海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商知識講解

1、精品文檔海爾集團是全球領先的整套家電解決方案提供商和虛實融合通路商。公司 1984 年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來， 海爾堅持以用戶需求為中心的 創(chuàng)新體系驅動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展， 從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集 體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。 2012 年，海爾集團全球營業(yè)額 1631 億元， 在全球 17 個國家擁有 8 萬多名員工，海爾的用戶遍布世界 100 多個國家和地區(qū)。在白色家電領域， 海爾是世界白色家電第一品牌。 海爾集團持有多個與消費者生活息息相關 的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計， 海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌 （數(shù)據(jù)來源： 歐睿國際 Euromonitor ）。全球

2、管理咨詢公司波士頓公布的 “2012年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè) 50 強”榜單中，海爾排名第八位，與蘋果、谷歌等一起進入十強，是唯一進入前十名的中國企 業(yè)。 在互聯(lián)網時代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和 市場拓展，截止 2012 年，累計申報 13952 項技術專利，獲授權 專利 8987 項；海爾共組織研究、 提報了 84項國際標準提案， 其 中 28 項已經發(fā)布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的 家電企業(yè)。海爾致力于成為時代的企業(yè)， 適時進行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適 應時代的變遷和發(fā)展， 先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、 全球化品牌戰(zhàn)略、網絡化戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日

3、清管理法、 OEC 管理模式、市場鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。 在互聯(lián)網時代，海爾實施兩個戰(zhàn)略轉型：企業(yè)轉型，從 “賣產品 ”轉變 為“賣服務 ”；商業(yè)模式轉型，從傳統(tǒng)商業(yè)模式轉型為人單合一雙贏模 式。海爾組織結構應需而變， 從傳統(tǒng)的 “正三角 ”轉變?yōu)?“倒三角”組織， 形成以自主經營體為基本創(chuàng)新單元的扁平化節(jié)點閉環(huán)網狀組織結構， 讓每個員工直面市場， 更加敏捷快速地獲取并滿足碎片化、 個性化的 用戶需求。世界著名的商學院、管理專家認為，海爾的人單合一雙贏 模式具有顛覆性、 首創(chuàng)性和領先性的特點， 是對傳統(tǒng)管理理論的突破， 有可能破解全球企業(yè)界的管理難題。海爾正在通過人單合一雙贏模式創(chuàng)

4、新，成為互聯(lián)網時代領先的全球化品牌。2012 年 8 月 8 日，第六屆中國品牌節(jié)揭曉年度品牌中國總評榜， 海爾榮獲 “ 2012品牌中國華 譜獎”，連續(xù)六年獲此殊榮。 2012年08月13日，財富中文網發(fā)布了 “2012 最具創(chuàng)新力的中國公司 ”榜單，海爾集團再度上榜。在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的 “日事日畢，日清日高 ”的“ OEC(”O(jiān)verall Every Control and Clear )管理模式、 “市場鏈 ” 管理及適應互聯(lián)網時代的 “人單合一雙贏 ”模式引起國際管理界高度關注 。2012 年 03 月 24 日，“ 2012年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會 ”在北京舉行， 海爾 “

5、以自主經營體為基 礎的人單合一管理 ”模式在全國 451 項管理項目中脫穎而出，獲得國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果 獎一等獎第一名。海爾將繼續(xù)發(fā)揚 “創(chuàng)造資源、美譽全球 ”的企業(yè)精神和 “人單合一、速決速勝 ”的工作作風，深 入推進信息化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過 “虛實網結合的零庫存下的 即需即供 ”商業(yè)模式創(chuàng)新， 努力打造滿足用戶動態(tài)需求的體系， 一如既往地為用戶不斷創(chuàng)新， 創(chuàng)出中華民族自己的世界名牌！2一般企業(yè)做法：只注重產量，而忽視了質量海爾創(chuàng)新做法：沒有盲目上產量，而是嚴抓質量 海爾管理創(chuàng)新：實施全面質量管理，要么不干，要干就干第上個世紀八十年代， 正值改革開放初期， 很多

6、企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術和設備， 包括 海爾。那時，家電供不應求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產量而不注重質量。海爾沒有盲 目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了 “要么不干，要干就干第一 ”。當家電 市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植 的模式。1985 年，一位用戶來信反映海爾冰箱有質量問題， 張瑞敏讓員工用大錘親自砸毀 76 臺有缺 陷的冰箱，砸醒了員工的質量意識。這把大錘已被國家博物館收藏。多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段( 19911998)：海爾文化激活 “休克魚 ” 時代機遇：國家鼓勵兼并

7、重組海爾文化激活休克魚般企業(yè)做法：兼并后發(fā)展不下去；反對多元化發(fā)展海爾創(chuàng)新做法：兼并國內多家家電企業(yè)海爾管理創(chuàng)新：實施 OEC管理模式，海爾文化激活休克魚上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國 內十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實行 OEC (Overall EveryCo

8、ntrol and Clear )管理法，即每人每天對每件 事進行全方位的控制和清理，目的是 日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的 基石。1998年，哈佛大學把 海爾文化激活休克魚”寫入教學案例，邀請張瑞敏參加案例的研討。 張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1998 2005):走出國門，出口創(chuàng)牌時代機遇：中國加入 WTO美國海爾總部一般企業(yè)做法：出口創(chuàng)匯，走出去又退回來做訂牌海爾創(chuàng)新做法：出口創(chuàng)牌，海外建立三位一體”本土化模式海爾管理創(chuàng)新：實施 市場鏈”流程再造，走出國門，出口創(chuàng)牌上個世紀九十年代末，中國加入WTO,很多企業(yè)響應中央號召走出去，但出去之

9、后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出 走出去、走進去、走上去”的三步走”戰(zhàn)略，以先難后易”的思路，首先進入發(fā) 達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的三位一體"本土化模式。這一階段，海爾推行 市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。美國海爾大廈位于美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建筑是紐約的標志性建筑，現(xiàn)在成為了海爾在美國的總部。全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段

10、(2005年一2012年)：創(chuàng)造互聯(lián)網時代的全球化品牌時代機遇：互聯(lián)網的發(fā)展加里哈默與張瑞敏一般企業(yè)做法：以企業(yè)為中心賣產品海爾創(chuàng)新做法：以用戶為中心賣服務海爾管理創(chuàng)新：探索人單合一雙贏”商業(yè)模式互聯(lián)網時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的生產一庫存一銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從 以企業(yè)為中心賣產品”轉變?yōu)?以用戶為中心賣服務 ”即用戶驅動的 即 需即供”模式?；ヂ?lián)網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、 制造、營銷資源，創(chuàng)全球化

11、品牌。 這一階段，海爾探索的互聯(lián)網時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是人單合一雙贏”模式。2010年，張瑞敏在美國與世界頂級的管理大師邁克爾波特和加里哈默交流海爾人單合一雙贏模式。兩位管理大師對海爾人單合一雙贏的自主經營體的實踐給予了高度評價，加里哈默（左）認為海爾推進的自主經營體創(chuàng)新是超前的。網絡化戰(zhàn)略階段（2012年一）時代機遇：互聯(lián)網的發(fā)展IMD管理思想領袖獎一般企業(yè)做法：以自身為中心的傳統(tǒng)型企業(yè) 海爾創(chuàng)新做法：互聯(lián)網時代的平臺型企業(yè) 海爾管理創(chuàng)新：繼續(xù)探索人單合一雙贏”商業(yè)模式互聯(lián)網時代的到來顛覆了傳統(tǒng)經濟的發(fā)展模式，而新模式的基礎和運行則體現(xiàn)在網絡化上，市場和企業(yè)更多地呈現(xiàn)出網絡化特征。在海爾

12、看來，網絡化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。2012年12月，瑞士洛桑IMD商學院院長多米尼克 特平將“ IMDT理思想領袖獎”頒發(fā)給了 海爾（2張）編輯本段產品分類家電通訊IT數(shù)碼產品家電家居家居集成智能家居軟件物流金融保險房地產數(shù) 字家庭生物制藥醫(yī)療設備編輯本段品牌價值中國最有價值品牌研究，始于 1994 年，由睿富全球排行榜資訊集團與北京名牌資產評估有 限公司共同研究并發(fā)布，自 2002 年海爾集團以 489 億元（人民幣）的品牌價值首次問鼎中 國最有價值品牌榜首以來， 2012 年，海爾集團以 962.8 億元（人民幣）連續(xù) 11 年蟬聯(lián)

13、中國 最有價值品牌。海爾品牌價值走勢（單位：億元） 編輯本段海爾財務管理研發(fā)課程 背景歷時整整 6 個月，安越資深財務顧問團隊與海爾財務管理團隊組成了專題項目組， 密切合作， 深入研究，梳理并總結了從 2006 年到 2012 年期間海爾財務管理體系實施的一系列變革措 施。同時，通過項目組對海爾 “人單合一雙贏模式 ”的成功因素的深入解讀和研究，呈現(xiàn)出財 務管理變革對企業(yè)商業(yè)模式和經營成果的重要作用， 并且項目組對海爾財務管理變革中重要 的環(huán)節(jié)和突出成果也進行了總結， 尤其是 “海爾財務共享管理 ”和“海爾營運資金管理 ”更是值 得中國企業(yè)學習和借鑒的卓越管理典范7 。海爾CFO寄語六年來，

14、海爾財務一直致力于能夠以規(guī)劃未來的能力引領業(yè)務發(fā)展， 真正成為海爾戰(zhàn)略的承 接者、管理模式的建設者。 與此同時， 我們也希望海爾財務變革的成果也能像海爾美好生活 產品一樣，為業(yè)界的朋友們提供一些可以借鑒的經驗，履行 “真誠到永遠 ”的社會責任。 海爾財務管理體系變革 在海爾實現(xiàn)人單合一雙贏模式的道路上，財務管理體系成為承接戰(zhàn)略和推行戰(zhàn)略的建設者。 這個變革是一個系統(tǒng)工程， 只考慮其中的任何一方面都是不能走向最后成功的。 這個系統(tǒng)工 程包括戰(zhàn)略、組織、流程、驅動機制的全面變革，并在海爾 “人單合一雙贏 ”管理模式發(fā)展下 不斷優(yōu)化。規(guī)劃未來引領雙贏的財務戰(zhàn)略目標、 精準的財務角色定位、 滿足需求的

15、資源配置、 強大的風險管控和信息管理系統(tǒng)是海爾財務管理體系變革的重要特征和成功因素。 營運資金的重要性對任何一家企業(yè)都是不言而喻的， 如何實現(xiàn)營運資金管理的效率、 效益最 大化和風險管控，是每一家企業(yè)都在尋找的答案。海爾作為一家全球化運營企業(yè)， 從滿足客戶需求出發(fā)， 通過全流程和全價值鏈的資金運營管 理，著眼于實現(xiàn)盈利和現(xiàn)金利潤的雙增長， 不斷調整營運資金的效率、 效益和風險控制以達 到最優(yōu)的經營模式，逆勢實現(xiàn)了資金管理的二高：高效率和高效益；一低：風險低，并以此 帶動新一輪的商業(yè)模式與運營機制的創(chuàng)新，營造了客戶、供應商、企業(yè)自身多贏的局面。 海爾識別標志的三次演變海爾商標的演變是海爾從中國走

16、向世界的見證。 海爾的故事， 就是一部中國企業(yè)商標創(chuàng)業(yè)史。 編輯本段企業(yè)文化海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。 它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。 海 爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以 市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化 本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的 目標是創(chuàng)中國的世界名牌， 為民族爭光。 這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求 完美地結合在一起， 每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名

17、牌大目標的過程中， 充分實現(xiàn)個人 的價值與追求。張瑞敏張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到無”比 有”更重要、 無”勝 有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。 一切成功 的企業(yè)家都是經營哲學家。 著名經濟學家艾豐為 張瑞敏如是說 一書寫序，題目就是：不 用哲學看不清海爾。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只

18、要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世 界做出貢獻 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言 更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求海爾員工不斷接受創(chuàng)新管理的培訓創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的 戰(zhàn)略發(fā)展階段-全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向, 海爾將開始企業(yè)精神和工作作風的新一輪升級創(chuàng)新。 第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌； 第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)； 第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。 海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整， 海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！ 2 編

19、輯本段服務理念先賣信譽后賣產品： 質量是產品的生命， 信譽是企業(yè)的根本， 產品合格不是標準， 用戶滿意 才是目的。營銷不是 “賣”而是 “買”，是通過銷售產品的環(huán)節(jié)樹立產品美譽度， “買”到用戶忠 誠的心。浮船法：只要比競爭對手高一籌， “半籌 ”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市 場主動權。只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業(yè)的經營目 標應緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引 導消費來領先市場。市場不變的法則是永遠在變：我們要根據(jù)永遠在變的市場不 斷提高目標。創(chuàng)造未來：創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足 用戶個性化需求；就是用 “心 ”工作，對產品用心，

20、對用戶用 心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公 司專家所言： “在海爾國際化進程中， 一定會以一個不斷創(chuàng)造 感動、 極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象， 啟動美好未來！1、“人人是人才，賽馬不相馬 ”你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺?，F(xiàn)在缺的不是人才， 而是出人才的機制。 管理者的責任就是要通過搭建 “賽馬場 ”為每個員工 營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才； 三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才 “三工 并存，動態(tài)轉換 ”的機制。在干部制度上，海爾對

21、中層干部分類考核，每一位干部的職位都 不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力， 讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力， 這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。2、授權與監(jiān)督相結合 海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗?！霸谖灰芸?”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是 集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避 免違法違紀。 “升遷靠競爭 ”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系， 讓優(yōu)秀的人 才能夠順著這個體系上來， 讓每個人既感到有壓力， 又能夠盡情施展才華， 不至于埋沒人才。 “屆滿應輪崗 ”是指主要干部在一個部門的時間應有任期， 屆滿之后輪換部門。 這樣做是防止 干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。 輪流 制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會， 成為多面手， 為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。3. 人材、人才、人財 張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析， 他提出企業(yè)里人