(jiǎn)歷應(yīng)該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認(rèn)真？語(yǔ)法？文字錯(cuò)誤？生涯結(jié)構(gòu)：時(shí)間連貫一致性？經(jīng) 驗(yàn)：事業(yè)進(jìn)程邏輯？過(guò)去做了什么？完成/執(zhí)行/管理 參與/建議/熟悉？

30、教育培訓(xùn)：教育水準(zhǔn)？專(zhuān)業(yè)證書(shū)？相關(guān)性？參加組織：專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)？證 明 人：推薦函？證明人？面試開(kāi)始階段面試開(kāi)始階段正式面試階段正式面試階段結(jié)束面試階段結(jié)束面試階段面試評(píng)價(jià)階段面試評(píng)價(jià)階段面試準(zhǔn)備階段面試準(zhǔn)備階段一、面試前的準(zhǔn)備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過(guò)人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車(chē)間真大，像個(gè)迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問(wèn)了七、八個(gè)人，才找到了我要找的部門(mén)。我進(jìn)來(lái)的時(shí)候，這個(gè)部門(mén)的李經(jīng)理正在和一個(gè)員工談話(huà)，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時(shí)間與我交談。交談的過(guò)程中，李經(jīng)理桌上的電話(huà)不時(shí)響起：有人告訴李經(jīng)理某種

31、材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個(gè)會(huì)很重要，千萬(wàn)要參加。還有他的秘書(shū)拿來(lái)一扎單子讓他簽字。我們的談話(huà)不時(shí)中斷，再加上外面過(guò)道上貨車(chē)走過(guò)的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機(jī)吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！庇懻摚阂陨蟽?nèi)容說(shuō)明了什么問(wèn)題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個(gè)什么樣的面試環(huán)境。 （1） 場(chǎng)地布置 安靜不被干擾的； 私人保密的； 氛圍的營(yíng)造； 候考人員的等待場(chǎng)地； （2） 工具、資料 面試開(kāi)始前，每位主考官手中應(yīng)有上列材料： 面試程序表；應(yīng)聘者個(gè)人資料；結(jié)構(gòu)化問(wèn)題表；應(yīng)聘者的面試評(píng)價(jià)表。每位應(yīng)聘者的評(píng)分

32、表要單獨(dú)成面。 （3） 時(shí)間安排 面試應(yīng)安排在雙方不受干擾的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行；并在相對(duì)集中的時(shí)間內(nèi)連續(xù)進(jìn)行，一交次完成。 （4） 接待程序 明確應(yīng)聘者由誰(shuí)接待，由誰(shuí)引導(dǎo)；如果在不同的地方進(jìn)行二個(gè)以上項(xiàng)目的測(cè)驗(yàn)，在時(shí)間安排上應(yīng)注意銜接。 （5）面試方式的選擇： A、集體面試：座談方式： 適合候選人比較多的初選無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細(xì)進(jìn)行比較考察人員整體能力無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式設(shè)計(jì)： 選擇討論的主題：應(yīng)該是有關(guān)職務(wù)要求的內(nèi)容；應(yīng)該是沒(méi)有明顯答案傾向的；應(yīng)該滿(mǎn)足對(duì)候選人多方面評(píng)價(jià)的；應(yīng)該能夠引起大家討論興趣的。 人員控制在10人左右 時(shí)間不低于1小時(shí)B、一對(duì)一面試 適用于各種情況的初選和復(fù)選

33、 主試人可以是一個(gè)，也可以是多人 時(shí)間一般為30-40分鐘 提出的問(wèn)題一般在15個(gè)左右 候選人的面試時(shí)間應(yīng)錯(cuò)開(kāi)安排 注意候選人在等待面試時(shí)的表現(xiàn)（6）面談?dòng)?jì)劃開(kāi)始前思考三個(gè)問(wèn)題：如何開(kāi)始？需要多長(zhǎng)時(shí)間？準(zhǔn)備問(wèn)哪些問(wèn)題？介紹 讓?xiě)?yīng)聘者介紹自己； 招聘者自我介紹； 介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體 開(kāi)始發(fā)問(wèn)，獲取信息； 介紹公司情況； 其他需要了解的情況； 下一步的安排； 回答應(yīng)聘者的提問(wèn)；結(jié)束面試 友好的結(jié)束； 評(píng)估面試者； 結(jié)構(gòu)化面試 是在面試之前，已經(jīng)有一個(gè)固定的框架或問(wèn)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個(gè)面試的進(jìn)行，按照設(shè)計(jì)好的問(wèn)題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問(wèn)，嚴(yán)格按照這個(gè)框架對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者分別作相同的提問(wèn)

34、。 缺點(diǎn)談話(huà)方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。 優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)考官的要求較少 行為描述面試行為描述面試（行為描述面試（BDBD） 假設(shè)前提假設(shè)前提 A. 一個(gè)人過(guò)去的行為能預(yù)示其未來(lái)的行為 B. 說(shuō)和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對(duì)外來(lái)表現(xiàn)的承諾 1）開(kāi)放式問(wèn)題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時(shí)間您做些什么？2）封閉式問(wèn)題回答“是”或“不是”例如：是不是您負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的組織工作？3）假設(shè)式問(wèn)題假設(shè)一種狀況，問(wèn)對(duì)方如何處理例如：如果您很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有取得進(jìn)

35、展，您會(huì)怎樣處理？4）肯定澄清用自己的語(yǔ)言將了解的信息重述一次，澄清對(duì)方的意思。例如：你的意思是說(shuō)你絕對(duì)不會(huì)放棄？5）細(xì)分證實(shí)從廣泛的問(wèn)題漸漸細(xì)分得到一個(gè)肯定的答復(fù)。例如：談一談你同時(shí)處理多個(gè)復(fù)雜問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)? 你如何安排時(shí)間上的沖突？ 你的意思是說(shuō)，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？問(wèn)的技巧問(wèn)的技巧STARSTAR是什么是什么定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。Situation：情景Task：任務(wù)Action：怎樣行動(dòng)Result：結(jié)果 對(duì)過(guò)去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能聽(tīng)的技巧：面試訪談聽(tīng)的技巧：面試訪談STARSTAR原則原則完

36、整的完整的STARSTAR：包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果部分的部分的STARSTAR：缺一部分或更多部分的STAR假的假的STARSTAR：反映應(yīng)聘者的情感或意見(jiàn)，或是模糊的理論STARSTAR的三種類(lèi)型的三種類(lèi)型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結(jié)果如何？分析下列信息屬于哪一類(lèi)的STAR？1、“我認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是策劃銷(xiāo)售方案，通過(guò)向客戶(hù)推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)即定的銷(xiāo)售目標(biāo)。這里面市場(chǎng)信息的搜集和銷(xiāo)售策劃最重要。”2、“剛進(jìn)公司的時(shí)候，我負(fù)責(zé)愛(ài)立信交換產(chǎn)品的維護(hù)工作。我通過(guò)學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請(qǐng)教，在3個(gè)月的實(shí)習(xí)期里順利完成任務(wù)。”3、“我最大的成就是負(fù)責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。”4

37、、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗(yàn)貨，沒(méi)有機(jī)會(huì)接觸技術(shù)。”案例分析發(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動(dòng)本人對(duì)所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結(jié)果一個(gè)行為事件能表現(xiàn)出幾個(gè)相關(guān)的素質(zhì)一個(gè)行為事件能表現(xiàn)出幾個(gè)相關(guān)的素質(zhì)行為事件訪問(wèn)技巧行為事件訪問(wèn)技巧從好的事件開(kāi)始。讓?xiě)?yīng)聘者先非常簡(jiǎn)單地描敘關(guān)鍵事件的概要。在應(yīng)聘者詳細(xì)講完一個(gè)工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。引導(dǎo)應(yīng)聘者按事件發(fā)生的時(shí)間順序來(lái)報(bào)告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報(bào)告中有跳躍，就提出問(wèn)題請(qǐng)其提供詳細(xì)的資料。讓?xiě)?yīng)聘者講敘過(guò)去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說(shuō)明。探

38、求細(xì)節(jié)、刨根問(wèn)底。面試者使用非常簡(jiǎn)單的問(wèn)話(huà)引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓?xiě)?yīng)聘者講過(guò)去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問(wèn)清楚我們是指誰(shuí)。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時(shí)的情景中做了什么。追問(wèn)應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個(gè)決定的？”或“您當(dāng)時(shí)是怎么想的？”如果應(yīng)聘者在面試中變得很情緒化，就暫時(shí)停止發(fā)問(wèn)直到其平靜下來(lái)為止。如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過(guò)自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個(gè)完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。 不要過(guò)多地重復(fù)應(yīng)聘者的話(huà)。一來(lái)得不到新的信息，二來(lái)很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問(wèn)題。不要給應(yīng)聘者過(guò)多地限定報(bào)告的范圍。不要給應(yīng)聘

39、者提供過(guò)多建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢(xún)意見(jiàn)，可順勢(shì)將問(wèn)題返還。三、面試評(píng)價(jià)三、面試評(píng)價(jià)面試常見(jiàn)錯(cuò)誤面試常見(jiàn)錯(cuò)誤面試目的不明確；不清楚合格者應(yīng)具備的條件；面試缺少整體結(jié)構(gòu)；偏見(jiàn)影響面試；v第一印象；v對(duì)比效應(yīng)；v暈輪效應(yīng)；v錄用壓力； 人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題v簡(jiǎn)歷并不能代表本人v工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要v不要忽視求職者的個(gè)性特征v讓?xiě)?yīng)聘者更多地了解組織v給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)v注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者v關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者）v慎重做出決定v考官要注重自身的形象考核表應(yīng)該包括：考核表應(yīng)該包括：1、應(yīng)聘者的姓名、應(yīng)聘來(lái)源和面試地點(diǎn)2、面試考核的重點(diǎn)內(nèi)容與考核要素3、

40、面試評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與等級(jí)4、評(píng)語(yǔ)欄5、考核人簽字和日期欄如何填寫(xiě)面試意見(jiàn)如何填寫(xiě)面試意見(jiàn)以下是三位面試人填寫(xiě)的面試意見(jiàn)：評(píng)語(yǔ)一：綜合素質(zhì)較好。評(píng)語(yǔ)二：聲音大，適合做市場(chǎng)。評(píng)語(yǔ)三：此生理論基礎(chǔ)扎實(shí)，動(dòng)手能力強(qiáng)。作為電路小組組長(zhǎng)，有一定組織合作能力。喜愛(ài)電路設(shè)計(jì)，使自己的小組獲得校競(jìng)賽二等獎(jiǎng)。肯鉆研，愛(ài)做技術(shù)，聰明好學(xué)，建議錄用為部業(yè)務(wù)部設(shè)計(jì)人員。2、績(jī)效管理體系實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題一：?jiǎn)栴}一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為； 問(wèn)題二：?jiǎn)栴}二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專(zhuān)業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問(wèn)

41、題三：?jiǎn)栴}三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確；2.12.1企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題四：?jiǎn)栴}四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門(mén)的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問(wèn)題五：?jiǎn)栴}五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題六：?jiǎn)栴}六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問(wèn)題七：?jiǎn)栴}七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問(wèn)題八：?jiǎn)栴}八：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問(wèn)題九：?jiǎn)栴}九：績(jī)效管

42、理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問(wèn)題十：?jiǎn)栴}十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮；“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）“績(jī)效”=“做了什么” +“能做什么”2.3 2.3 績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績(jī)效。績(jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程。 績(jī)效管理是指管理者與員工雙方

43、就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過(guò)程?？?jī)效管理的定義績(jī)效管理的定義績(jī)效管理首先是管理（不是人力資源部的專(zhuān)利） 涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。績(jī)效考評(píng)

44、績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效？績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）（細(xì)化到每個(gè)職位）HRHR及管理者及管理者共同的責(zé)任共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門(mén)特色、職能特色）（根據(jù)部門(mén)特色、職能特色）部門(mén)管理者部門(mén)管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者績(jī)效管理的宣傳和培

45、訓(xùn)者人力資源部人力資源部管理者需要做的：管理習(xí)性和管理做法的改變，變“救火隊(duì)員”為“教練員+裁判員”；責(zé)任意識(shí)；保證下屬成功是管理者的責(zé)任，管理者與員工應(yīng)當(dāng)是績(jī)效伙伴關(guān)系；服務(wù)意識(shí)；績(jī)效提高中的每一個(gè)方面都應(yīng)該為組織成員服務(wù)，服務(wù)原則是對(duì)績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程最有力的檢查手段之一。管理者應(yīng)當(dāng)思考每一次溝通、每一份報(bào)告為員工帶來(lái)了什么。信任原則；明確責(zé)任是雙方的，高層管理者必須下放責(zé)任，中基層管理者必須接受并承擔(dān)責(zé)任，要營(yíng)造一個(gè)每個(gè)人都感到應(yīng)該對(duì)他所負(fù)責(zé)的事項(xiàng)承擔(dān)責(zé)任并按此責(zé)任采取行動(dòng)的環(huán)境。“唯有此，我們才能真正理解績(jī)效管理的涵義”績(jī)效管理：是以績(jī)效考核為主體的對(duì)員工達(dá)到何種目標(biāo),和為什么要達(dá)到此種

46、目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)與承諾,以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理不是管理者不得不去完成的一項(xiàng)工作，而是管理者進(jìn)行有效管理必須掌握的管理工具和管理手段。2.52.5績(jī)效管理的流程績(jī)效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段績(jī)效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效輔導(dǎo)階段績(jī)效考核及反饋階段明確績(jī)效考核目標(biāo)，即績(jī)效目標(biāo)+衡量標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、信息收集及反饋渠道 考核者與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)績(jī)效管理的三階

47、段績(jī)效管理的三階段考核效標(biāo)通常分為三類(lèi)：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類(lèi)效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。2.5.12.5.1績(jī)效計(jì)劃階段績(jī)效計(jì)劃階段與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績(jī)效考評(píng)可以分為三個(gè)類(lèi)型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)為主，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考

48、評(píng)員工的工作行為為主，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。效果主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核的區(qū)別“素質(zhì)考核”與“業(yè)績(jī)考核”要先分后合； “業(yè)績(jī)”本身是客觀的東西，只適合“考核”，不適合“考評(píng)”； “業(yè)績(jī)”與“素質(zhì)”評(píng)價(jià)的周期不同； “業(yè)績(jī)”考核與“素質(zhì)”考評(píng)混于一處，也使被考核者無(wú)法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。 不同緯度評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn)不同緯度評(píng)價(jià)的優(yōu)缺點(diǎn) 360度反饋評(píng)價(jià)具有全面性的特征，評(píng)價(jià)者來(lái)自于不同層面的群體，對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。但是360度反饋評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)

49、是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應(yīng)用于素質(zhì)測(cè)評(píng)，不能替代業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。 上級(jí)直接考評(píng)中，管理人員對(duì)被考評(píng)者承擔(dān)直接的領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)督責(zé)任，對(duì)下屬是否達(dá)到預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)等實(shí)際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進(jìn)行考評(píng)，所以，業(yè)績(jī)考評(píng)一般以上級(jí)主管考評(píng)為主。業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門(mén)KPI部門(mén)/子部門(mén)KPI員工績(jī)效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。績(jī)效目標(biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。涉及的內(nèi)、外部客戶(hù)涉及的內(nèi)、外

50、部客戶(hù) 主要職責(zé)與內(nèi)容主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門(mén)員工協(xié)助人力資源部?jī)?nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問(wèn)題咨詢(xún)IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門(mén)管理部門(mén)資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問(wèn)，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源部秘書(shū)涉及的內(nèi)、外部客戶(hù)分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程分解、確定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程發(fā)約人：營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算質(zhì)詢(xún)和匯總業(yè)績(jī)合同通過(guò)對(duì)關(guān)鍵 假設(shè)的討論， 達(dá)成一致雙方簽署業(yè)績(jī)合同的 利益是一致的發(fā)約人希望明確受 約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī) 和薪

51、酬有明確的考 核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需 要一定努力才能幫到 的：“拔高指標(biāo)”受約人：大客戶(hù)部主任提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、工作人員的討論是一個(gè)重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題某些指標(biāo)未層層分解一個(gè)指標(biāo)由多個(gè)部門(mén)、責(zé) 任劃分不清下級(jí)部門(mén)背多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)、 領(lǐng)導(dǎo)若全背則導(dǎo)致了指標(biāo) 過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標(biāo)或戰(zhàn)略?xún)A向解決方案列出指標(biāo)、涉及流程/工作， 尋找相關(guān)職能部門(mén)承擔(dān)該 指標(biāo)（e.g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過(guò)權(quán)重的橫向比較，用大 權(quán)重明確主要責(zé)任，小權(quán)重 明確次要責(zé)任（ e.g.應(yīng)收帳 款周轉(zhuǎn)次數(shù) ）抓住最主要的一

52、個(gè)指標(biāo)由領(lǐng) 導(dǎo)責(zé)任，從而明確部門(mén)的工 作重點(diǎn)（ e.g.大客戶(hù)ARPU ）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（ e.g.成本貢獻(xiàn)率 ）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解有利于KPI的實(shí)施與落實(shí)通過(guò)上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo)通過(guò)上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入公司整體的目標(biāo) 期望在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 上建立的各層面 初步確定的目標(biāo)各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì) 劃初稿各部門(mén)主要業(yè)績(jī) 的歷史表現(xiàn)會(huì)議目的：確定分公司、各部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定參與者： 分公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部主任、人力 資源部主任、各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)間： 12月，歷時(shí)約6小時(shí)具體內(nèi)容： 每個(gè)部門(mén)匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總 經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著得分析

53、 差距原因 總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以 及的資源（資本與人力）進(jìn)行挑戰(zhàn) 其它與會(huì)者提出質(zhì)詢(xún) 各部門(mén)負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回 答質(zhì)詢(xún) 如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA） 的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配 如有問(wèn)題，提出并同意具體解決方案 最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出確認(rèn)整體及 公司的目標(biāo)， 簽訂業(yè)績(jī)合 同開(kāi)始準(zhǔn)備修 改并最終確 定為守成目 標(biāo)的行動(dòng)計(jì) 劃KPIKPI制定在實(shí)際操作中步驟制定在實(shí)際操作中步驟1.1 價(jià)值樹(shù)指標(biāo)分解1.2 崗位工作常規(guī)指標(biāo)1.3 短期重點(diǎn)指標(biāo)1.4 集體指標(biāo)1.5 防范性（扣分）指標(biāo)通過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗

54、位工作的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進(jìn)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門(mén)有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門(mén)共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度確保流程正常運(yùn)作營(yíng)銷(xiāo)收入 應(yīng)收帳款周數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本 電話(huà)卡銷(xiāo)售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX 黃頁(yè)收入ARPU維護(hù)成本 障礙處理及時(shí)率 業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性設(shè)備完好率 客戶(hù)滿(mǎn)意度 法律糾紛處理能力壞線率 出帳及時(shí)率 會(huì)計(jì)邱告及時(shí)性預(yù)算偏差率 電話(huà)調(diào)度及時(shí)率 考核工作完成情況市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音） 使用時(shí)間（分鐘）話(huà)務(wù)量

55、增長(zhǎng) 呼叫接通率用戶(hù)數(shù)增長(zhǎng) 收入增長(zhǎng)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本EBITDA 關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問(wèn)題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開(kāi)通及時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標(biāo)來(lái)源/KRA或CSF說(shuō)明舉例KPIKPI羅列實(shí)例羅列實(shí)例KPI列表：財(cái)務(wù)類(lèi)： 公司資本回報(bào)率 凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率 EBITDA 營(yíng)銷(xiāo)成本 投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)類(lèi)： 大客戶(hù)收入/總收入中小客戶(hù)收入/總收入個(gè)人客戶(hù)收入/總收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率中小企業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)為大客戶(hù)數(shù)客戶(hù)滿(mǎn)意度新渠道收入份額人員管理類(lèi)： 銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類(lèi)：

56、安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）（否決） 重大障礙頭腦風(fēng)暴KPIKPI篩選篩選2.1完全不可控指標(biāo)2.2完全不可測(cè)的定量指標(biāo)2.3影響不太大的指標(biāo)2.4重復(fù)指標(biāo)，無(wú)特別存在 價(jià)值2.5已過(guò)時(shí)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場(chǎng)占有率新渠道收入份額銷(xiāo)售人員時(shí)間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率（與營(yíng)銷(xiāo)收入重復(fù)）EBITDA（其中控部分與營(yíng)銷(xiāo)收入， 營(yíng)銷(xiāo)成本重復(fù)）投訴率（與客戶(hù)滿(mǎn)意度重復(fù)）公司資本回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率計(jì)費(fèi)處理準(zhǔn)確率公話(huà)設(shè)備完好率黃頁(yè)資源準(zhǔn)確率投資回報(bào)率業(yè)務(wù)受理量意見(jiàn)廣告貢獻(xiàn)4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩

57、選的工作包括去除舉例然后按然后按KPIKPI選擇的原則進(jìn)行二次篩選選擇的原則進(jìn)行二次篩選 一次篩選后KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入營(yíng)銷(xiāo)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶(hù)收入/總收入中小客戶(hù)收入/總收入個(gè)人客戶(hù)收入/總收入中小企業(yè)客戶(hù)轉(zhuǎn)為大 客戶(hù)數(shù)語(yǔ)音市場(chǎng)占有率客房滿(mǎn)意度總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)關(guān)鍵人員流失率 （無(wú)） KPI選擇原則指標(biāo)數(shù)量控制在510個(gè)選擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響較大的指標(biāo)可控性要強(qiáng)不要計(jì)算過(guò)于復(fù)雜如為符合投資者要求必須列出，但可測(cè)性可控性不強(qiáng)或有重復(fù)的指標(biāo)，可作為監(jiān)控指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)：服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi)：人員管理類(lèi)：內(nèi)部管理類(lèi)：最終KPI列表凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收

58、帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶(hù)收入/總收入客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)健人員流失率（無(wú)）財(cái)務(wù)類(lèi)：服務(wù)經(jīng)營(yíng)類(lèi)：人員管理類(lèi)：內(nèi)部管理類(lèi)：確定權(quán)重確定權(quán)重4、修改確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說(shuō)明3.1確定分類(lèi)權(quán)重3.2評(píng)定各KPI對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響（主要針對(duì)指標(biāo)分解）3.3評(píng)定各KPI的可控性3.4評(píng)定各KPI的可測(cè)性3.5評(píng)定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整前后端財(cái)務(wù)分類(lèi)指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門(mén)財(cái)務(wù)類(lèi)權(quán) 重稍小一些，否決類(lèi)指標(biāo)不給權(quán)重（詳見(jiàn)第一部分基本 原則綜述權(quán)重部分）定量測(cè)量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準(zhǔn)計(jì)算

59、復(fù)雜，一般不推薦，專(zhuān)家評(píng)定大致估算專(zhuān)家評(píng)定大致估算專(zhuān)家評(píng)定大致估算按對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測(cè)性權(quán) 重15%，對(duì)各指標(biāo)三方面評(píng)估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類(lèi)權(quán)重通常權(quán)重最小不 小于5%，最大不超過(guò)30%（5%30%）為計(jì)算簡(jiǎn)化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調(diào)到25%），同 時(shí)根據(jù)3.6，對(duì)所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整確定各確定各KPIKPI初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重初步權(quán)重，并進(jìn)行簡(jiǎn)單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類(lèi)權(quán)重70%20%10%指標(biāo)類(lèi)別財(cái)務(wù)類(lèi)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類(lèi)人員管理類(lèi)內(nèi)部管理類(lèi)具體指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率營(yíng)銷(xiāo)收入收入增長(zhǎng)率預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)

60、次數(shù)營(yíng)銷(xiāo)成本大客戶(hù)收入/總收入大客戶(hù)ARPU*客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)占有率（語(yǔ)音）*總話(huà)務(wù)量增長(zhǎng)*關(guān)鍵人員流失率（無(wú)）權(quán)重計(jì)算公式指標(biāo)權(quán)重=（對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響*60%+可控性*+25%+可測(cè)性*15%）分類(lèi) 該類(lèi)所有指標(biāo)的總加權(quán)得分 60%對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響25%可控性可控性15%可測(cè)性可測(cè)性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改確認(rèn)修改確認(rèn)主要工作4.1 將各